- Aufgrund einer Struktur zur Filterung von Informationen innerhalb der Organisation erfährt das Management von der Unzufriedenheit der Ingenieure oft erst nach deren Kündigungsmitteilung; dann ist es bereits zu spät, um eine oft schon Monate zuvor getroffene Wechselentscheidung rückgängig zu machen
- Der wahre Grund, warum Ingenieure gehen, ist nicht das Gehalt, sondern die Erfahrung, dass technische Urteile ignoriert werden, nicht abtragbare technische Schulden und der Einsatz für sinnlose Arbeit
- Mittlere Führungskräfte versuchen, Probleme auf ihrer eigenen Ebene zu lösen, und verstehen das als Professionalität; tatsächlich wirkt es jedoch als Unterdrückung von Informationen
- Skip-Level-Gespräche (wenn Führungskräfte direkt mit Ingenieuren niedrigerer Ebenen sprechen) werden unter dem Vorwand gemieden, sie schadeten der Gesundheit der Organisation, dienen in Wirklichkeit aber dazu, mittlere Manager vor Verantwortung zu schützen
- Die Kosten für den Ersatz eines einzelnen Senior Engineers liegen bei 275.000 bis 395.000 US-Dollar und damit weit über den Kosten für einige Stunden Skip-Level-Gespräche pro Woche (50.000 US-Dollar/Jahr)
- Wenn eine Organisation frühzeitig in Skip-Levels, externe Diagnose und echte Problemlösung investiert, kann sie Ersatzkosten in Millionenhöhe senken; Unternehmen, denen das nicht gelingt, verlieren weiter gute Ingenieure, ohne den Grund wirklich zu verstehen
Einleitung: Der Abgang eines Senior Engineers und ein Verlust von 1,4 Millionen US-Dollar
- In einem SaaS-Unternehmen mit 40 Millionen US-Dollar ARR hatte ein Senior Engineer sechs Monate lang gegen eine nicht skalierbare DB-Architektur argumentiert, doch die Produktorganisation setzte ihre Entscheidung „schnell launchen und später refactoren“ trotzdem durch
- Die Engineering-Führung war zwar der Ansicht, dass er recht hatte, drängte aber nicht gegen das Produktteam dagegen an
- Er begann noch in derselben Woche mit Vorstellungsgesprächen – nicht wegen der technischen Entscheidung selbst, sondern weil sein Urteil faktisch bedeutungslos war
- Acht Monate später litt das System unter täglichen Performance-Problemen, und nach 18 Monaten hatten fünf Seniors das Unternehmen verlassen; die Firma engagierte daraufhin einen Fractional CTO, um zu verstehen, warum das geschah
- Die Diagnose ergab, dass die Geschäftsleitung bis zum Eingang der Kündigungs-E-Mails überhaupt nicht wusste, dass die Ingenieure unglücklich waren
- In den Exit-Interviews wurden oberflächlich nur „bessere Chancen“ und „wettbewerbsfähigere Vergütung“ festgehalten
- Der CEO erhöhte daraufhin die Gehälter der verbleibenden Ingenieure um 15 %, doch die Abgänge gingen trotzdem weiter
- Die Kosten für den Ersatz von fünf Senior Engineers wurden einschließlich Recruiting, Produktivitätsverlust und Wissensverlust auf rund 1,4 Millionen US-Dollar geschätzt
- Das Problem entstand nicht durch Vergütung, sondern durch ein Versagen des Informationsflusses, dessen Kernursache eine „hierarchische Struktur ist, in der nach oben gehende Informationen herausgefiltert werden“
Hierarchies filter bad news out — Hierarchien sind ein Filter, der schlechte Nachrichten ausblendet
- Organisationen führen Hierarchien und Management-Ebenen ein, um mit Komplexität umzugehen, doch als Folge entsteht eine Struktur, in der Informationen auf jeder Ebene gefiltert werden
- Wenn ein Junior sagt: „Das sieht nach einem Problem aus“, bereitet ein Senior das auf und trägt es dem Manager vor, der zuerst bewertet, ob es berichtenswert ist und ob es ihm schaden könnte
- Je weiter es über VP → CTO → CEO nach oben geht, desto mehr verschwinden Details und Dringlichkeit des ursprünglichen Problems
- Dieses Filtern ist meist nicht böswillig, sondern entsteht aus einer Kultur, in der mittlere Manager glauben, es gehöre zu ihrer Verantwortung, Probleme auf ihrer Ebene zu bearbeiten
- „Ein Problem nach oben zu eskalieren = Versagen“, während „nur mit einer Lösung nach oben zu gehen“ als professionell gilt
- Im Ergebnis funktioniert das als Mechanismus zum Verbergen von Problemen
- In einem Beispiel aus einer Engineering-Organisation mit 120 Personen stellte das Frontend-Team im März Performance-Probleme beim neuen Dashboard fest und äußerte öffentlich Bedenken im Code Review
- Im Mai prüfte der Manager Lösungsansätze, und im Juni wurde an den VP nur weitergegeben, dass „die Performance des Dashboards optimiert wird“
- Im Juli hörte der CTO lediglich von „ein wenig Performance-Arbeit“, und erst im August wurde es für die Geschäftsleitung zu einer scheinbar „plötzlichen“ Krise, als der größte Kunde offiziell Beschwerde einlegte, das Dashboard sei praktisch unbenutzbar
- Tatsächlich wussten die Ingenieure seit fünf Monaten von dem Problem, während die Führungskräfte, die Ressourcen hätten zuweisen müssen, immer mit um Monate verspäteten und verwässerten Informationen entschieden
- In dieser Struktur wiederholt sich eine Kette von Informationsverzögerungen: Der Engineer weiß im August, dass die DB nicht standhält, der Manager kennt im Oktober die Unzufriedenheit, der VP bemerkt im Dezember die sinkende Moral, und der CTO erlebt im Februar die Massenkündigungen
The convenient fiction of chain of command — Die bequeme Fiktion der Berichtslinie
- Viele Organisationen behandeln Skip-Levels (wenn Führungskräfte direkt mit Ingenieuren sprechen) als Tabu, weil dies angeblich die Ordnung durchbricht
- Häufig werden geschwächte Autorität des mittleren Managements, Misstrauenssignale und Micromanagement als Gründe angeführt
- Nach außen wirkt das wie Rücksicht auf die Gesundheit der Organisation, tatsächlich dient es aber als Mechanismus, mit dem sich das mittlere Management vor Verantwortung und Überprüfung schützt
- Wenn ein CTO direkt mit Ingenieuren spricht, kann er erfahren, was an der Basis tatsächlich geschieht
- Ein CTO, der dagegen nur Berichte sieht, die die Management-Ebenen durchlaufen haben, bekommt nur die Version der Realität zu sehen, die Manager zeigen wollen
- Das Tabu um Skip-Levels ist ein Mechanismus, der Letzteres absichert
- Das Argument „Zeit von Führungskräften ist teuer, also sollten sie sich nur auf Strategie konzentrieren“ bricht in dem Moment zusammen, in dem Strategie auf Informationen basiert, die nicht mehr den Tatsachen entsprechen
- Selbst wenn ein CTO nur einige Stunden pro Woche investiert, kann er direkt hören, wo es wirklich hakt, wer innerlich bereits gekündigt hat und auf welche technischen Wetten man gerade verliert
- Sich stattdessen auf Berichte zu verlassen, die drei bis vier Hierarchieebenen durchlaufen haben, wirkt pro Stunde günstiger, ist aber die viel teurere Wahl, weil sie immer wieder zu großen Fehlentscheidungen führt
- Die für Skip-Levels aufgewendete Zeit muss nicht groß sein; nötig sind nur konsistente Muster und vollständige Abdeckung
- Je größer die Organisation wird, desto länger werden die Abstände bis zum nächsten Gespräch mit einer Person, doch eine Struktur, in der der CTO wenigstens einmal pro Quartal direkt mit allen Ingenieuren spricht, lässt sich aufrechterhalten
- In solchen direkten Gesprächen sprechen Ingenieure Probleme an, die sie ihrem Manager niemals nennen würden, und man erhält Frühwarnsignale drei bis sechs Monate früher als über die formale Linie
- In einem Beispiel aus einem Zahlungsunternehmen führte ein neuer CTO wöchentliche Office Hours von 30 Minuten ein, die jeder ohne Zustimmung seines Managers buchen konnte
- Dabei kamen Probleme ans Licht wie eine instabile Deployment-Pipeline, wegen der man Freitags-Deployments mied, so viele Fehlalarme im Monitoring, dass niemand ihnen mehr glaubte, und veraltete API-Dokumentation, durch die der gesamte erste Onboarding-Monat in Trial-and-Error verloren ging
- Jeder Manager hatte diese Themen mit dem Hinweis, man bearbeite sie „auf der eigenen Ebene“, nicht nach oben eskaliert; der CTO stellte noch innerhalb des Quartals Budget bereit, um alle drei Probleme zu lösen, und sechs Monate später war die freiwillige Fluktuationsrate fast auf null gesunken
Agency, not salary — Der Grund fürs Gehen ist nicht die Vergütung, sondern der Verlust von Handlungsmacht
- Die Gründe für einen Jobwechsel von Ingenieuren werden in Exit-Interviews oft als „Vergütung“ verpackt, doch die tatsächlichen Muster sind meist subtiler und beginnen häufig mit Faktoren, die schwer auszusprechen sind
- 1. Das erste Muster ist der Verlust von Handlungsspielraum
- Ingenieure werden aufgefordert, Systeme zu bauen, von denen sie wissen, dass sie scheitern werden, und ihre Urteile werden aus nichttechnischen Gründen immer wieder überstimmt
- Wenn das vorhergesagte Scheitern Realität wird, müssen sie zusätzlich noch die Frage „Warum haben Sie das nicht verhindert?“ verantworten; in so einer Struktur sammelt sich das Gefühl an, dass das eigene Urteil als Fachkraft keinerlei Bedeutung hat
- Ein Fintech-Unternehmen entschied sich, eine bereits bewährte Authentifizierungslösung nicht zu nutzen, sondern selbst zu implementieren; die Seniors waren dagegen und verwiesen auf die Risiken sowie darauf, dass es sich nicht um einen Kernbereich handelte
- Das Produktteam drängte stark auf eine Custom-Implementierung für einen bestimmten UX-Flow, und die Engineering-Führung stimmte den Seniors zwar zu, konnte die Entscheidung am Ende aber nicht stoppen
- In der Folge hatte das Custom-Authentifizierungssystem im ersten Monat drei Sicherheitslücken, erforderte Notfall-Patches und verbrauchte Entwicklungsressourcen von sechs Monaten; der betreffende Senior begann noch in derselben Woche, in der die Entscheidung feststand, mit den Vorbereitungen für einen Wechsel
- Rechnet man die Kosten in Zahlen, wurden für die Custom-Authentifizierung 180.000 Dollar ausgegeben, während eine kaufbare Lösung 12.000 Dollar pro Jahr gekostet hätte
- Wäre der Ingenieur geblieben, hätte er an Funktionen arbeiten können, die laut Roadmap 400.000 Dollar ARR pro Jahr eingebracht hätten,
- allein durch diese Entscheidung gingen im ersten Jahr also mindestens 580.000 Dollar verloren
- 2. Das zweite Muster sind technische Schulden, die bis zu einem nicht mehr einholbaren Maß aufgeschoben wurden
- Zentrale Infrastrukturarbeiten wie DB-Replikation, Deployment-Automatisierung und Verbesserungen beim Monitoring werden Quartal für Quartal hinter die Feature-Entwicklung verschoben,
- und Ingenieure wissen fast genau, wann, wo und was kaputtgehen wird, müssen aber weiter zusehen, wie alles blockiert wird
- Ein E-Commerce-Unternehmen verschob 18 Monate lang immer wieder Arbeiten an der DB-Infrastruktur; in dieser Zeit wuchs der Traffic jährlich um 40 %, die Infrastruktur blieb jedoch unverändert
- Im 19. Monat wurde die DB zum Flaschenhals der gesamten Plattform, die Antwortzeiten stiegen in Spitzenzeiten von 200 ms auf 4 Sekunden, und durch sinkende Conversion entstand ein Umsatzverlust von rund 1,2 Millionen Dollar sowie 240.000 Dollar an Notfall-Infrastrukturkosten
- Von den drei Seniors, die am stärksten auf die Infrastrukturarbeiten gedrängt hatten, waren zwei bereits gegangen
- 3. Das dritte Muster ist eine Struktur, in der kluge Menschen dumme Arbeit machen müssen
- Seniors mit einem Jahresgehalt von 180.000 bis 190.000 Dollar müssen Systeme warten, die eigentlich längst abgeschaltet werden sollten, sinnlose Routinearbeit erledigen und Dokumente sowie Schätzungsmeetings bedienen, denen niemand traut und die niemand liest
- In einem SaaS-Unternehmen erwirtschaftete ein sechs Jahre altes Legacy-Reporting-System 80.000 Dollar Umsatz pro Jahr, doch ein Senior (190.000 Dollar Jahresgehalt) verwendete 60 % seiner Zeit auf die Wartung dieses Systems
- Das Unternehmen verbrannte damit faktisch 114.000 Dollar pro Jahr, um 80.000 Dollar Umsatz zu halten; die Ingenieurin schlug vor, die 12 Kunden auf die neue Plattform zu migrieren, doch das wurde mit dem Hinweis auf „strategische Kunden“ abgelehnt
- Sie kündigte drei Monate später, und die Kosten für Ersatz inklusive Recruiting und Onboarding beliefen sich auf 220.000 Dollar, während die Kundenmigration für etwa 40.000 Dollar erledigt worden wäre
The early signals executives miss — die „frühen Warnsignale“, die Führungskräfte übersehen
- Die Signale, die das Management bis zum Eingang der Kündigung übersieht, zeigen sich bereits 6–12 Monate vorher auf anderen Ebenen deutlich
- 1. Das Signal, das Junior- und Mid-Level-Ingenieure zuerst sehen, ist, dass Seniors den Kampf aufgeben
- Seniors vertreten ihre Meinung in Architektur-Reviews nicht mehr mit Nachdruck, und Reviews werden zu bloßen Formalitäten
- Technische Aufgaben im Backlog stapeln sich weiter, werden aber kaum zugewiesen, und Sätze wie „Das haben wir schon versucht, aber von oben hieß es nein“ fallen immer häufiger
- Ein Junior Engineer in einem Logistikunternehmen beobachtete diese Veränderungen sechs Monate lang
- Ein Architekt, der früher detaillierte Code-Reviews schrieb, begann nun, die meisten Änderungen einfach mit einer einzigen Zeile „LGTM“ freizugeben,
- und als er in einem informellen Gespräch hörte: „Meine Meinung ändert am Ergebnis sowieso nichts, also spare ich mir einfach die Zeit“, begriff er als Erster, dass dieser Senior bald gehen würde
- Drei Monate später kam es tatsächlich zur Kündigung, und der Manager hatte nach eigener Wahrnehmung keinerlei Vorahnung
- 2. Die Phase, die Seniors selbst erleben, ist Mustererkennung und moralische Erschöpfung, die sich 4–8 Monate vorher zeigt
- Die Gewissheit „Das wird scheitern, und die Führung wird nicht zuhören“, die moralische Verletzung, etwas Falsches bauen zu müssen, und das Gefühl „Meine Fachlichkeit bedeutet hier nichts“
- Nach außen wirken sie dabei oft weniger streitlustig und kooperativer, weshalb es Führungskräften sogar so erscheinen kann, als seien sie „reifer geworden“
- 3. Das Signal, das Manager sehen, sind subtile Verhaltensänderungen 2–4 Monate vorher
- In 1:1s sinkt die Beteiligung, in Teamdiskussionen sprechen sie weniger,
- sie aktualisieren LinkedIn, gehen häufiger zu Branchenveranstaltungen, dokumentieren plötzlich alles sehr gründlich und beginnen, Juniors ihre Systeme intensiv beizubringen
- Viele Manager haben in diesem Moment das Gefühl, dass hohe Fluktuation ihnen selbst schadet, und versuchen deshalb, das Problem still intern zu lösen, statt nach oben zu eskalieren — erst wenn bereits ein Angebot vorliegt, erkennen sie den Ernst der Lage an
- Ein Manager in einem Medienunternehmen interpretierte es ausschließlich positiv, dass ein Senior plötzlich begann, alles zu dokumentieren, nämlich als „endlich gelebten Wissenstransfer“,
- tatsächlich waren es Aufzeichnungen, die er aus Schuldgefühlen wegen der entstehenden Wissenslücke beim Weggang hinterließ, und das wurde erst nach seiner Kündigung klar
- 4. Was Führungskräfte sehen, ist nur die Kündigungsmitteilung, die erst 0–1 Monate vorher eintrifft; die Signale, die sich in den Stufen davor aufgebaut hatten, waren in der Hierarchie schlicht verstreut worden
Why one departure becomes five — wie aus dem Weggang einer Person der von fünf wird
- Eine Kündigung ist ein einzelner Datenpunkt, aber wenn drei Personen nacheinander gehen, beginnen die Verbleibenden das als „Da ist etwas“ zu deuten
- Besonders wenn ein respektierter Kollege geht, fragen sich die Zurückbleibenden: „Sieht diese Person etwas, das ich nicht sehe?“
- Auch externe Recruiter erkennen dieses Muster schnell
- Wenn Ingenieure aus demselben Team in der LinkedIn-Suche häufig auftauchen und sich Profilaktualisierungen häufen, wird dieses Team zum Ziel einer fokussierten Ansprache
- Selbst Ingenieure, die gar nicht wechseln wollten, sprechen dann mit Recruitern und führen Interviews — und einige entdecken dabei tatsächlich bessere Chancen
- Ein Unternehmen für Cloud-Infrastruktur verlor nach dem Weggang von zwei Seniors im Abstand von drei Wochen in den folgenden drei Monaten fünf weitere Personen
- Eine interne Retrospektive ergab, dass die ersten beiden Abgänge die aus einer Informationslücke entstehende Angst verstärkten, es könne etwas mit der finanziellen Lage des Unternehmens nicht stimmen,
- der tatsächliche Grund waren jedoch der bereits beschriebene Verlust von Handlungsspielraum und technische Schulden; während die Verbleibenden mutmaßten, die Gegangenen wüssten etwas, das ihnen verborgen blieb, nutzten Recruiter genau diese Lücke aktiv aus
- Die Kosten des Wissensverlusts lassen sich schwer in Zahlen fassen, zeigen sich aber in Fehlern, Verzögerungen und Nacharbeit in den darauffolgenden Quartalen
- Der gegangene Senior hatte das Gespür dafür, „welche drei Zeilen Code man niemals anfassen darf und welche 3.000 Zeilen man gefahrlos löschen kann“,
- wusste, warum bestimmte Kunden besondere Anforderungen hatten, und welche technischen Schulden „nur unschön aussehen“ versus „tatsächlich riskant sind“
- In einem Zahlungsunternehmen führte der Weggang des Seniors, der das Abrechnungssystem gebaut hatte, dazu, dass ein neuer Ingenieur den Code änderte und dabei einen undocumented Sonderfall in der API eines Zahlungsanbieters nicht kannte, wodurch ein bestimmter Transaktionstyp komplett fehlschlug
- Es dauerte zwei Wochen, den Bug zu finden; es entstanden Engineering-Kosten von rund 45.000 Dollar, und während fehlgeschlagene Transaktionen manuell abgeglichen wurden, summierten sich die Probleme auf 180.000 Dollar,
- der ursprüngliche Senior hatte den Bug in dieser API damals durch Versuch und Irrtum entdeckt und nur im Kopf behalten
Sometimes it really is the money — wann es wirklich an der Vergütung liegt und wann „Vergütung“ nur als Vorwand dient
- Es gibt auch Fälle, in denen die Vergütung tatsächlich die Ursache ist, das Timing-Muster ist dann jedoch anders
- wenn das Gehalt im Vergleich zum Markt klar zu niedrig ist, die Vergütung nicht zu den gewachsenen Verantwortlichkeiten passt oder neue Mitarbeitende dauerhaft auf demselben Gehaltsniveau einsteigen wie man selbst,
- dann ist ein Bereich, der sich über das Vergütungsthema lösen lässt, oft daran zu erkennen, dass das Thema Vergütung vor einem Wechsel direkt zuerst angesprochen wird
- Umgekehrt gilt: Wenn „Vergütung“ erst im Exit-Interview auftaucht und die Person bereits seit Monaten stillschweigend Vorstellungsgespräche führt, ist Vergütung oft nicht der Auslöser, sondern eine Rechtfertigung
- Ein typisches Muster ist, dass mit einem um 30 % höheren neuen Angebot auf das „Marktniveau“ verwiesen wird, auf ein Matching-Angebot jedoch mit „Ich habe bereits anderswo zugesagt“ nur verhalten reagiert wird
- In solchen Fällen liegt der tatsächliche Grund für den Weggang in dem zuvor beschriebenen Fazit zu Agency, technische Schulden und sinnentleerter Arbeit
- Ein einfacher Test, den dieser Artikel vorschlägt, lautet: „Kann man die Person mit 20 % mehr Gehalt halten?“
- Wenn die Antwort „Dann würde ich darüber nachdenken“ lautet, ist Vergütung mit hoher Wahrscheinlichkeit das Hauptthema,
- wenn die Person innerlich aber bereits gekündigt hat, dann hat sie das Umfeld bereits als kaputt bewertet und Geld allein reicht nicht mehr aus
- Ein Unternehmen für Entwickler-Tools hat acht Personen, die mit Verweis auf die Vergütung gegangen sind, im Detail analysiert,
- und den fünf davon, die man unbedingt halten wollte, Counter Offers oberhalb eines Matchings gemacht, von denen drei abgelehnt wurden
- In den darauffolgenden Gesprächen stellte sich heraus, dass der Weggang an einer ständig wechselnden Roadmap und sinnlos gewordener Arbeit lag und an dem Gefühl, „der Richtung des Unternehmens nicht mehr vertrauen zu können“
- Im Exit-Interview wurde nur „Vergütung“ genannt, das eigentliche Problem war jedoch der Bedeutungsverlust der Arbeit selbst
Prevention beats retention bonuses — Frühzeitiges Eingreifen ist viel günstiger als nachträgliche Boni
- Für frühzeitiges Eingreifen braucht es Informationskanäle, die hierarchische Filter umgehen; einige Methoden zeigen dabei immer wieder Wirkung
- Die erste sind regelmäßige Skip-Level-Gespräche
- Wenn man jede Woche nur ein paar Stunden dafür aufwendet, direkt mit Engineers aller Ebenen zu sprechen, erfährt man von echten Produktivitätshemmnissen, problematischen technischen Entscheidungen und Punkten sinkender Moral, die über die offizielle Linie nicht nach oben gelangen
- Mit wachsender Organisation sinkt zwar die Frequenz pro Person, wichtig ist aber ein Design, das die Gesamtabdeckung aufrechterhält
- Der CTO einer rund 100 Personen großen Engineering-Organisation investierte jede Woche vier Stunden in Skip-Levels,
- mit 30-Minuten-Terminen in einem Zweiwochen-Rhythmus, also rund 30 Personen pro Monat, sodass in sieben Monaten die gesamte Organisation einmal durchlaufen wurde
- Der Kalender war stets offen, damit Engineers bei Bedarf buchen konnten; infolgedessen sank die freiwillige Fluktuation von 18 % auf 7 % pro Jahr, was der CTO darauf zurückführte, dass Probleme gehört wurden, solange sie noch klein und behebbar waren
- Die zweite ist eine externe Diagnoseperspektive
- Wenn ein fractional CTO oder externer Berater, der nicht Teil der Berichtslinie ist und keine disziplinarische Macht hat, Interviews führt, sprechen Menschen deutlich offener
- Auch interne Führungskräfte können dieselben Fragen stellen, aber der Unterschied in den Antworten entsteht durch das vom Antwortenden empfundene Risiko
- Ein SaaS-Unternehmen verlor in sechs Monaten vier Senior Engineers und setzte danach einen fractional CTO ein, der Interviews auf allen Ebenen führte,
- dabei zeigte sich als Kernproblem aus Sicht der Engineers, dass Architektur-Reviews nicht als Ort realer Entscheidungen wahrgenommen wurden, sondern als Schauspiel zur späteren Schuldzuweisung
- Selbst wenn alle Anforderungen für ein Review erfüllt und die Freigabe erteilt wurde, wurde das Ganze einige Wochen später durch Produktentscheidungen erneut gekippt,
- das Unternehmen schaffte diesen Prozess daraufhin ab und gab dem Engineering bei der technischen Umsetzung ein echtes Vetorecht
- Die dritte Maßnahme lautet: Mindestens eine Sache tatsächlich beheben
- Wenn man nur zuhört, ohne etwas zu verändern, lernen Menschen: „Es bringt nichts, etwas anzusprechen“,
- wird jedoch auch nur eine Sache sichtbar behoben, verbreitet sich im ganzen Unternehmen das Signal: „Wenn man etwas anspricht, ändert sich etwas“
- In einem Healthcare-Tech-Unternehmen sagte ein Entwickler in einem Skip-Level mit dem CTO, dass Tests 45 Minuten dauern und die Entwicklung dadurch gebremst wird,
- der CTO fragte, „warum das noch nicht behoben wurde“, und der Entwickler antwortete, dass er es mehrfach beim Manager angesprochen habe, es aber jedes Mal nach hinten priorisiert worden sei
- Der CTO stellte sofort zwei Wochen Arbeitszeit bereit und konnte die Testdauer auf acht Minuten senken,
- diese Erfahrung sprach sich herum, woraufhin auch andere Engineers begannen, Probleme in Skip-Levels einzubringen
- Die Kosten lagen bei rund 12.000 Dollar an Engineering-Zeit, doch der Signalwert von „Wenn man etwas sagt, ändert sich etwas“ war deutlich größer
The $1.4m misdiagnosis — Die 1,4-Millionen-Dollar-Fehldiagnose
- Eine konservative Kostenschätzung für den Ersatz eines einzelnen Senior Engineers liegt bei 275.000 bis 395.000 Dollar
- Recruiting-Kosten: etwa 20–25 % des Jahresgehalts
- Produktivitätsverlust während der Vakanz: 40.000–75.000 Dollar auf Basis von 150.000 Dollar jährlicher Produktivität über 3–6 Monate
- Halbierte Produktivität während des Onboardings: ein Verlust von 35.000–40.000 Dollar, wenn sechs Monate lang nur mit 50 % Effizienz gearbeitet wird
- Hinzu kommen schwer quantifizierbare Verluste an Wissen, Verzögerungen bei Entscheidungen und Nacharbeit
- Beim Verlust von fünf Senior Engineers entsteht damit ein Schaden in Höhe von 1,4 bis 2,0 Millionen Dollar, was sich mit der Kostenschätzung des zuvor genannten Unternehmens deckt
- Demgegenüber sind die Kosten zur Behebung des eigentlichen Problems viel geringer, auch wenn dafür Organisationsstruktur und interne Politik angefasst werden müssen
- Statt einige Features zu verschieben, unnötige Prozesse abzuschaffen und technische Entscheidungen an Engineers zu übergeben,
- bevorzugen viele Organisationen die Erklärung, „Engineers sind nun einmal teuer, und der Markt ist hart umkämpft“
- Diese Erklärung ist bequem, weil sie keine internen Veränderungen verlangt, verdeckt jedoch die tatsächlichen Ursachen: Informationsstruktur und Entscheidungsweise
- Ein Series-B-Unternehmen verlor innerhalb von 18 Monaten sieben Engineers; der CEO dachte, „die Konkurrenz zahlt einfach mehr“,
- die Nachanalyse zeigte jedoch, dass fünf von ihnen bereits sechs Monate vor ihrem Weggang konkrete technische Entscheidungen, Prozesslast und Priorisierungsprobleme bei ihren Managern angesprochen hatten
- Diese Themen wurden in 1:1-Notizen lediglich als „wird beobachtet“ vermerkt und gelangten auf keiner Ebene zu den Executives
- Das Ergebnis war, dass die Executives an ein „Vergütungsproblem“ glaubten, während die Engineers zum Schluss kamen, „meine Meinung zählt nicht“ — zwei völlig unterschiedliche Realitäten
Information is cheaper than replacement — Informationen zu bekommen ist ungleich günstiger als Ersatz zu beschaffen
- Engineers, die gehen, wissen Dinge, die den Executives nicht bekannt sind
- etwa ganz konkret, welche technischen Entscheidungen scheitern, welche Prozesse Zeit verschwenden und welche Art von Führung Menschen auslaugt
- Diese Informationen sind in der Organisation immer vorhanden, gelangen aber wegen hierarchischer Filter und der Anreize im mittleren Management nicht bis auf Executive-Ebene
- Die Kernfrage lautet: „Will man diese Informationen vor der Kündigung hören oder erst dann daraus lernen, wenn die verhinderten Probleme bereits als Vorfälle eingetreten sind?“
- Organisationen, die das gut machen, betrachten Informationsfluss als strategisches Asset und entwerfen Skip-Level-Kanäle bewusst,
- mit einer Struktur, die Ground Truth direkt aus der Praxis höher bewertet als gefilterte Reports
- Solche Organisationen erkennen an, dass Executive-Zeit einen höheren ROI hat,
- wenn sie jede Woche auch nur ein paar Stunden dem Zuhören vor Ort gewidmet wird statt falschen Strategiemeetings,
- denn schon das Verhindern der Kündigung eines einzigen Senior Engineers kann eine jährliche Investition von Executive-Zeit im Wert von mehreren Zehn- bis Hunderttausend Dollar um mehr als das Fünffache amortisieren
- Organisationen, die das schlecht handhaben, stellen den Komfort von Managern über die Genauigkeit von Informationen
- sie behandeln Skip-Levels als Tabu, verlassen sich auf Berichte, aus denen schlechte Nachrichten entfernt wurden,
- erkennen Fluktuationsprobleme erst mit der Kündigung, geben Millionen für Ersatz aus und verstehen am Ende doch nicht, „warum die besten Leute gehen“
- Der Senior Engineer aus dem eingangs geschilderten Fall arbeitet heute in einem Unternehmen, in dem das Engineering bei technischer Architektur ein Vetorecht hat und der CTO regelmäßig Skip-Levels durchführt
- Weder er noch seine Kolleginnen und Kollegen bereiten einen Wechsel vor, und die freiwillige Fluktuation des Unternehmens liegt bei 12 %, also bei weniger als der Hälfte des Durchschnitts vergleichbarer Unternehmen in derselben Phase
- Die Executives dieses Unternehmens hören, was kaputt ist, bevor es zu spät ist, um den Zusammenbruch noch zu verhindern; erreicht wird das durch einen einfachen Mechanismus: konsequent nachfragen und eine Struktur aufrechterhalten, in der gesprochen werden kann
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