Es gibt zwei Gründe, warum die Leistung von Mitarbeitenden schwach ist: fehlende Kompetenz und fehlende Motivation.
Wie man unterscheidet, woran es liegt, ist einfach. Wenn jemand es selbst dann nicht kann, wenn das eigene Leben davon abhinge, ist es Ersteres.
Das Ergebnis eines Managers entspricht letztlich dem Ergebnis des Teams, das er führt oder auf das er Einfluss nimmt. Damit ein Team gute Ergebnisse, also starke Leistung, erzielt, ist Synergie als Team wichtig, aber ebenso die Leistung der einzelnen Mitarbeitenden. Denn die Teamleistung wird stark davon beeinflusst, wie viele Mitarbeitende mit hoher Kompetenz und starker Motivation konstant Top-Leistung bringen.
Die wichtigste Aufgabe eines Managers ist daher, Mitarbeitende dabei zu unterstützen, ihre beste Leistung zu erbringen – also ihre Kompetenz und Motivation zu steigern. Dafür kann ein Manager im Wesentlichen drei Dinge tun.
- Die Kompetenz der Mitarbeitenden durch Bildung und Training verbessern.
- Die Bedürfnisse der Mitarbeitenden auf die Stufe der Selbstverwirklichung anheben, damit sie sich selbst motivieren.
- Ein Umfeld schaffen, in dem hoch motivierte Mitarbeitende gut arbeiten können.
Andy Grove war der Ansicht, dass Motivation aus dem Inneren kommt und es daher unmöglich ist, andere zu motivieren. Deshalb glaubte er, dass das Beste, was ein Manager tun kann, darin besteht, Bedürfnisse zu stimulieren, damit sich Mitarbeitende selbst motivieren, und ihnen zu helfen, diese Bedürfnisse aufrechtzuerhalten.
Wie kann ein Manager die Bedürfnisse von Mitarbeitenden wirksam auf die Stufe der Selbstverwirklichung anheben und dort halten? Im Buch wird das nicht klar ausgeführt, aber ich habe auf Basis des Buchinhalts und meiner eigenen Gedanken fünf Punkte zusammengestellt.
1. Bildung und Training
Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung lässt sich in das Bedürfnis unterteilen, die eigene Kompetenz zu steigern, und das Bedürfnis, den eigenen Erfolg zu erhöhen. Bildung und Training sind also Werkzeuge zur Kompetenzsteigerung, können aber gleichzeitig auch Werkzeuge sein, um das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung zu stärken.
2. Ein Umfeld, das greifbare Ergebnisse wichtig nimmt und anerkennt
Auch wenn sich durch Lernen Wissen ansammelt, entsteht daraus allein noch keine Leistung. Damit verbesserte Kompetenz tatsächlich zu Ergebnissen führt, sollte man nicht dabei stehen bleiben, bloß Wissbegier zu stillen oder etwas auszuprobieren, sondern eine Kultur fördern, in der konkrete Resultate hervorgebracht werden.
3. Anspruchsvolle Ziele setzen
Das Niveau sollte so gewählt werden, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit selbst bei maximalem Einsatz auf Basis der aktuellen Kompetenz bei etwa 70 % liegt – hoch genug, um den Leistungswillen anzuregen, aber nicht so hoch, dass das Gefühl der Selbstwirksamkeit leidet.
4. Kennzahlen etablieren, mit denen man sich selbst messen kann
Menschen auf der Stufe der Selbstverwirklichung brauchen eine Möglichkeit, ihre eigene Leistung zu messen, und die beste Messmethode ist Feedback zur eigenen Performance. Wenn ein Manager Leistungskennzahlen festlegt, die mit den wichtigen Aufgaben des Teams zusammenhängen, und darauf basierend angemessenes Feedback gibt, können Mitarbeitende dies als Leitlinie nutzen, um ihren eigenen Erfolg zu bewerten.
5. Ein Umfeld, das Experimente und Scheitern fördert
Der größte Feind des Bedürfnisses nach Selbstverwirklichung ist die Angst vor dem Scheitern – oder die Angst, durch Scheitern an Kompetenz zu verlieren und weniger zu erreichen. Wenn ein Manager deutlich macht, dass Experimente und Scheitern unverzichtbar sind, um langfristig bessere Ergebnisse zu erzielen, werden Mitarbeitende aus dieser Angst heraus seltener übermäßig konservativ handeln.
8 Kommentare
Schon im ersten Absatz ist von Leben und Tod die Rede,
das wirkt auf mich, als würden Menschen wie Werkzeuge behandelt.
Das macht mich traurig T_T
Ach so haben Sie das empfunden. Ich finde eigentlich, dass dieses Buch ein ziemlich warmes und menschliches Buch ist. Den ersten Absatz habe ich wohl zu stark zusammengefasst.
Ich sehe diesen Text überhaupt nicht als etwas in der Art von „Selbst wenn dein Leben davon abhinge, gibt es nichts, was du nicht kannst? Mach es einfach.“ Zum Beispiel erzählt der Autor: „Wenn man von mir plötzlich verlangt, Violine zu spielen, könnte ich das selbst dann nicht, wenn mein Leben davon abhinge.“
Deshalb habe ich es so verstanden, dass eine Führungskraft gut beurteilen muss, ob sie jemandem Aufgaben gibt, die zu dessen Fähigkeiten passen.
Woran erkennt man, dass die Wahrscheinlichkeit, etwas zu erreichen, bei etwa 70 % liegt? Man muss es messen können, um ein Ziel zu setzen – ist das in der Softwareentwicklung überhaupt möglich?
Ich denke, dafür müssen einige Annahmen erfüllt sein.
Natürlich ist es für Berufseinsteiger oder Mitarbeitende, für die ein solcher Prozess neu ist, schwierig, von Anfang an passende Ziele sauber zu setzen.
Auch für Manager ist es nicht einfach, wenn sie jemanden zum ersten Mal führen; dann läuft zunächst vieles eher nach Gefühl.
Man führt Sprints ein, schaut sich pro Sprint die Zielerreichung an und macht Retrospektiven, oder man setzt monatliche bzw. quartalsweise Ziele und beobachtet die Erfolgskennzahlen kontinuierlich.
Je nach Ergebnis entscheidet man dann wiederholt, ob die nächsten Ziele etwas höher oder niedriger angesetzt werden sollten, und nähert sich so nach und nach einem durchschnittlichen Richtwert an.
(Wenn ein Unternehmen über sehr viele solcher Daten verfügt, wird dieser Prozess natürlich auf ein Minimum reduziert.)
Natürlich muss es auch nach unten eine angemessene Grenze geben. Wenn jemand offensichtlich nicht einmal das Minimum erreicht, ist das ein Problem, also muss man die Person tadeln oder anderweitig eingreifen.
Ich denke auch, dass das Setzen solcher Ziele viel Training und Schulung erfordert, aber in den meisten Unternehmen ist die Realität leider, dass man für so etwas nur ungern Geld ausgibt. seufz
Unter den Unternehmen, die ich erlebt habe, gab es vielleicht eines, das so ein Management wirklich gut gemacht hat. Bei den anderen fiel zwar ständig das Wort OKR oder irgendeine Managementmethode, aber in der Praxis lief es eher darauf hinaus, dass man seine Ziele selbst festlegte, seine Kennzahlen selbst definierte und sich am Ende auch noch selbst bewertete ...
Es ist mir fast peinlich, das über mich selbst zu sagen, aber technische Manager, die die praktische Arbeit verstehen, Aufgaben sinnvoll aufteilen und darauf basierend Entscheidungen treffen können, waren meiner Erfahrung nach in meinem Berufsleben fast nie zu finden. Meistens übernimmt man das Management wegen Berufserfahrung und Dienstjahren, und oft managt dann jemand ohne jeglichen technischen Hintergrund das gesamte Entwicklerteam. Ein Manager mit Backend-Entwicklerhintergrund managt in einem Projekt dann auch noch Frontend-Entwickler, und ohne auch nur halbwegs detaillierte Entwürfe oder Anweisungen werden einfach mechanisch Issues erstellt und nur Funktionsnamen an die Praktiker weitergereicht (meist an Entwickler mit wenig Berufserfahrung)..
Ich frage mich inzwischen nur noch, ob sich die Kultur von Entwicklungsorganisationen in unserem Land überhaupt noch ändern wird.
Quantitativ dürfte das natürlich schwer messbar sein.
Jede Führungskraft hat da wohl ihre eigene Vorgehensweise, aber ich würde es qualitativ über das Selbstvertrauen der Beteiligten messen.
Zum Beispiel könnte man die Teilnehmenden ihr Vertrauen in die eigene Aufgabe selbst einschätzen lassen:
Dann würde ich Aufgaben vergeben, die mit 2 selbst eingeschätzt wurden,
bei 1 den Schwierigkeitsgrad erhöhen (zusätzliche Zeitbegrenzung, zusätzliche Rahmenbedingungen usw.),
bei 3 den Schwierigkeitsgrad senken (zusätzlicher Coach, zusätzliche Tools, geringerer Umfang der Spezifikation usw.).
So in etwa würde ich es machen.
Zu einem großartigen Artikel noch ein großartiger Kommentar dazu … Vielen Dank.
Dafür gibt’s von mir doppelten Daumen hoch. :)