Ehemalige Amazon-HR-Mitarbeiterin, die dort arbeitete, empfand Abscheu gegenüber dem „PIP-Plan“, den sie miterlebte

Erfahrungsbericht einer Amazon-HR-Mitarbeiterin mit dem Pivot-Programm

• Eine Mitarbeiterin, die in der Personalabteilung (HR) von Amazon arbeitete, verwaltete das Leistungsverbesserungsprogramm Pivot und wurde schließlich selbst zum Ziel dieses Programms.
• Die betreffende HR-Mitarbeiterin behauptet, durch das Pivot-Programm eine PTSD (posttraumatische Belastungsstörung) entwickelt zu haben, und weist auf die Unfairness des Programms hin.
• Ein Amazon-Sprecher wies die Aussagen der Mitarbeiterin zurück und erklärte, sie enthielten ungenaue Informationen und Missverständnisse über den Performance-Management-Prozess des Unternehmens.

Ziele und Umsetzung des Pivot-Programms

• Ziel von Pivot war es, pauschal 6 % der Belegschaft als Fälle für Performance-Management zu markieren, was für HR-Mitarbeitende eine erhebliche Belastung darstellte.
• Die Vizepräsidenten der HR-Abteilung betonten, dass täglich und wöchentlich Metriken überprüft werden müssten, um Mitarbeitende für das Performance-Management zu identifizieren.
• Manager mochten das Pivot-Programm nicht, und den meisten fehlte die Fähigkeit, Performance-Management angemessen durchzuführen.

Der tatsächliche Betrieb des Pivot-Programms

• Die HR-Mitarbeiterin arbeitete mit Pivot-Beratern zusammen, um den geeigneten Zeitpunkt festzulegen, wann Mitarbeitende in Pivot aufgenommen werden sollten.
• 80 % ihrer Arbeitszeit konzentrierten sich auf Pivot-bezogene Aufgaben, und das Pivot-Programm war so gestaltet, dass man ihm nur sehr schwer entkommen konnte.
• Mitarbeitende wurden nach Leistungsranking in die oberen 15–20 %, die mittlere Gruppe und die unteren 20–30 % eingeteilt, doch tatsächlich machten leistungsschwache Mitarbeitende nur 1–2 % aus.

Die Erfahrung der HR-Mitarbeiterin mit PTSD

• Die HR-Mitarbeiterin erklärte, dass sie durch den Pivot-Prozess an PTSD litt und dass dieser Prozess sie schwer belastet habe.
• Mitarbeitende mit Visa-Sponsoring stehen vor der Schwierigkeit, bei einer Kündigung über das Pivot-Programm ihre Arbeitsberechtigung in den USA zu verlieren.
• Obwohl die HR-Mitarbeiterin nach eigenen Angaben nie Leistungsprobleme gehabt hatte, war sie schockiert, plötzlich selbst Ziel des Pivot-Programms zu werden.

Die Erfahrung der HR-Mitarbeiterin mit dem Pivot-Programm

• Die HR-Mitarbeiterin erhielt in ihrer Leistungsbeurteilung erstmals Kritik, die sie zuvor nie gehört hatte.
• Amazon teilte Mitarbeitende in drei Kategorien ein: obere Gruppe, mittlere Gruppe und minimally effective; der HR-Mitarbeiterin wurde mitgeteilt, dass sie zur Kategorie minimally effective gehöre.
• Die HR-Mitarbeiterin erhielt die Wahl, am Pivot-Programm teilzunehmen oder sofort zu kündigen, und verließ das Unternehmen schließlich, nachdem sie eine andere Stelle gefunden hatte.

Meinung von GN⁺

Das Wichtigste an diesem Artikel ist der Einblick in die tatsächlichen Erfahrungen einer HR-Mitarbeiterin damit, wie sich Amazons Performance-Management-Programm Pivot auf Beschäftigte auswirkte. Der Text liefert wichtige Einsichten darüber, wie sich Performance-Management-Systeme auf die psychische Gesundheit von Mitarbeitenden und auf die Unternehmenskultur auswirken. Besonders anhand eines realen Beispiels dafür, wie Performance-Management schieflaufen kann, bietet er interessante Lehren für HR-Fachleute und Manager.

[kallare]

In den USA heißt es, dass Entlassungen unkompliziert möglich seien ...
Warum feuert man die Leute dann nicht einfach, sondern schikaniert sie auf diese Weise ...?

[roxie]

Das interessiert mich auch.

[kuroneko]

Schreibtische vor US-Toiletten ...?

[xguru]

Amazon-PIP-Horrorgeschichte

Über Amazons PIP-Geschichten zu hören ist jedes Mal irgendwie …

[GN⁺]

Hacker-News-Kommentare

• Eines der Probleme der PIP-Programme (Performance Improvement Plan) bei FAANG-Unternehmen ist, dass trotz der hohen Hürden im Bewerbungsprozess 30 % der Belegschaft als leistungsschwach gelten und jedes Jahr 6 % abgebaut werden.

  Die Bewerbungsverfahren bei FAANG-Unternehmen sind extrem wettbewerbsintensiv, und obwohl sie mit hoher Vergütung Top-Talente anziehen wollen, wirkt es wie eine Korrektur nach übermäßigen Einstellungen, wenn tatsächlich jedes Jahr viele leistungsschwache Mitarbeitende entlassen werden.

• Das Wall-Street-Modell, Beschäftigte auf einmal zu entlassen und eine Abfindung zu zahlen, sei menschlicher, als das ganze Jahr über dem Risiko eines PIP ausgesetzt zu sein und dann wahrscheinlich entlassen zu werden.

  Es gibt zwar Unternehmen, bei denen ein jährlicher Personalabbau nötig ist, aber wenn selbst nach einem kompetitiven Einstellungsprozess jedes Jahr leistungsschwache Mitarbeitende entlassen werden, könnte der Talentpool am Ende erschöpft werden.

• Aus den Erfahrungen bei Amazon geht hervor, dass das Performance-Management- und Vergütungssystem hart ist und viele Leute das Unternehmen verlassen und später zurückkehren, um eine Kürzung ihrer Vergütung zu vermeiden.

  Bei Unternehmen wie Amazon gibt es finanzielle Anreizprogramme, die eine lange Betriebszugehörigkeit fördern sollen, die aber dazu führen können, dass Beschäftigte das Unternehmen kurz vor dem Erhalt wichtiger Vergütungsbestandteile verlassen.

• Als durchschnittlicher 46-jähriger CRUD-Entwickler erhielt jemand ein Jobangebot von Amazon, entschied sich aber angesichts der Vorbereitung auf Coding-Interviews, eines Umzugs nach Seattle und Amazons Ruf stattdessen für eine Remote-Stelle bei AWS Professional Services.

  Nach einer kurzen Zeit bei Amazon erhielt die Person ein PIP und wurde entlassen, fand danach aber zufriedenstellend einen neuen Job mit weniger Stress.

• Bei der Arbeit im gehobenen Finanzsektor war es üblich, dass alle 1–2 Jahre 3–5 % der Beschäftigten entlassen wurden; dies geschah durch plötzliche Kündigungsmitteilungen und Abfindungen.

  Mitarbeitenden über ein System wie PIP die Last des finanziellen Managements des Unternehmens aufzubürden, statt ihre individuelle Leistung zu bewerten, komme psychologischer Folter gleich.

• Unternehmen, die jedes Jahr einen festen Anteil der Beschäftigten in ein PIP stecken müssen, sind problematisch; dadurch können auch Mitarbeitende ins PIP geraten, die in Wirklichkeit keine Probleme haben.

  Wenn ein Unternehmen jedes Jahr dazu zwingt, einen bestimmten Prozentsatz der Mitarbeitenden in ein PIP zu stecken, können auch solche betroffen sein, mit denen tatsächlich nichts nicht stimmt.

• Es ist selbstverständlich, dass Beschäftigte verstehen, nach Unternehmensrichtlinien entlassen werden zu können, und das Unternehmen zu ihrem eigenen Vorteil verlassen.

  Dass Beschäftigte zu ihrem eigenen Vorteil gehen, wird als Teil des Geschäfts akzeptiert.

• Wegen der vielen negativen Berichte über schlechte Arbeitsbedingungen bei Amazon gibt es Vorbehalte dagegen, dort zu arbeiten.

  Die Technologie von Amazon ist zwar interessant, aber es bestehen Sorgen um psychische Gesundheitsprobleme aufgrund des Arbeitsumfelds.

• Dass jemand nach langer Tätigkeit in Amazons HR noch Überraschung über die negativen Seiten des Unternehmens ausdrückt, ist schwer nachzuvollziehen.

  Durch die Arbeit bei Amazon wurde zwar viel verdient, zugleich gibt es aber Kritik an der unfairen Behandlung von Beschäftigten in diesem Prozess.

• Die Erfahrung als Manager, den PIP-Prozess im Team anwenden zu müssen, war äußerst schrecklich, und in den meisten Fällen führt ein PIP zur Entlassung.

  Um das Jahresbudget einzuhalten, Beschäftigte mit angeblich schwacher Leistung zwangsweise in ein PIP zu stecken, ist äußerst unfair.

• Tech-Unternehmen sollten die monatliche Zuteilung von Aktien normalisieren; andernfalls wirkt es wie ein Betrug, bei dem es so aussieht, als würde man in Wirklichkeit keinen wirklich guten Lohn bekommen.

  Bei Startups muss die Cap Table oft klein gehalten werden, aber bei Großunternehmen könnte das System zur Verteilung von Aktien an Mitarbeitende verbessert werden.