Die Wahrheit darüber, Manager zu werden

• Engineering Manager übernehmen über technische Aufgaben hinaus eine einsame und sehr verantwortungsvolle Rolle, in der sie schwierige Entscheidungen, Konflikte, Vertraulichkeit und die Unsicherheit der Organisation tragen müssen
• Mit der neuen Rolle verändert sich auch die Beziehung zum Team, und selbst persönliche Meinungen können als Anweisung verstanden werden, weshalb der Umgang mit Worten und Emotionen wichtig wird
• Da sichtbare Ergebnisse oft erst nach mehreren Wochen entstehen und man leicht in Meetings und Kleinkram versinkt, sollte man klare Ziele setzen und Fortschritt und Ergebnisse selbst nachverfolgen
• Nur wenige Unternehmen bieten ausreichend Management-Training, daher muss man Feedback, Arbeitsrecht, Personalprozesse, Business und das Führen nach oben selbst lernen und sich Unterstützung durch Kolleg:innen, Mentor:innen und HR sichern
• Statt von allen gemocht werden zu wollen, sollte man durch schwierige Entscheidungen und klares Feedback Vertrauen gewinnen; dafür kann man erleben, wie Teammitglieder wachsen und Probleme der gesamten Organisation gelöst werden

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Grübeln nach Feierabend

• Schwierige Gespräche, schwer nachvollziehbare Business-Entscheidungen, interne Politik und Sorgen um Teammitglieder in persönlichen Krisen enden nicht mit dem Arbeitstag
• Man muss schnell lernen, Stress und Grübelschleifen zu steuern

Nicht länger einfach ein Teammitglied

• Auch wenn man nach der Beförderung noch wie früher als Teil der Gruppe auftreten möchte, verändert sich die Beziehungsdynamik
  • Das Team führt private Gespräche ohne die Führungskraft und spricht hinter ihrem Rücken vielleicht über sie
  • Beim Mittagessen will das Team die Führungskraft möglicherweise nicht immer dabeihaben
• Anfangs ist die Veränderung subtil, aber nach der ersten Gehaltsverhandlung oder einer schwierigen Entscheidung wird die Distanz deutlich spürbar
• Man kann die Zeit vermissen, in der man einfach Teil des Teams war

Jedes Wort mit Bedacht wählen

• Selbst lockere Witze oder spontane Ideen können im Team als Anweisung oder Entscheidung ankommen und unnötige Sorgen oder Richtungswechsel auslösen
• Wenn persönliche Meinung, Idee und Anweisung nicht klar getrennt werden, interpretieren Teammitglieder die Worte der Führungskraft schnell über
• Manager sollten weniger reden, damit andere Raum einnehmen können, und dem Team helfen, eigene Ideen frei zu äußern
• Manchmal muss man dem Team auch Business-Entscheidungen vermitteln und vertreten, die man selbst schlecht findet
  • Gegenüber Teammitgliedern sollte man Frust nicht abladen, sondern professionell und diplomatisch handeln
  • Man muss auch im Sturm ruhig bleiben, denn einmal verlorenes Vertrauen ist schwer zurückzugewinnen

Einsamkeit und Informationen, die man nicht teilen kann

• Manager können sich oft einsam fühlen und sollten deshalb bewusst kollegiale Beziehungen zu anderen Manager:innen pflegen
  • Man braucht mindestens eine Person, mit der man schwierige Entscheidungen besprechen, offen reden, lachen oder Dampf ablassen kann
• Informationen, die nicht geteilt werden dürfen — etwa Reorganisationen, Leistungsprobleme, Budgetkürzungen, anstehende Business-Entscheidungen oder persönliche Krisen von Teammitgliedern — muss man oft allein tragen
• Auch wenn man mit der Richtung nicht einverstanden ist, muss man Fragen diplomatisch beantworten, Emotionen kontrollieren und das Team ermutigen

Das Business über die Technik hinaus verstehen

• Man muss belastbare Beziehungen zu Kolleg:innen aufbauen, die das Team beeinflussen, etwa Produktmanager:innen, Designer:innen und Business-Analyst:innen
• Für gute Arbeit reicht es nicht, nur andere Teams zu kennen; man muss auch Menschen aus verschiedenen Bereichen wie Vertrieb, Marketing, IT und Customer Success kennen
• Um das Team wirklich zu unterstützen, braucht man ein tiefes Verständnis der KPI, des Geschäftsmodells, der Daten und der Strategie des Unternehmens; nur auf Technik zu schauen reicht nicht

Die Zeit ohne sichtbare Ergebnisse steuern

• Entwickler:innen haben oft klare Tagesergebnisse wie Feature-Releases, abgeschlossene Refactorings oder festgezurrte Designs, doch Management-Arbeit läuft meist über mehrere Wochen statt über Tage
• Am Ende des Tages ist oft schwer zu sagen, was man eigentlich erreicht hat
• Man muss Bereiche finden, in denen man den größten Hebel hat, statt in Meetings und Kleinkram unterzugehen
  • Klare Ziele setzen und nachverfolgen
  • Erfolge feiern
  • Nicht nur jemand sein, der Termine verwaltet, sondern jemand, der Fortschritt vorantreibt

Die Zeit als Engineer vermissen

• Man vermisst oft die Zeit, in der man ohne interne Politik oder rhetorische Überzeugungsarbeit tief in schwierige technische Probleme eintauchen, sie lösen und Ergebnisse ausliefern konnte
• Als Manager hat man weniger Zeit, selbst direkt Dinge zu erledigen

Die nötige Ausbildung selbst organisieren

• Die meisten Unternehmen bieten wenig oder gar kein Management-Training, erwarten aber trotzdem, dass neue Manager bereits mit schwierigem Feedback, selbstsicher vermittelten Entscheidungen, Arbeitsrecht und Gruppendynamiken umgehen können
• Mit einer guten Führungskraft kann man lernen, wie wirksame 1:1s, wertvolle Entwicklungsgespräche und klares Feedback funktionieren
• Je höher die eigene Position wird, desto stärker muss man selbst Verantwortung für das eigene Wachstum und das benötigte Feedback übernehmen
  • Viel lesen und klare Lernziele setzen
  • Sich Grundlagen zu Elternzeit, Krankheitsausfall, Urlaubsrichtlinien und den relevanten Gesetzen aneignen
  • Informationen von Gewerkschaften und kostenlose Schulungen für Führungskräfte nutzen
  • Bei HR nachfragen, bis man sicher ist, und eine gute Beziehung aufbauen
  • Respektierte Senior Manager als Mentor:innen suchen und um Rat bitten
  • Als Einstieg kann man diese Buchempfehlungen nutzen

Klares Feedback schnell lernen

• Viele Manager vermeiden klares Feedback, weil es unangenehm ist oder Angst macht; dadurch kann eine neue Führungskraft ein Team übernehmen, in dem sich dysfunktionales Verhalten bereits verfestigt hat
• Wenn schlechtes oder nachlässiges Verhalten einer Person toleriert wird, merkt das das ganze Team, deshalb darf Feedback nicht aufgeschoben werden
• Auch Manager selbst bekommen oft nicht das Feedback, das sie brauchen
  • Vertrauenswürdige Kolleg:innen und direkte Teammitglieder um ehrliches und kritisches Feedback bitten
  • Üben, Feedback ruhig anzunehmen
  • Beim Geben und Annehmen von Feedback Vorbild sein
  • Wenn man ein offenes Team will, zuerst die eigenen Fehler zugeben
  • Auch der eigenen Führungskraft Feedback nach oben geben
• Mehr zum Thema Feedback steht in diesem Beitrag

Fehler und Antipathie akzeptieren

• Manager machen zwangsläufig Fehler, und wenn jemand darauf hinweist, sollte man daraus lernen
• Selbst wenn man stark dazu neigt, es allen recht machen zu wollen, wird man nie von allen gemocht
• Um eine gute Führungskraft zu sein, muss man unbeliebte Entscheidungen, schwierige Gespräche, Kündigungen und schlechte Nachrichten übernehmen
• Wenn man von allen gemocht werden will, scheitert man am Ende und verliert womöglich auch noch Respekt
• Auch wenn manche einen dafür nicht mögen, muss man schwierige Entscheidungen treffen und klares Feedback geben, um Respekt zu gewinnen

Immer der Erwachsene im Raum sein

• Auch wenn man erschöpft ist und keine Lust hat, muss man im Sturm ruhig bleiben, Unsicherheit aufnehmen und unreifes Verhalten abfedern — als Vorbild
• Man muss Teammitgliedern helfen, Konflikte zu bewältigen, und auch mit Konflikten umgehen können, in die man selbst verwickelt ist
• Tanya Reillys The Staff Engineer’s Path betont, dass andere dem Verhalten von Führungspersonen folgen und dass man in dem Moment, in dem man ein Problem erkennt, das jemand ansprechen sollte, merkt: Diese Person ist man selbst

Überzeugen und Fürsprecher des Teams sein

• Man muss dem Team Business-Entscheidungen und Chancen vermitteln, damit die Mitglieder motiviert bleiben
• Funktionen, die das Team gebaut hat, müssen in andere Bereiche oder in das ganze Unternehmen getragen werden, und die Leistungen des Teams sollten aktiv hervorgehoben und verteidigt werden
• Für Gehalt und Beförderung der direkten Teammitglieder muss man sich mit Nachdruck einsetzen
• Diese Form der Selbstvermarktung kann für Menschen in Schweden, die an die Jantelagen-Kultur gewöhnt sind, besonders schwer sein

Führen nach oben lernen

• Nicht jede Person hat eine großartige Führungskraft, und ein höherer Titel bedeutet nicht automatisch gute Management-Fähigkeiten
• Man muss lernen, schlechten Nachrichten nach oben zu kommunizieren und interne Politik zu navigieren
• Es kann sein, dass man einen Teil der Arbeit und Frustration der eigenen Führungskraft mitträgt; deshalb sollte man Ziele und Ergebnisse klar machen, die Führungskraft unterstützen und Meinungsverschiedenheiten diplomatisch behandeln
• Was The Staff Engineer’s Path als Managing Up beschreibt, umfasst das Verstehen der Prioritäten der eigenen Führungskraft, das Bereitstellen der nötigen Informationen und das Lösen von Problemen, die sie blockieren
  • Der Erfolg der eigenen Führungskraft erzeugt soziales Kapital, und dieses Kapital kann später wiederum einem selbst helfen
  • Dieses Prinzip gilt auch für Manager:innen

Auch in Ohnmacht die Mitte des Teams halten

• Entscheidungen können ohne die eigene Meinung getroffen, Budgets gekürzt und Märkte verändert werden
• Auch Fehlentscheidungen anderer Manager und langsame Fortschritte können frustrieren
• Damit man der ruhige Mittelpunkt bleibt, wenn Teammitglieder ihren Frust abladen, muss man zuerst die eigenen Emotionen steuern

Der Blick auf die gesamte Organisation

• Durch Gespräche mit anderen Manager:innen, Teams und Bereichen lassen sich Abhängigkeiten und Missverständnisse erkennen, bevor daraus Krisen werden
• Man kann Reibungen lösen, bevor sie zu Hindernissen werden, und den Kontext sowie strukturelle Probleme verstehen, die für den Erfolg des Teams wichtig sind oder korrigiert werden müssen
• Man muss aufpassen, diesen Überblick nicht in Meetings und Kleinkram zu verlieren
• Die Aufgabe von Manager:innen endet nicht beim Führen des eigenen Teams, sondern erweitert sich auf das Erkennen von Verbindungen, die andere nicht sehen

Schwer, aber erfüllend und lohnend

• Im besten Fall kann man die Führungskraft werden, die man sich selbst immer gewünscht hat
• Wenn das Team Ergebnisse ausliefert, die Wirkung auf das Business oder die Nutzer:innen haben, kann das großen Stolz auslösen
• Es ist sehr erfüllend zu sehen, wie Menschen wachsen, die man gecoacht hat, oder wie jemand, den man eingestellt hat und an dessen Potenzial man glaubte, in einer neuen Rolle hervorragende Leistungen zeigt
• Zusammen mit anderen Manager:innen kann man außerdem die Bedingungen für mehrere Teams verbessern
• Man lernt über sich selbst und über andere viel mehr, als man erwartet hätte
• Management ist schwierig und einsam, aber wenn man es gut macht, kann es eine Rolle sein, die den Aufwand wert ist