Drei Arten, auf Probleme zu reagieren, ohne sie zu lösen

• Organisationen lösen Probleme nicht immer direkt, sondern schieben sie an andere Stellen ab, bewahren bestehende Probleme oder schaffen im Zuge der Lösung neue Probleme
• Problemverlagerung ist eine lokale Optimierung, bei der sich die Situation in einem Bereich verbessert, während sie sich in einem anderen verschlechtert; sie kommt in mittleren und großen Organisationen häufig vor
• Problembewahrung ist ein Phänomen, bei dem eine Organisation oder Branche von dem Problem abhängig wird, für dessen Lösung sie geschaffen wurde, und es dadurch unbeabsichtigt fortbestehen lässt
• Wird ein Problem gelöst, kann das bisher zweitwichtigste Problem zum wichtigsten werden, oder die Lösung selbst kann ein neues Problem schaffen
• Nötig ist ein Ansatz, der die Illusion aufgibt, alle Probleme beenden zu können: Probleme visualisieren, Einigkeit darüber herstellen und dann nur einige auswählen, die es tatsächlich zu beheben lohnt

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Vier Reaktionen auf Probleme

• Berater werden meist dann hinzugezogen, wenn ein Problem lange liegen geblieben ist und sich so weit verschlimmert hat, dass intern niemand mehr damit zu tun haben will
  • Es ist ein Zustand erreicht, in dem es sich lohnt, Zeit, Kosten, Aufwand und Reputationsrisiken in Kauf zu nehmen und externe Kräfte zu holen
• Neben dem üblichen Problemlösen lassen sich Reaktionen auf Probleme in drei weitere Kategorien einteilen
  • Das Problem an eine andere Stelle verlagern
  • Das Problem bewahren
  • Ein neues Problem aufwerten
• Diese drei Reaktionen lassen sich nicht pauschal als immer gut oder schlecht einordnen, treten aber in tatsächlichem Verhalten und in organisatorischen Entscheidungen immer wieder auf

1. Probleme an eine andere Stelle verlagern

• Bei mitarbeitergetriebenen Projekten zur kontinuierlichen Verbesserung kommt es häufig vor, dass statt einer Verbesserung an einer Stelle eine Verschlechterung an anderer Stelle entsteht
• Viele Problemlösungsaktivitäten in mittleren und großen Organisationen gleichen eher einer lokalen Optimierung, die den eigenen Bereich verbessert, statt das Gesamtsystem
  • Innerhalb begrenzter Ziele kann das rational sein
  • Für die Organisation insgesamt kann es enorme Zeitverschwendung bedeuten
• Man sollte nicht die Person beschuldigen, die ein Problem verlagert hat
  • Mitglieder einer Organisation handeln so, dass sie nach den Regeln und Bewertungsmaßstäben des Spiels gewinnen, das ihnen vorgegeben ist
  • Wenn sich das wiederholt, muss man bis zur übergeordneten Führungskraft der Beteiligten eskalieren und Anreize sowie die Systemperspektive korrigieren

2. Probleme bewahren

• Kevin Kelly nannte einen Satz von Clay Shirky das Shirky Principle
  • Institutionen neigen dazu, das Problem zu bewahren, für das sie eine Lösung anbieten
  • Komplexe Lösungen wie Unternehmen oder Branchen können zu stark von einem bestimmten Problem abhängig werden und es dadurch unbeabsichtigt fortbestehen lassen
  • Für Fortschritt muss man manchmal das Problem selbst loslassen
• Bei der Analyse eines Problems sollte man die Menschen und Organisationen finden, die von diesem Problem abhängen
  • Man muss feststellen, wer verliert, wenn das Problem gelöst wird
  • Man muss der Position derjenigen, die das Problem bewahren wollen, nicht zustimmen, sollte aber verstehen, wer sie sind, und sie in die Planung einbeziehen

3. Neue Probleme aufwerten

• Neil Postman stellte 1998 unter sechs Fragen zur Technologie eine der folgenden
  • „Welche Probleme schaffen wir, während wir dieses Problem lösen?“
• Jerry Weinberg vertritt in seinem Buch über Beratung die Ansicht, dass das zweitwichtigste Problem zum neuen wichtigsten Problem wird, wenn man das wichtigste beseitigt
• Die Fähigkeit, Probleme zu erkennen, ist zugleich das wichtigste Kapital von Beratern und eine Berufskrankheit
  • Berater müssen Probleme hassen, aber wenn sie nicht mit Problemen leben können, ist es schwer, diesen Beruf dauerhaft auszuüben
  • Das bedeutet nicht, dass man Problemlösung aufgeben sollte, sondern dass man die Illusion aufgeben muss, jede Problemlösung sei irgendwann abgeschlossen
  • Man braucht sowohl die Fähigkeit, Probleme zu lösen, als auch die Fähigkeit, Probleme bei Bedarf zu ignorieren

Auswählen, welche Probleme behoben werden sollen

• Eine der wichtigsten Methoden, die Illusion zu verringern, man könne alle Probleme beenden, besteht darin, gute Diagramme zu erstellen
• Mithilfe von Diagrammen können die Beteiligten gemeinsam Folgendes tun
  • Die derzeit bestehenden Probleme auf einen Blick erkennen
  • Sich darüber einigen, was tatsächlich ein Problem ist
  • Aus der Vielzahl der Probleme nur einige auswählen, deren Behebung sich lohnt

[GN⁺]

Hacker-News-Kommentare

• Meine bevorzugte Methode ist, Probleme zu ignorieren oder herunterzuspielen. Es ist besser, 95 % der sichtbar gewordenen Probleme zu ignorieren und die wertvollen 5 % zu lösen.
  Manchmal gehört dazu auch, ein neues Problem zu „schaffen“, indem man auf etwas hinweist, das zuvor nicht bedacht wurde, aber zehnmal wichtiger ist.

  • Bei der Arbeit mache ich das häufig so: Wenn sich die höheren Stakeholder nicht lange genug über die Wichtigkeit einigen können, verschwindet das Problem oft von selbst. Ein Problem, das diesen Prozess übersteht, ist meistens lösenswert.
  • Das ist auch die erste Lektion, die Allgemeinmediziner lernen; die zweite ist, sorgfältig darauf zu achten, die verbleibenden 5 % genau zu erkennen. Wenn man etwas löst, kann man später Hilfe holen, also sollte man seine Kämpfe gut auswählen.

• Das ist eine stark vereinfachte Geschichte über konservative und progressive Freunde, enthält aber genug Wahrheit, um als Witz zu taugen.
  Meine konservativen Freunde werfen die Symptome eines Problems in einen Topf und stützen sich auf ungeprüfte Annahmen; sie widersetzen sich auch der Überprüfung dieser Annahmen. Meine progressiven Freunde weichen zurück, sobald sie die Kosten einer Lösung sehen, ohne vorher zu prüfen, wie man die Kosten senken könnte oder ob der Nutzen am Ende größer wäre.
  In einer Stichprobe von nur fünf Personen lag die Korrelation bei 100 %, und wenn genug Bier da ist und kein Aufnahmegerät zu sehen ist, würden sie dem wohl selbst zustimmen.

  • Ich frage mich, ob es konkrete Beispiele gibt. Ich kann mir nicht recht vorstellen, wie das aussieht.

• „Problemerhaltung“ tritt nicht nur in komplexen Systemen wie Unternehmen auf, sondern auch bei Einzelpersonen. Ich habe oft gesehen, wie anerkannte Experten die Grundursache, die ihren Status rechtfertigt, absichtlich nicht lösen; vielleicht bin ich selbst auch in diese Falle geraten.
  Selbst wenn Experten die Ursache kennen, haben sie möglicherweise keinen Anreiz, sie zu lösen; es kann einfacher sein, weiter oberflächliche Probleme abzuarbeiten, statt Ressourcen zu mobilisieren, um die Grundursache zu beseitigen. Das Management oder externe Helfer müssten das erkennen und eine grundlegende Lösung durchsetzen, aber wegen der Barriere durch Fachwissen braucht das Zeit und Engagement. Wie so oft erklären Anreize fast alles.

  • Umgekehrt gibt es auch viele Menschen, die über Jahrzehnte hinweg überhaupt nicht wissen, was direkt neben ihnen passiert. Wenn man ihnen die Folgen ihrer Unwissenheit zeigt, reagieren sie ähnlich wie in Trauerphasen, einschließlich Wut, und richten diese Wut besonders gegen die Person, die sie darauf hingewiesen hat.
    Auch der Satz „Ich bin nicht hier, um Schuld zuzuweisen“ hat seine Grenzen. Andere Manager oder der CEO können sehr an Verantwortlichkeiten interessiert sein, aber immerhin können sie zu Verbündeten werden, um die nötigen Veränderungen voranzutreiben.
  • Ich habe mehrfach gesehen, wie Experten mit dem NIH-Syndrom (Not Invented Here) zusammenkommen, und vielleicht war ich selbst auch so. Man sagt: „Fertige Produkte haben das gewünschte X nicht“, während der eigene Ansatz weder X noch Y noch Z bietet, die fertige Produkte liefern, und glaubt trotzdem, mit etwas mehr Aufwand werde er perfekt.
    Weder fertige Produkte noch Eigenentwicklungen werden je perfekt. Man muss streng prüfen, ob man intern etwas Neues nur baut, um eigene Bedürfnisse zu befriedigen. Am besten ist ein fertiges Produkt mit geeigneten Erweiterungspunkten; wenn es das nicht gibt, ist es oft besser, Einschränkungen zu akzeptieren. Wenn es nicht zum Kerngeschäft gehört, lohnt sich eine Investition in ein vollständig maßgeschneidertes Produkt nur selten.

• Das Metaproblem politischer Machtkämpfe in Organisationen führt überall zu lokalen Optimierungen. Abteilungen schieben einander die Verantwortung zu, um Budgets, Personal und Ressourcen zu ergattern.
  Wenn das Management beschließt, die Lage zu korrigieren, engagiert es externe Berater; das ist ein Signal an die Abteilungen, den Abnutzungskrieg zu beenden und die Dinge auszusprechen, die alle wussten, aber niemand sagte. Ernsthafte Probleme brauchen ernsthafte Lösungen, doch es ist viel einfacher zu sagen: „Wenn Abteilung Y nur X bereitstellt, steigen die Kennzahlen für immer.“

• Darin stecken drei große Annahmen: ob das Problem nicht von Beratern erfunden wurde, sondern tatsächlich existiert, klar definiert und lösenswert ist; ob die betreffende Person oder das Team dafür verantwortlich ist; und ob die Lösung durch das gesamte Kosten-Nutzen-Verhältnis gerechtfertigt ist.
  Das Weiterreichen eines Problems kann bedeuten, es an die richtige zuständige Stelle zu übergeben; das Bewahren eines Problems kann daran liegen, dass die geschäftliche Rechtfertigung fehlt. Ein neues Problem hervorzuheben kann die Folge davon sein, dass Problem und Lösung nicht richtig verstanden wurden; das passiert häufig, wenn Berater darauf drängen.

• Das scheint mit den vier Risikomanagement-Strategien Vermeiden, Mindern, Übertragen und Akzeptieren zusammenzuhängen.

  • Es klingt auch ähnlich wie die klassischen fünf Phasen der Trauer: Leugnen, Wut, Verhandeln, Depression und Akzeptanz.

• Nummer 0004 ist der Typ, der neue Probleme übersieht: https://dev.to/solidi/ways-people-respond-to-problems-3fhm

• Wenn eine Regierung Milliarden Dollar ausgibt und ein Problem dennoch nicht löst, wird das oft auf Inkompetenz zurückgeführt. Es stimmt zwar, dass es in Regierungen viel Inkompetenz gibt, aber ich denke, die Hauptursache liegt in der Problemerhaltung.
  Wenn Probleme wie Kriminalität, Obdachlosigkeit, Drogenkonsum oder Armut gelöst würden, gingen Budgets und politische Macht zurück; daher könnten diejenigen, die für die Lösung zuständig sind, ausgerechnet die geringsten Anreize haben, sie zu lösen.

  • Solche Probleme lassen sich nicht einmal lösen und dann abschließen; um sie auf einem niedrigen, beherrschbaren Niveau zu halten, braucht es kontinuierliches Management. Wenn eine Regierung das nicht versteht, sollte man das als Inkompetenz betrachten.
    Vielleicht vermeidet sie Lösungen ganz, weil sie fälschlich glaubt, danach sei die Arbeit für immer erledigt; oder sie fürchtet rational, dass die Führung nach einer Lösung alle entlässt, weil sie irrtümlich meint, es brauche keine Wartung mehr. Auch am Arbeitsplatz sehe ich oft, dass nach jeder gelösten Sache alle in neue Projekte wechseln, die Pflege vernachlässigt wird und dasselbe Problem schließlich wieder groß wird.
  • Ich wäre neugierig auf ein konkretes hypothetisches Beispiel dafür, wie eine Gruppe, ob absichtlich oder nicht, Obdachlosigkeit tatsächlich erhält. Über einfache Parolen hinaus ist schwer zu verstehen, wie das praktisch funktioniert.
    In Portland gibt es ein großes Obdachlosenproblem, und ich höre ständig, dass Organisationen, die Fördergelder bekommen, einen Anreiz haben, die Zahl der Obdachlosen im eigenen Interesse hoch zu halten. Dass sie weiter bezahlt werden wollen, ist naheliegend, aber ich verstehe nicht, wie sie konkret Ergebnisse hervorbringen, die dem Ziel ihrer Aufgabe direkt entgegenstehen.
  • Ich frage mich, ob man wirklich sagen kann, dass jemand im System sich ernsthaft von der Möglichkeit bedroht fühlt, Kriminalität könne „gelöst“ werden, und deshalb versucht, nicht zu viel Kriminalität zu lösen. Dieselbe Logik würde auch für andere Probleme gelten.
  • Es gibt sicherlich natürliche Anreize, Probleme zu erhalten, aber hier scheint mir Hanlon’s Razor besser zu passen. Ich habe Competent Bureaucracy - Rebuilding State Capacity gelesen, das sich damit beschäftigt, wie institutionelle Strukturen Erfolg fördern; der Autor hat auch zur Geschichte dieses Themas gute Arbeit geleistet, etwa unter https://www.statecapacitance.pub.
  • Ärzte, Polizisten und Feuerwehrleute sind verdächtig, weil ihre Jobs verschwinden könnten, wenn sie ihre Arbeit zu gut machen; auch Politiker können Stimmen gewinnen, indem sie versprechen, große Probleme zu lösen, während sie sie bestehen lassen. Aber auch Wähler beginnen, das zu bemerken, und The Whos „We Won't Get Fooled Again“ bringt es gut auf den Punkt.
    Ärzte haben den Hippokratischen Eid; ich frage mich, ob es für Polizisten und Feuerwehrleute etwas Ähnliches gibt oder ob das nicht nötig ist.

• Ich frage mich, wie technische Berater normalerweise eingestellt werden. Müssen sie auch Live-Coding oder System-Design-Interviews durchlaufen, oder fragt man sie konkret nach dem zu lösenden Problem und beurteilt ihre Eignung?

• Es heißt „sie halten das Problem unbeabsichtigt aufrecht“, aber unbeabsichtigte Fälle sind selten.

  • Menschen schauen nicht in den Spiegel und denken: „Heute werde ich ein schrecklicher Mensch sein.“ Sie tun objektiv schreckliche Dinge und ermutigen sich trotzdem selbst mit: „Ich habe die Karten, die mir gegeben wurden, gut ausgespielt, also weiter so.“
    Menschen sind erstaunlich gut darin, ihr eigenes Handeln zu rationalisieren.