Institutionen versuchen, das Problem zu bewahren, dessen Lösung sie sind

• Das Shirky-Prinzip bezeichnet die Tendenz von Institutionen, das Problem, das ihre Existenz begründet, eher zu bewahren als zu beseitigen, und zeigt, wie die Interessen von Organisationen Problemlösungen verzerren können
• Nicht nur Behörden, Unternehmen und Branchen, sondern auch Einzelpersonen oder kleine Gruppen können dasselbe Muster zeigen; dazu gehören nicht nur absichtliche Behinderung, sondern auch Fälle, in denen aus Trägheit bessere Lösungen übersehen werden
• Typische Beispiele sind Lobbyarbeit von Steuererklärungsfirmen gegen kostenlose Steuererklärungen, Lobbyarbeit privater Gefängnisunternehmen für politische Maßnahmen zur Erhöhung der Gefangenenzahlen, der Versuch, PickupPal zu schließen, sowie die Fälle von Prämien auf Kobras und Ratten
• Dieses Prinzip ist kein Gesetz, das in jeder Situation gilt, sondern eine allgemeine Beobachtung; manche Institutionen haben mehr davon, ein Problem zu lösen, und können es daher tatsächlich beseitigen
• Praktisch lässt es sich nutzen, um zu prüfen, wer von einem Problem profitiert, verzerrte Anreize zu verringern und Verhalten durch Gegenanreize oder einen Perspektivwechsel zu verändern

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Kern des Shirky-Prinzips

• Das Shirky-Prinzip ist das Bonmot: „Institutionen versuchen, das Problem zu bewahren, dessen Lösung sie sind“
• In einer breiteren Form wird es auch als „Alle Akteure neigen dazu, das Problem zu verlängern, das sie lösen“ verwendet
• Eine Behörde, die sich mit einem bestimmten gesellschaftlichen Problem befasst, kann Versuche anderer Akteure, dieses Problem zu lösen, behindern, um ihre eigene Relevanz zu erhalten
• Eine Institution, die zu stark an die bestehende Lösungsweise gebunden ist, kann ein Problem verlängern, indem sie eine bessere neue Lösung nicht übernimmt, selbst wenn diese möglich wird

Typische Beispiele

• Steuererklärungsfirmen gelten als Beispiel dafür, wie Unternehmen durch Lobbyarbeit verhindern wollten, dass der Staat eine kostenlose und einfache Möglichkeit zur Steuererklärung bereitstellt, um ihre Einnahmebasis zu schützen
• Private Gefängnisunternehmen werden als ähnliches Beispiel beschrieben: Sie lobbyierten dafür, dass der Staat Maßnahmen unterstützt, die Zahl der Gefangenen und die Dauer der Haft erhöhen
• Auch der Fall PickupPal aus Clay Shirkys Buch Cognitive Surplus ist bekannt
  • PickupPal.com war eine Carpooling-Website, die Fahrer und Mitfahrer zusammenbrachte, die dieselbe Strecke fahren wollten
  • Im Mai 2008 beantragte das in Ontario ansässige Busunternehmen Trentway-Wagar beim Ontario Highway Transport Board die Schließung von PickupPal, weil PickupPal Fahrgemeinschaften zu gut koordinierte
  • Trentway-Wagar berief sich auf Section 11 des Ontario Public Vehicles Act; damals galten für Fahrgemeinschaften die Bedingungen, dass sie zwischen Wohnort und Arbeitsplatz, innerhalb kommunaler Grenzen, täglich mit demselben Fahrer und mit Kostenabrechnung höchstens einmal pro Woche stattfinden mussten
  • Das OHTB gab dem Antrag von Trentway-Wagar statt, PickupPal wurde angewiesen, den Betrieb in Ontario einzustellen, und PickupPal verlor die Anhörung
  • Danach verbreitete sich durch eine Online-Petition, T-Shirt-Verkäufe und Ähnliches die öffentliche Kampagne „Save PickupPal“, und die Ontario legislature änderte den Public Vehicles Act innerhalb weniger Wochen, sodass PickupPal wieder legal wurde

Anwendung über Institutionen hinaus und Intentionalität

• Das Shirky-Prinzip kann nicht nur auf Institutionen, sondern auch auf Einzelpersonen und kleine Gruppen angewendet werden
• Ein Mitarbeiter, der am Arbeitsplatz für einen bestimmten Prozess zuständig ist, kann sich der Automatisierung dieses Prozesses widersetzen, um für den Arbeitgeber weiterhin gebraucht zu werden
• Verhalten, das ein Problem verlängert, muss nicht zwingend beabsichtigt sein
  • Ein Unternehmen kann seine Prozesse auf eine aktuell verkaufte mittelmäßige Lösung ausrichten und dadurch eine bessere Lösung nicht bemerken
  • Es kann einen bestimmten Lösungsansatz meiden, weil er in der Vergangenheit gescheitert ist, und diese Haltung beibehalten, selbst nachdem technischer Fortschritt diesen Ansatz möglich gemacht hat

Fälle, in denen Belohnungsdesign das Problem vergrößerte

• Der Kobra-Effekt ist ein Beispiel dafür, wie eine Belohnung, die ein Problem verringern sollte, es stattdessen vergrößerte
  • Die britische Kolonialverwaltung in Delhi setzte Prämien auf tote Kobras aus, um die Kobra-Population zu reduzieren
  • Bürger züchteten Kobras, um damit Geld zu verdienen, und als die Prämie gestrichen wurde, ließen sie die Kobras frei
• Um 1902 geschah unter French colonial rule in Hanoi etwas Ähnliches
  • Die französischen Behörden zahlten eine Prämie von 1 Cent pro Rattenschwanz, um die Rattenpopulation zu verringern
  • Einige Einwohner fingen Ratten, schnitten ihnen nur die Schwänze ab und ließen die lebenden Ratten wieder frei; es gab auch Fälle, in denen Ratten gezüchtet wurden, um mehr Schwänze zu erzeugen
  • Die Bemühungen der Behörden zur Rattenbekämpfung förderten indirekt die Rattenzucht und erhöhten die Zahl der Nagetiere

Ursprung des Prinzips und drei Formulierungen

• Das Shirky-Prinzip wurde 2010 vom Wired-Redakteur Kevin Kelly in einem Blogbeitrag vorgeschlagen und basiert auf Vorträgen und Texten von Clay Shirky
• Kelly schrieb das Bonmot „Institutionen versuchen, das Problem zu bewahren, dessen Lösung sie sind“ einem jüngeren Vortrag Shirkys zu
• Ähnliche Formulierungen finden sich auch in Shirkys relevantem Text The Collapse of Complex Business Models und in seinem Buch Cognitive Surplus
• In Kellys Beitrag erscheinen drei Formulierungen
  • „Institutions will try to preserve the problem to which they are the solution“ betont Institutionen und absichtliche Bewahrung
  • „Complex solutions … often they inadvertently perpetuate the problem“ betont, dass komplexe Lösungen wie Unternehmen oder Branchen ein Problem unbeabsichtigt fortbestehen lassen können
  • „Every entity tends to prolong the problem it is solving“ erweitert den Geltungsbereich auf alle Akteure und enthält keine Behauptung über Intentionalität
• Am häufigsten wird der erste Satz verwendet, aber Kellys ursprünglicher Text nannte ihn nicht direkt „Shirky principle“
• Die dritte Formulierung ist die allgemeinste, doch „every“ ist zu absolut; man kann sie daher abschwächen zu „entities tend to prolong the problems they are solving“

Punkte, die bei der Anwendung zu beachten sind

• Das Shirky-Prinzip ist eine allgemeine Beobachtung und trifft nicht immer zu
  • Manche Institutionen können ein Problem erfolgreich lösen, weil die Lösung ihnen größere Vorteile bringt als seine Verlängerung
• Der Anwendungsbereich ist nicht auf Institutionen beschränkt
  • Er kann Einzelpersonen, kleine soziale Gruppen und verschiedene andere Akteure umfassen
• Die Ursachen unterscheiden sich je nach Situation
  • Ein Unternehmen kann ein Problem aus Passivität oder Trägheit unbeabsichtigt verlängern
  • Ein anderes Unternehmen kann ein Problem aus Gier oder Selbsterhaltung absichtlich verlängern
• Auch die Verhaltensweisen sind vielfältig
  • Ein Akteur kann ein bestehendes Problem verlängern, indem er keine Ressourcen in die Entwicklung neuer Lösungen investiert
  • Er kann auch aktiv verhindern, dass andere Akteure Lösungen entwickeln

Eine breitere Form des Prinzips

• Verhalten, das mit dem Shirky-Prinzip zusammenhängt, muss nicht damit enden, bestehende Probleme lediglich zu bewahren
• Manche Akteure können bestehende Probleme verschlimmern
• Sie können auch Probleme schaffen, die zuvor nicht existierten, wenn sie deren Lösung sein können
• Sie können sich als Lösung ausgeben, obwohl sie keine echte Lösung sind, und so ein Problem fortbestehen lassen, das ihnen nützt
• Diese erweiterte Form lässt sich ausdrücken als: „Akteure fördern häufig Probleme, die ihnen nützen“

Praktische Überlegungen

• Das Shirky-Prinzip hilft dabei, vergangenes und gegenwärtiges Verhalten zu verstehen
  • Es kann als Rahmen dienen, um zu erklären, warum eine bestimmte Institution schlecht darin ist, ein Problem zu lösen, obwohl sie viel Zeit, Mühe und Geld investiert
• Es kann auch genutzt werden, um zukünftiges Verhalten vorherzusagen
  • Eine Führungskraft kann ein bestimmtes Problem fortbestehen lassen, um ihre eigene Position zu stärken, auch wenn dies für das gesamte Unternehmen schlechte Folgen hat
• Um problematisches Verhalten zu ändern, muss man entsprechend der Ursache eingreifen
  • Anreize, die ein Problem verlängern, können entfernt werden
  • Stärkere Gegenanreize können geschaffen werden
  • Wenn es den Beteiligten langfristig nützt, kann man sie auf das Problem hinweisen und sie dazu bewegen, ihr Verhalten selbst zu ändern
• Auch wenn dasselbe Problem fortbesteht, sollte die Reaktion unterschiedlich ausfallen
  • Eine Behörde, die ein Problem wegen ineffizienter Bürokratie aufrechterhält
  • Ein privates Unternehmen, das ein Problem aus Gier aufrechterhält
  • Eine Einzelperson, die aus verzweifelter Selbsterhaltung handelt, müssen jeweils anders behandelt werden

Verwandte Konzepte

• Cui bono ist Latein und bedeutet „Wem nützt es?“; es wird genutzt, um einzuschätzen, ob die Person, die von einem Ereignis profitiert, wahrscheinlich dafür verantwortlich ist
• Hanlon’s razor ist das Bonmot: „Schreibe nichts der Bosheit zu, was sich hinreichend durch Dummheit erklären lässt“
  • Breiter angewendet bedeutet es, dass man das Verhalten von Menschen nicht vorschnell als schädliche Absicht deuten sollte, wenn es andere plausible Erklärungen gibt
• Parkinson’s law ist das Bonmot: „Arbeit dehnt sich in dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht“; allgemeiner bedeutet es, dass Arbeit sich so ausdehnt, dass sie die für ihre Erledigung verfügbaren Ressourcen verbraucht
• Ein weiteres von Parkinson identifiziertes Phänomen ist, dass das Wachstum bürokratischer und administrativer Organisationen oft mit sinkender Gesamteffizienz verbunden ist
  • Dies geht auf den Wunsch von Beamten zurück, die Zahl ihrer Untergebenen zu erhöhen, und auf die Tendenz, füreinander Arbeit zu schaffen
• Auch Upton Sinclairs Satz „Es ist schwer, jemanden dazu zu bringen, etwas zu verstehen, wenn sein Gehalt davon abhängt, es nicht zu verstehen“ ist eine bekannte Formulierung, die mit dem Shirky-Prinzip zusammenhängt

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Meinungen auf Hacker News

• Ein befreundeter Physiker, der bei einem mittelgroßen Hightech-Unternehmen arbeitete, fand für ein Problem auf dem Niveau technischer Forschung eine viel zu einfache, aber gut funktionierende Lösung. Als er sie vorführte, weil er dachte, alle würden sie mögen, bekam er stattdessen Ärger mit seinem Manager und wurde kurz darauf entlassen.
  Am Ende hatte er die Firmenpolitik satt und wurde Physiklehrer an einem gewöhnlichen regionalen College. Dort stellte sich jedoch heraus, dass die Studierenden kaum einmal die Vektoraddition beherrschten, eine Grundlage der Vorkurse. Als er die Zwischenprüfung fair bewertete, bestand praktisch niemand.
  Der Dekan sagte, wenn zu viele durchfielen, müsse die Hochschule schließen, unabhängig davon, ob die Studierenden tatsächlich etwas lernten. Mein Freund war also in der Lage, sie bestehen lassen zu müssen, obwohl er wusste, dass sie scheitern würden, wenn sie später weiter Physik machten.
  Wenn das Shirky-Prinzip aufhörte zu wirken, würden wohl etwa 80 % der Projekte oder Institutionen verschwinden, und vielleicht wäre es richtig, dass sie verschwinden.
  In schlimmeren Fällen erfinden Institutionen sogar Scheinprobleme, von denen sie behaupten, sie selbst zu lösen, und lösen sie dann natürlich nie endgültig.

  • Einerseits kann es sein, dass der Freund einfach Pech hatte und nacheinander an schlechte Organisationen geraten ist. Andererseits muss man bei Berichten aus erster oder zweiter Hand nach dem Muster „Ich war immer vernünftig, und N Organisationen haben sich alle dumm verhalten“ auch die Möglichkeit in Betracht ziehen, dass der Erzähler ungewöhnlich schwierig ist.
    Je größer N wird, desto ernster nehme ich diese Möglichkeit. Das war eine hart gelernte Lektion.
  • Die Formulierung „viel zu einfache, aber gut funktionierende innovative Lösung“ kommt mir bekannt vor.
    Ich bekam lange den Auftrag, für Preps von ScenicSoft, ein Druckproduktions-Designprogramm im Stil von Illustrator/CAD, eine Next-Generation-Lösung zu finden. Am Ende reduzierte ich den Großteil der Arbeit zur Bildplatzierung auf eine einfache Form: Eingabefelder links, Live-Vorschau rechts.
    Kollegen und Domain-Experten waren begeistert, aber mein Chef, der Gründer und Hauptaktionär, ging wortlos hinaus und sprach danach nie wieder mit mir darüber, geschweige denn, dass er es anerkannt hätte.
    Heute arbeite ich seit Langem an einem SQL-JDBC-Wrapper, der aus Standard-SQL typsichere Wrapper ausgibt. Leute, die eine Demo sehen, verstehen ihn überhaupt nicht, vielleicht weil sie ein ORM, Templates oder eine Fluent API erwarten.
    Bei früheren Innovationen war ich an Widerstand, Diskussionen und Konflikte gewöhnt, aber ich weiß nicht, wie ich auf verständnislose Verwirrung reagieren soll. Soweit möglich bereite ich eine FOSS-Veröffentlichung vor.
  • Der befreundete Physiker hätte zuerst einschätzen müssen, ob dieses technische Forschungsproblem ein echtes Problem war oder ein künstliches Problem, das das Unternehmen selbst geschaffen hatte.
    Wenn es ein echtes Problem war und das Unternehmen die Lösung ignorierte, konnte er mit dieser Lösung auf den Markt gehen und zum Wettbewerber werden. Wenn es ein Scheinproblem war, das nur innerhalb dieses bestimmten Unternehmens existierte, sollte man den Aufwand dafür extrem sparsam dosieren.
    Man sollte nicht außerhalb der Arbeitszeit kostenlos darüber nachdenken, sondern stattdessen echte Probleme suchen.
  • Als Ingenieur nehme ich immer zuerst die Business-Perspektive ein, bevor ich den Mund aufmache oder Prioritäten setze.
    Die Trägheit eines Systems schiebt einen einzelnen Menschen gedankenlos beiseite, und selbst wenn man beim Produktbau jeden Tag an die Endnutzer denkt, haben am Ende die zahlenden Kunden Vorrang.
  • Einige befreundete Engineering-Professoren sagen ebenfalls, dass sie unabhängig davon, ob die Studierenden den Stoff beherrschen, einen bestimmten Anteil bestehen lassen müssen.
    Hochschulen scheinen den Mangel an Lernen und Verständnis nach hinten zu verschieben, damit künftige Arbeitgeber ihn herausfiltern.

• Auf die Frage eines Vice President, wie ich in einem Großunternehmen wirksame Veränderungen erreicht habe, antwortete ich, dass die Menschen, die Veränderungen am stärksten widerstehen, diejenigen sind, die nicht sehen können, was ihre Arbeit nach der Veränderung sein wird.
  Dadurch fühlt sich die Veränderung wie eine existenzielle Bedrohung für ihren Job an, und deshalb stecken sie erhebliche Anstrengungen hinein, sie zu sabotieren.
  Das ist das Shirky-Prinzip, umgesetzt in Einzelpersonen und manchmal in kleinen Gruppen.

  • Das stimmt auf allen Ebenen des Geschäftslebens sehr.
    Als ich früher bei einem kleinen Bildungsunternehmen ein CRM-System einführte, sollte mir eine Junior-Managerin den Arbeitsablauf erklären. Obwohl das System ihre Arbeit deutlich erleichtern sollte, sah sie darin nur ihren Ersatz und war verängstigt.
    Es kostete einiges an Mühe, sie davon zu überzeugen, dass sie bleiben würde. Und auch im Team bekam ich, als ich ankündigte, dass sich einige Prozesse vollständig automatisieren ließen, statt Vorfreude die Reaktion: „Was passiert dann mit meinem Job?“
  • Das Problem verstehe ich, aber mich interessiert die Lösung.
    Reicht es, den Menschen, die Widerstand leisten, ihre Rolle nach der Veränderung zu zeigen?
  • Als ich „exhortation“ sah und dachte, es gehe um Sun, las ich es als „extortion“.
    Mir kamen die Erpressungstaktiken in den Sinn, mit denen Sun-Führungskräfte arme Systemadministrator-Vollstrecker vorschickten, um andere Führungskräfte und Mitarbeiter dazu zu bringen, Solaris statt SunOS zu verwenden.
    http://www.art.net/~hopkins/Don/unix-haters/slowlaris/worst-...
    Nachdem Scott McNealy bei einer Vollversammlung gesagt hatte: „Jetzt müssen wir aufhören, Bäume zu umarmen“, ging ich zu meinem Manager und beschwerte mich, warum nur ich keinen Baum bekommen hätte. Am Ende bekam ich einen Satz alter SunOS-Handbücher.
  • Es fehlt, wie man auf Basis dieser Einsicht tatsächlich wirksame Veränderung geschaffen hat.
  • Das gilt auch für persönliche Beziehungen.
    Es gibt Menschen, die Abhängigkeit fördern, Wachstum behindern und Kontrolle behalten. Solche Menschen muss man loswerden.
    In einer Organisation scheint der naheliegende erste Schritt zu sein, allen den Nutzen zu erklären, ihnen zu zeigen, wie sie unter den neuen Bedingungen erfolgreich sein können, oder diejenigen zu isolieren bzw. zu entfernen, die das nicht können.

• Da ich vor allem im Technikbereich von Nonprofits und NGOs gearbeitet habe, trifft diese Aussage unangenehm genau zu.
  Es gibt Ausnahmen wie NGOs zur Minenräumung, die tatsächlich Landminen beseitigen und keine neuen legen, aber viele sind stark versucht, zu einem dauerhaften Bestandteil des Problems zu werden.
  Dass San Francisco angeblich 28.000 Dollar pro Jahr und obdachloser Person ausgibt, um Obdachlosigkeit zu bekämpfen, während ein riesiger NGO-industrieller Komplex dieses Geld aufsaugt, entsteht genau auf diese Weise.

  • Mich würde interessieren, woher die Zahl von 28.000 Dollar pro obdachloser Person und Jahr stammt, oder ob es ähnliche Zahlen aus anderen Städten gibt.
    Es ist keine völlig unglaubwürdige Zahl, aber sie wirkt absurd genug, dass ich gern die Aufschlüsselung sehen würde.
  • Wenn es nur 28.000 Dollar pro Person und Jahr sind, klingt das eher günstig.
    Die meisten Wohnkosten in San Francisco liegen darüber.
    Natürlich ist es nur dann günstig, wenn es wirkt, und offensichtlich scheint es nicht zu wirken.
  • Deshalb mag ich diese Art von Freiwilligenarbeit nicht besonders.
    Das ist nichts, was wohlmeinende Menschen reparieren sollten, sondern Aufgabe des Staates.
    In NGOs sieht man oft rechtschaffene Leute mit einer kreuzzugsartigen Motivation, die Gewohnheiten von Obdachlosen und Armen zu ändern und sie auf einen tugendhaften Weg umzuerziehen; in gewisser Weise ist diese Haltung religiös.
    In der Praxis verstärkt sie Stereotype und macht arme Menschen, die Hilfe brauchen, noch verletzlicher und stärker stigmatisiert.
  • Die Doku Poverty Inc. erklärt diese Struktur sehr gut.
    https://g.co/kgs/Bb2HafB
  • Ich muss an MADD denken, also Mothers Against Drunk Driving.
    https://reason.com/2007/10/30/prohibition-returns/

• Ich habe in einem Großunternehmen etwas Ähnliches erlebt.
  Jemand bat bei einem sehr einfachen Projekt um „Hilfe“, und ich fand einen externen Anbieter, der auf genau dieses Problem spezialisiert war und die grundlegende Produkterweiterung in zwei Wochen fertigstellte.
  Als ich die Lösung weitergab, brach er das Gespräch sofort ab; wie sich herausstellte, war er bereits zum VP gegangen und hatte sich ein 50-köpfiges Team für dieses Problem genehmigen lassen.
  Er hielt mit etwa zehn Leuten wöchentliche „Tiger-Team“-Meetings ab, brachte neun Monate später die Lösung heraus, veranstaltete eine große Party, und alle teilten sich den Ruhm.
  Damals fühlte sich die Arbeit in Großunternehmen wie ein riesiger Betrug an: Er optimierte nicht darauf, das Problem effizient zu lösen, sondern auf ein beförderungsfähiges Ereignis, bei dem die Anerkennung breit verteilt wurde.

  • Vor langer Zeit hatte ich bei einem bekannten großen Technologieunternehmen ein ähnliches Erlebnis.
    Das Hauptprojekt unserer Gruppe hing entscheidend von einem wichtigen Projekt in der Organisation eines anderen VP ab; dort arbeiteten mehrere Engineers seit Monaten daran, aber es gab keinen Liefertermin.
    Eine andere Person und ich ersetzten diese externe Abhängigkeit in zwei Wochen Marathon-Coding durch eine eigene Implementierung, erfüllten alle Abnahmekriterien und brachten sie sogar in Produktion.
    Mein VP freute sich, weil es ein großer Gewinn für das Unternehmen war, doch danach entbrannte der unverhohlenste und hässlichste politische Kampf, den ich je in einem Großunternehmen gesehen habe.
    Am Ende durften wir unsere eigene Implementierung widerwillig verwenden, aber niemand sonst durfte sie nutzen; ob der andere VP schließlich irgendetwas ausgeliefert hat, weiß ich nicht, weil ich nicht lange genug blieb.
  • Solche Texte lassen das Problem geheimnisvoll erscheinen, aber der eigentliche Grund ist, dass Menschen Vorteile wollen und es leider am vorteilhaftesten ist, Probleme in die Länge zu ziehen.
    Dasselbe passiert auch auf individueller Ebene: Selbst wenn man die Antwort bereits kennt, kann man dem Team Lead erklären, man müsse den ganzen Tag recherchieren, und noch eine Stunde mehr darauf verwenden wollen.
    Das Problem ist eine Struktur, in der schnelles und dauerhaftes Lösen für Einzelne oder Unternehmen nicht profitabel ist.
  • Ich habe gesehen, wie ähnliche Kräfte in vielen Organisationen wirken.
    Früher habe ich das verachtet, aber irgendwann kam mir der Gedanke, dass soziale und organisatorische Engineering-Arbeit ebenfalls Engineering ist und dass es auch eine Fähigkeit ist, ein System im eigenen Interesse zu handhaben.
    Ich bin nicht gut darin, aber wenn ich Kompetenz in Organisationspolitik sehe, muss ich sie als Kompetenz anerkennen.
  • Ich wurde zu einem Brainstorming zur Enterprise-Architektur eingeladen und nach meiner Meinung zu einem Entwurf gefragt, der eine Reporting-Lösung auf Basis von Multi-Cloud, mehreren Datenspeichern, ETL-Pipelines und zwei Kubernetes-Clustern vorsah.
    Als ich vorschlug, dass man buchstäblich nur einen Columnstore-Index und einen PowerBI-Bericht brauche, wurde ich zum nächsten Meeting nicht mehr eingeladen, und spätere Kontaktversuche wurden stillschweigend ignoriert.
  • Das Alte ist also wieder neu: https://en.m.wikipedia.org/wiki/Rent-seeking
    Man kann die Begriffe ändern, aber die menschliche Biologie bleibt an die physische Welt gebunden und ist nicht über dieselben alten Verschleierungen hinausgewachsen.
    Große Infrastruktur oder das Internet verstehe ich, aber eine Kultur, in der sogar Fruchtgetränke und Sandwiches von irgendwem für einen hergestellt werden müssen, wirkt überindustrialisiert und verzärtelt, wie eine Wirtschaft, die Markeninvestoren schützt.
    Auch der quasireligiöse Glaube an fiktionale Wertbestimmungen ist nur das Ergebnis von Propaganda, kein göttliches Gebot.

• Das ist praktisch Pournelles eisernes Gesetz der Bürokratie.
  https://www.jerrypournelle.com/reports/jerryp/iron.html

  • Für meine Erfahrung als Softwareentwickler in der US-Bundesregierung trifft das zu 100 % zu.
    Ich arbeitete in einer Asyl- und Flüchtlingsorganisation; es gab eine wichtige humanitäre Mission, Menschen, die wirklich daran glaubten, und engagierte Beamte mit Dienstethos, aber betrieben wurde sie von Karriere-Mittelmanagern.
    18F, USDS, interessante kleine Auftragnehmer und all die „Innovations“-Organisationen, die Entwickler direkt einstellen, wollten die Mission unterstützen, aber es fühlte sich so an, als könnten sie das System aus neunstelligen Verträgen, das den Status quo stützt, nicht schlagen.
  • Ich hatte das früher sicher schon einmal gehört, es aber vergessen.
    Gestern habe ich darüber gesprochen, wie die Dinge an meinem Arbeitsplatz laufen, und bin zu exakt demselben Schluss gekommen.

• Am deutlichsten zeigt sich das im Finanzsektor
  Der US-Finanzsektor macht inzwischen etwa 12 % der Beschäftigung aus
  Früher hatten die USA dank strenger Regulierung einen viel einfacheren Finanzsektor: Banken durften kein Brokerage betreiben, Broker durften kein Bankgeschäft betreiben, und Banken machten nur langweilige Dinge wie Handel und Kreditvergabe
  Versorger wie Strom- und Wasserversorger unterlagen meist einer Renditeregulierung, zahlten Dividenden und hatten stabile Aktienkurse; auch die Tiefe der Eigentümerstrukturen war begrenzt
  Der Aktienhandel war viel langsamer, es gab keine Hedgefonds, Leveraged Buyouts, Private Equity oder Hochfrequenzhandel, und Großunternehmen durften nur eine Klasse stimmberechtigter Aktien haben
  Dieses System von 1940 bis 1980 war eine der Hochphasen der USA; danach kam die Deregulierung des Finanzsektors
  Der große Effekt war, dass man, wenn man Geld verdienen wollte, in die Industrie ging und nicht in die Finanzbranche

  • Das scheint nicht nur in den USA, sondern breit in vielen Ländern passiert zu sein; ich würde es gern die Finanzialisierung von „allem“ nennen
    „Alles“ ist etwas übertrieben, klingt aber gut
    Bei vielen Themen wirkt es, als säßen alle in einer Achterbahn, die niemand besonders mag, aber niemand hat den Mut, sie anzuhalten
    Um sie anzuhalten, bräuchte es große Veränderungen, und das politische System ist zu risikoscheu und die Wähler sind zu unversöhnlich, sodass nichts umgesetzt wird
  • In dieser Zeit mussten die meisten Industrieländer aus den Trümmern des Zweiten Weltkriegs wiederaufbauen, weshalb die USA im Export einen enormen Vorteil hatten
    Auch Umweltauflagen bremsten damals nicht so wie heute
  • Die offensichtlicheren Ursachen werden nicht behandelt
    Seit 1970 haben die USA Geld gedruckt und in die Asset-Märkte gepumpt, wodurch es leichter wurde, im Finanzsektor Geld zu verdienen
    Die US-Industriepolitik setzte insbesondere über die Umweltpolitik Fertigungstalente unter Druck, und infolgedessen verlagerte sich die Produktion in ausländische Industrie-Hubs
    Schon diese beiden Faktoren machten es für die Industrie schwer, als Cashcow zu konkurrieren, und es wurde klar, dass die großen Gewinner in den USA keine Hersteller sein würden
    Für Erfolg brauchte man die Fähigkeit, eine plausible Geschichte zu erzählen, warum die Fed einem Geld geben sollte – also Zugang zum Anleihemarkt oder einen Grund, im Fall einer Pleite gerettet zu werden
    Hersteller hatten kaum eine Möglichkeit, sich dort wie Banken hineinzudrängen, und ab Mitte der 1990er-Jahre dürfte das den Beteiligten deutlich genug gewesen sein
    Außerdem waren die Jahre 1940 bis 1980 eine Zeit, in der die Fabriken anderer Industrienationen kurz zuvor im Zweiten Weltkrieg zerstört worden waren, sodass die US-Industrie ungewöhnlich begünstigt war
  • Cowens Gegenargument lautet, dass der Finanzsektor zwar gemessen am BIP größer geworden ist, sein Anteil am Vermögen (wealth) aber fast bei 2 % geblieben ist, was ehrlich gesagt ziemlich plausibel wirkt
  • 1979 war ein schreckliches Jahr, und meine Eltern sprechen jedes Weihnachten darüber
    Der Glaube war weit verbreitet, dass sich etwas ändern müsse und Wirtschaftswachstum ein Teil davon sein müsse
    In den USA trieb Reagan die Deregulierung voran, in Großbritannien führte Thatcher Krieg gegen verstaatlichte Industrien, die Sowjetunion experimentierte mit Öffnungspolitik, und China übernahm eine kapitalistische Wirtschaftsweise
    Das war ein globaler Wandel

• Clay Shirkys Vortrag „The Collapse of Complex Business Models“ ist eine Variation von Joseph Tainters „The Collapse of Complex Societies“, das auch im Text erwähnt wird
  Beim Studium von Systemen und Komplexität ist auch Jane Jacobs eine hervorragende Figur
  Ein ähnliches Beispiel sind Menschen, die vor dem bevorstehenden Bevölkerungszusammenbruch „warnen“; tatsächlich brauchen wir dringend nicht, den Bevölkerungsrückgang an sich zu verhindern, sondern die Gesellschaft aktiv so umzubauen, dass sie ihn reibungslos bewältigen kann
  https://www.cambridge.org/us/universitypress/subjects/archae...
  https://en.wikipedia.org/wiki/Jane_Jacobs

  • Auch das ist einen Blick wert: https://github.com/dwmkerr/hacker-laws?tab=readme-ov-file#th...

• Spam-Mails sind ein weiteres Beispiel
  Eine ältere Arbeit aus der Gruppe von Stefan Savage schätzte den Gesamtumsatz einiger großer Spam-Netzwerke für Pharma- und Fälschungsprodukte; die Antispam-Industrie war viel größer als die unterirdische Spam-Industrie und schien ihre eigene Einnahmequelle nicht abdrehen zu wollen
  Dass man solche Mails heute seltener sieht, liegt nicht an den Maßnahmen der Antispam-Firmen, sondern daran, dass die Unternehmen, deren Produkte gefälscht wurden, die Kreditkartenfirmen überzeugten, die Banken abzuschneiden, die die Zahlungen abwickelten
  Das meiste scheint über ein paar Banken in Aserbaidschan gelaufen zu sein, und diejenigen, die Viagra-Spam verschickten, verkauften offenbar auch Dinge wie gefälschte Gucci-Produkte

  • Aus der Umsatzgröße allein folgt diese Schlussfolgerung nicht
    Das US-Militärbudget war viel größer als das der Taliban oder des Vietcong, und trotzdem haben die USA verloren; Umsatz ist nur relevant, wenn der Kampf symmetrisch ist
    Es gibt keinen Grund, Spam als einen solchen symmetrischen Kampf zu betrachten; Spammer ähneln eher Guerillas, die als kriminelle Netzwerke in Regionen mit lascher Strafverfolgung operieren
    Was soll die Antispam-Industrie tun, private Militärfirmen schicken?
    Und solche Mails wurden durch Phishing und Betrug ersetzt
  • Das Beispiel passt nicht gut
    Leute, die Spam verschicken, um Geld zu verdienen, werden das mit oder ohne Spam-Erkennungstools weiter tun; eher erschweren solche Tools Script-Kiddies den Einstieg
    Das ist ein Katz-und-Maus-Spiel
    Wenn ein Obdachloser Kabel und Rohrleitungen stiehlt, kann die Reparatur viel Geld kosten; das heißt aber nicht, dass man sie nicht reparieren sollte

• John Galls Systemantics enthält einige aufschlussreiche Perlen, die mit dem Shirky-Prinzip verwandt zu sein scheinen
  Vermutlich, weil es bei beiden um komplexe menschliche Systeme geht
  Aussagen wie „Komplexe Systeme neigen dazu, sich ihrer eigentlichen Funktion zu widersetzen“, „Die Menschen im System tun nicht das, was das System vorgibt“ und „Ein System macht seine Arbeit weiter, unabhängig vom Bedarf“ wirken besonders nah verwandt
  Beispielsweise hat es in den USA seit 51 Jahren keine Wehrpflicht mehr gegeben, dennoch verlangt das Selective Service System weiterhin von männlichen Staatsbürgern mit 18 Jahren die Registrierung
  https://www.biodigitaljazz.net/blog/systemantics.html

  • Die Müllabfuhr-Analogie ist etwas schwach
    Ein Streik dauert nicht ewig, und die Abholung wird letztlich wieder aufgenommen; die Stadt kehrt also nicht dauerhaft in den Zustand zurück, in dem überall Müll herumliegt wie vor der Gründung eines Unternehmens für Müllentsorgung
  • Letztlich lässt es sich mit „Eine Ansammlung von Organismen verhält sich wie ein einzelner Organismus“ zusammenfassen
    Überleben und Eigeninteresse stehen an erster Stelle, und das ist eine emergente Eigenschaft, die aus den Anreizen wohlmeinender Individuen entsteht
    Das ist nützlich, wenn man darüber nachdenkt, ob unsere Organisationen, Städte usw. wirklich ein neues Team, einen neuen Ausschuss oder eine neue Abteilung brauchen
  • Die Aussage „Der nominelle Zweck eines Königs ist es, das Land zu regieren, tatsächlich verbringt er aber viel Zeit damit, Usurpatoren abzuwehren“ gilt nicht nur ganz oben
    Als ich jung war, dachte ich, interne Intrigen und Machtkämpfe fänden nur auf Ebene des Topmanagements statt, aber auch unter Individual Contributors, die in kleinen Bereichen innerhalb des Unternehmens König werden wollten, gab es beträchtliche Machenschaften und interne Fehden
    Die Fähigkeit, Menschen zu erkennen und zu meiden, die andere herabsetzen, um sich im Wettbewerb durchzusetzen, ist nicht nur für Könige, sondern für jeden eine wichtige berufliche Fähigkeit
  • Es ähnelt der Art, wie agile Entwicklung manchmal zu einem starren Prozess gerinnt, der den Zweck sabotiert
    Menschen scheinen darauf verdrahtet zu sein, eine „Lösung“ finden und die Arbeit für erledigt erklären zu wollen
  • In der Aussage „Die USA haben seit 51 Jahren keine Wehrpflicht gehabt“ steckt die Annahme, dass die USA auch in Zukunft nie wieder eine Wehrpflicht einführen werden

• Nicht nur Institutionen, auch Individuen sind so
  Ich habe viele Menschen gesehen, die aus Stolz stur daran festhielten, ihr eigenes Lieblingsprojekt, ihre Lösung wie ein eigenes Kind zu schützen
  Es braucht Reife und Demut, um einen Schritt zurückzutreten, objektiv zu bewerten, Vor- und Nachteile abzuwägen und am Ende die bessere Entscheidung, Idee oder Lösung gewinnen zu lassen, auch wenn es schwerfällt, die eigene Idee oder die mühsam erarbeitete Lösung aufzugeben

  • Einen Schritt zurückzutreten erfordert nicht nur Reife und Demut, sondern auch Energie, Konzentration und intellektuelle Kapazität
    All das sind Ressourcen, die von der aktuellen Anstrengung abgezogen werden, und es gibt reale Kosten dafür, die Situation immer wieder neu zu bewerten
    Manchmal muss man den Kopf senken und einfach weitermachen
    Deshalb ist Wettbewerb so mächtig
    Denn die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass irgendjemand mit der richtigen Strategie hartnäckig am richtigen Problem arbeitet
    Es gibt keine perfekte Strategie, die immer mit minimalen Ressourcen die beste Lösung liefert, also muss man Ineffizienz und Verschwendung akzeptieren
  • Auch ich mache mich schuldig, ein Lieblingsprojekt schützen zu wollen
    Ich habe etwa zehn Jahre in ein persönliches Projekt investiert, um eine neue Familie von Computersprachen zu finden, die sowohl für Menschen als auch für Maschinen entworfen ist
    Ich dachte, Maschinen seien noch weit davon entfernt, menschliche Sprache zu beherrschen, und hielt eine neue Sprache für nötig
    Ich glaubte, die Erfolgschancen seien gering, aber die Belohnung im Erfolgsfall enorm; mit dem Aufkommen von großen Sprachmodellen ist der potenzielle Nutzen dieses Ansatzes jedoch stark gesunken
    Ich versuche nun, die Neuronen, die sich über zehn Jahre hinweg so entwickelt haben, dass sie diesen Ansatz aus verschiedenen Blickwinkeln immer wieder durchspielen, neu zu verdrahten und umzuwidmen, und das ist sehr schwierig
    Einen Setzling in die gewünschte Form zu ziehen ist leicht, aber einen ausgewachsenen Baum wieder zu biegen, ist physisch viel schwieriger
    Wenn man das individuelle Gehirn wie Minskys Society of Mind betrachtet, gibt es neuronale Agenten, die eine „Institution“ in Form eines Problemlösungs-Schaltkreises schaffen, und einige von ihnen sind dafür zuständig, diesen Schaltkreis zu erhalten
    Ohne solche Erhaltungsneuronen könnte man Ideen, die in die entgegengesetzte Richtung laufen, nicht bis zum Ende verfolgen; der Nachteil ist jedoch, dass diese Organisation bestehen bleibt, auch wenn sie keine gute Wette mehr ist
  • Auch Menschen in Organisationen brauchen Gelegenheiten, Erfahrung zu sammeln
    Aus Sicht der unmittelbaren Aufgabe ist das womöglich nicht optimal
    Wenn Ideen und Umsetzungschancen zum größeren Bild passen, kann es effizienter sein, genau die benötigte Funktionalität einzukaufen; für eine bestimmte Person kann man damit aber auch eine äußerst wertvolle Wachstumschance wegnehmen
  • Individuen und Organisationen können auch Betrüger sein
    Einzelne Betrüger können Lügen meist nur schwer skalieren, aber eine Organisation kann als Ganzes Betrug sein oder in ihrem Inneren betrügerische Strukturen haben
    Das ist nicht auf Regierungen beschränkt