Warum japanische Unternehmen so viele unterschiedliche Dinge tun
(davidoks.blog)- Toto ist zwar als Toiletten- und Bidet-Hersteller bekannt, wurde aber dank des Wachstums bei elektrostatischen Spannfuttern zu einem Schlüssellieferanten der AI-Halbleiter-Lieferkette und zeigt damit exemplarisch die japanische Form der Diversifizierung
- Die Besonderheit japanischer Unternehmen liegt nicht einfach in der Ausweitung des Geschäfts, sondern darin, dass sie hochpräzise Vorprodukte wie Keramik, Optik, Materialien und Anlagen in vielen Bereichen hervorragend herstellen
- Die J-firm funktioniert als horizontale Koordinationsstruktur, die lebenslange Beschäftigung, Senioritätsprinzip, unternehmensbezogene Gewerkschaften, insiderzentrierte Aufsichtsgremien, langfristige Lieferketten und Reinvestitionen verbindet
- Dieses Bündel war stark bei aufholendem Wachstum und schrittweiser Verbesserung, ist aber schwach bei disruptiven Innovationen wie Software, Internet-Plattformen, AI und Elektrofahrzeugen
- Teilreformen können das bestehende Bündel beschädigen, und japanisches Prozesswissen sowie das amerikanische unternehmerische System greifen in den globalen Lieferketten komplementär ineinander
Die japanische Diversifizierung am Beispiel Toto
- Toto ist der weltweit größte Hersteller von Toiletten und Bidets, und 80 % der japanischen Haushalte besitzen eine Toto-Bidet-Toilette
- Im 1. Quartal 2026 stieg der Nettogewinn von Toto im Jahresvergleich um 230 %, und der Aktienkurs legte seit Jahresbeginn um 60 % sowie in den vergangenen Wochen um 30 % zu
- Der wichtigste Treiber liegt eher im Geschäft mit elektrostatischen Spannfuttern (e-chucks) als bei Toiletten oder Bidets
- Toto produziert seit 1988 in seiner „advanced ceramics division“ elektrostatische Spannfutter
- Elektrostatische Spannfutter sind hochpräzise Keramikplatten, die Siliziumwafer beim Ätzen von Speicherchips mit Plasma flach und thermisch stabil fixieren
- Der Keramikkörper darf nahezu keine Partikel erzeugen und muss auf eine Ebenheit im Submikronbereich poliert werden, was die Herstellung äußerst anspruchsvoll macht
- Weltweit gibt es nur wenige Unternehmen, die elektrostatische Spannfutter zuverlässig herstellen können; Shinko Electric, NGK, Toto, Kyocera, Sumitomo Osaka Cement, Niterra sind fast alle japanische Unternehmen
- Da die AI-Nachfrage die Nachfrage nach High-Bandwidth Memory steigert und diese wiederum die Nachfrage nach elektrostatischen Spannfuttern erhöht, ist Totos advanced ceramics division zum größten Geschäftsbereich des Unternehmens und zur Quelle des Großteils des operativen Gewinns geworden
- Das Management von Toto erklärte, auf Basis der durch AI erzeugten Umsatzzuwächse Hunderte Millionen Dollar in den Ausbau der Produktion von elektrostatischen Spannfuttern investieren zu wollen
- Dass ein Toilettenhersteller zu einem Schlüssellieferanten der Halbleiter-Lieferkette wurde, ist keine Ausnahme, sondern eher typisch für die Diversifizierung japanischer Unternehmen
Japanische Unternehmen sind gleichzeitig in vielen Branchen stark
- Kyocera begann 1959 als Hersteller keramischer Isolatoren für Kathodenstrahlröhren, produziert heute jedoch Industriekeramik, Drucker, Smartphones, Kugelschreiber, Küchenmesser, Solarmodule, Linsenkomponenten, Schneidwerkzeuge, Kameramodule für Autos, elektronische Bauteile, Halbleiter-Packaging, biokompatiblen Zahnersatz und Gelenkersatz, UV-LED-Härtungssysteme, LCD-Systeme, Medizinprodukte und synthetische Edelsteine
- Sumitomo Osaka Cement produziert nicht nur Zement und Transportbeton, sondern auch optische Komponenten, Messgeräte, Industriekeramik, künstliche Meeresriffe, Kosmetika und Nanopartikel-Materialien
- Yamaha deckt weit mehr als Klaviere und Motorräder ab und stellt auch Gitarren, Schlagzeuge, Boote, Schneemobile, ATVs, Audiogeräte, Golfschläger, Tennisschläger, Haushaltsgeräte, Spezialmetalle, Form- und Bonding-Anlagen für Halbleiter sowie Industrieroboter her
- Hitachi umfasst Kernreaktoren, Stromnetze, Bahnsysteme, Aufzüge, Halbleiterfertigungsanlagen, medizinische Bildgebung, Datenspeicherung, IT-Consulting und Industriemaschinen
- Oji ist Japans größter Papierhersteller, produziert aber auch Einwegwindeln, Funktionsfolien, Klebstoffe, Zellulose-Nanofasern und holzbasierten EUV-Fotoresist sowie betreibt Hotels, Airport-Catering, Konzerthallen und Versicherungsagenturen
- Japan ist eine wohlhabende und entwickelte Gesellschaft und gehört nach wirtschaftlicher Komplexität weltweit zur Spitzengruppe; die Besonderheit liegt weniger darin, dass das Land vieles tut, sondern darin, dass es hochpräzise Vorprodukte in vielen Bereichen außergewöhnlich gut herstellt
- US-Unternehmen legen meist Wert auf Fokussierung, und auch Deutschland hat eine ähnliche Tiefe bei hochpräzisen Unternehmen wie Japan, doch breit diversifizierte Unternehmen im japanischen Stil sind dort selten
- Südkoreas chaebol wie Samsung oder SK tun zwar ähnlich viele unterschiedliche Dinge wie japanische Unternehmen, unterscheiden sich aber dadurch, dass es sich um durch koreanische Industriepolitik geförderte, wirtschaftlich dominierende und eng mit dem Staat verflochtene Großkonzerne handelt, anders als das vergleichsweise kleinere Sumitomo Osaka Cement
Unternehmen funktionieren als Bündel von Praktiken
- Paul Milgrom und John Roberts analysierten in ihrem Aufsatz von 1990 „The Economics of Modern Manufacturing”, warum sich Veränderungen in der Fertigung als Bündel mehrerer Praktiken zeigen
- Die frühere Fordistische Produktionsweise beruhte auf langen Montagelinien für standardisierte Produkte, großen Puffervorräten, eng umrissenen und repetitiven Tätigkeiten sowie spezialisierten Maschinen mit nur einem Zweck
- Die neu entstehende post-Fordistische Produktionsweise zielte auf flexible Mehrprodukt-Unternehmen, die Qualität und Reaktionsgeschwindigkeit auf den Markt betonen
- kurze Produktionslose
- schneller Wechsel zwischen Produkten
- kleine und häufige Lieferungen von Zulieferern
- Beschäftigte, die mehrere Maschinen bedienen und Probleme direkt vor Ort diagnostizieren können
- Qualitätskontrolle, die in alle Phasen des Prozesses eingebunden ist
- Diese Praktiken sind komplementär
- Die Einführung einer Praxis erhöht die Rentabilität anderer Praktiken
- Der Wert steigt stärker, wenn das gesamte Bündel gemeinsam eingeführt wird, als wenn nur ein oder zwei Elemente isoliert übernommen werden
- Wenn etwa die Ausbeute eines Werks von 95 % auf 98 % gesteigert wird, indem die Schulung der Beschäftigten von zwei auf sechs Wochen verlängert wird, sinkt der Ausschuss und die Puffervorräte können reduziert werden
- Mit geringeren Lagerbeständen lassen sich Produktionslose verkürzen und Produktwechsel häufiger durchführen
- Häufigere Produktwechsel machen Investitionen in flexible und umprogrammierbare Anlagen sinnvoller als in spezialisierte Anlagen
- Eine kleine Veränderung kann die Wirtschaftlichkeit anderer Betriebsweisen mitverändern
- Unternehmenspraktiken sollten eher als Bündel (bundle) denn als einzelne Werkzeuge verstanden werden
- Ein vollständiges Bündel ist mehr wert als die Summe seiner Teile
- Jedes Element ist im Bündel wertvoller als für sich allein
- Das Fordistische Bündel und das post-Fordistische Bündel sind jeweils in sich konsistent, Zwischenformen funktionieren jedoch schlecht
- Der Wechsel von einem Bündel zu einem anderen erfordert, viele Praktiken gleichzeitig zu ändern; wird nur eine einzelne Praxis verändert, verschlechtern sich die Ergebnisse meist eher
Die Struktur der J-firm
- Masahiko Aoki unterschied japanische Unternehmen als J-firm-Bündel von US-amerikanischen und europäischen Unternehmen als H-firm-Bündel
- H steht für hierarchy, J für Japanese
- Der H-mode organisiert die Produktion vertikal
- Der J-mode organisiert die Produktion horizontal
- Das wichtigste Merkmal japanischer Unternehmen ist die lebenslange Beschäftigung
- Berufseinsteiger werden direkt nach der High School oder Universität in unteren Rängen eingestellt
- Die meisten Neueinstellungen beginnen am selben Tag, etwa am 1. April
- Üblich ist, dass die Beschäftigung bis zum Rentenalter erhalten bleibt
- Massenentlassungen sind äußerst selten
- Selbst in Krisen versucht man eher, Beschäftigte in kleinen Tochter- oder Partnerunternehmen unterzubringen, statt sie auf den Arbeitsmarkt zu entlassen
- Beförderung und Vergütung sind stärker an langfristige Zugehörigkeit und Unternehmenserfolg gebunden als an individuelle Leistung
- Beförderungen beruhen überwiegend auf Seniorität
- Die Lohnunterschiede zwischen Hierarchiestufen sind nicht groß
- Boni sind an die Leistung des Unternehmens gekoppelt
- Beschäftigte arbeiten lange im selben Unternehmen und verbringen auch sozial viel Zeit innerhalb der Firma; Kollegentreffen beim Trinken wie nomikai sind Teil der alltäglichen Unternehmenskultur
- Auch Gewerkschaften sind auf Unternehmensebene organisiert: Statt dass eine „nationale Automobilarbeitergewerkschaft“ Toyota und Honda gemeinsam organisiert, gibt es getrennte Gewerkschaften für Toyota und Honda
- Japanische Unternehmen haben Strukturen entwickelt, die externen Finanzdruck vermeiden sollen
- Beziehungen zu Zulieferern sind langfristig und verfestigt
- Viele Unternehmen arbeiten seit mehr als 50 Jahren mit denselben Zulieferern zusammen
- Aufsichtsgremien bestehen fast ausschließlich aus internen Topmanagern des Unternehmens
- Ein erheblicher Teil der Anteile wird nicht von externen Investoren, sondern wechselseitig von anderen japanischen Unternehmen gehalten
- Ein großer Teil der Finanzierung stammt aus Krediten einer einzelnen main bank, die die Leistung überwacht
- Japanische Unternehmen priorisieren Reinvestitionen statt Ausschüttungen an Aktionäre und halten Dividenden niedrig
Horizontale Koordination funktioniert nur mit dem gesamten Bündel
- Die andon cord) des Toyota Production System ist eine Miniaturausgabe des J-mode
- Entlang der Montagelinie ist eine Schnur angebracht, an der jeder Arbeiter ziehen kann
- Entdeckt ein Arbeiter einen Defekt wie eine fehlerhafte Türgummidichtung oder einen Fehler beim Bolzendrehmoment, kann er die Produktion jederzeit stoppen
- Wird an der Schnur gezogen, kommen Arbeiter in der Nähe des Problems und der Teamleiter zusammen, um es direkt vor Ort zu lösen
- In einer H-firm-Fabrik wird ein Defekt dem Linienmanager gemeldet, die Meldung wandert dann die Befehlskette nach oben, und ein höherer Manager löst das Problem
- Beim andon-Ansatz fließen Informationen seitlich, Handlungskompetenzen sind breit verteilt, und die Person, die dem Problem am nächsten ist, behebt es
- Dieser Ansatz funktioniert nur in Verbindung mit anderen Praktiken
- Horizontale Koordination setzt voraus, dass Beschäftigte die Arbeit der anderen verstehen
- Damit das möglich ist, dürfen Tätigkeiten nicht eng spezialisiert sein
- Um zwischen mehreren Arbeitsfunktionen zu rotieren, ist breite Ausbildung nötig
- Breite Ausbildung erfordert langfristige Beschäftigung
- Sollen Generalisten in viele Rollen eingesetzt werden, darf Vergütung nicht nur an individueller Leistung in einer bestimmten Rolle hängen
- Vergütung auf Basis des Unternehmenserfolgs und Beförderung nach Seniorität passen besser
- Damit Beschäftigte Jahre investieren, um die firmenspezifische Arbeitsweise zu lernen, braucht es ein starkes Versprechen, sie nicht zu entlassen
- Weil diese Struktur für Außenstehende oft nicht gut mit ihren Anreizen zusammenpasst, müssen Unternehmen vor dem Druck externen Kapitals und externer Arbeitsorganisationen geschützt werden
- unternehmensbezogene Gewerkschaften
- insiderzentrierte Aufsichtsgremien
- Skepsis gegenüber externem Kapital
- Dass US-Autokonzerne die andon cord und andere Toyota-Elemente einführen wollten, dabei aber meist nur begrenzten Erfolg hatten, liegt ebenfalls am fehlenden Bündel
- 2007 zogen Arbeiter in Toyotas Werk in Kentucky 2.000-mal pro Woche an der andon cord
- Arbeiter in Fords Werk in Michigan zogen nur zweimal pro Woche daran
- Wer nur eine einzelne Praxis übernimmt, kann die Vorteile des gesamten Bündels kaum nutzen
Das Ziel japanischer Unternehmen ähnelt eher dem Überleben
- Während die H-firm darauf ausgerichtet ist, Geld zu verdienen und an Aktionäre auszuschütten, wird die J-firm von den Beschäftigten getragen, ist den Interessen der Aktionäre relativ gleichgültig und zielt vor allem auf fortgesetzte Existenz
- Diese Überlebensorientierung erklärt die Wandlungsfähigkeit und Diversifizierung japanischer Unternehmen
- Nintendo begann 1889 als Hersteller handgefertigter Hanafuda-Karten, wurde in den 1960er Jahren jedoch durch Konkurrenz aus diesem Geschäft gedrängt, experimentierte dann mit Märkten wie Taxidiensten und Instant-Reis und wechselte später zu Videospielen
- Entgegen dem Gerücht war es nicht im Love-Hotel-Geschäft tätig
- Fujifilm sah sich in den 2000er Jahren mit einem nahezu vollständigen Zusammenbruch des Fotofilm-Markts konfrontiert, nutzte aber seine Fähigkeiten in chemischen Beschichtungen und Präzisionsoptik, um in Kosmetika, Pharmazeutika, LCD-Folien und Materialien für Halbleiterprozesse zu wechseln
- Unternehmen, die lebenslange Beschäftigung versprechen, müssen ihren Beschäftigten neue Arbeit schaffen, auch wenn die bisherige Tätigkeit an Bedeutung verliert
- wenn der Druck auf die Rentabilität nicht allzu groß ist
- wenn es viele gut ausgebildete Generalisten gibt
- wenn Gewinne reinvestiert werden können
- dann passt die Expansion in neue Industrien zum Überleben des Unternehmens und zum Erhalt von Beschäftigung
- Diversifizierung wird so zu einem Mittel, das Risiko des Unternehmensportfolios zu senken und überschüssige Arbeitskräfte weiter einzusetzen
Das japanische Bündel entstand im Krieg und im Nachkriegssystem
- Selbstverstärkende Bündel lassen sich, wenn sie sich einmal etabliert haben, nicht leicht auflösen
- Der Wechsel von einem Gleichgewichtspunkt zu einem anderen erfordert, vieles gleichzeitig zu verändern
- Solche umfassenden Veränderungen geschehen meist nur in akuten Krisen
- Die akute Krise, in der sich das japanische Bündel herausbildete, war der Zweite Weltkrieg
- In den 1920er Jahren war die japanische Wirtschaft strukturell recht amerikanisch geprägt
- Sie war bereits eine Industriegesellschaft und das reichste Land Asiens
- Es gab Werften, Stahlwerke, Börsen und einen wachsenden Bereich der Elektromaschinenindustrie
- Die Schwerindustrie wurde von familiengeführten Großkonzernen, den zaibatsu, dominiert, die jedoch wie normale Unternehmen funktionierten, Kapital über öffentliche Aktienmärkte beschafften und der Disziplin durch Aktionäre unterlagen
- Arbeiter konnten frei zwischen Unternehmen wechseln und Gewerkschaften organisieren
- Als Japan in den 1930er und 1940er Jahren den totalen Krieg in Asien und im Pazifik mobilisierte, wurde das Wirtschaftssystem umgestaltet
- Die Waffenproduktion musste ausgeweitet werden, und der Großteil der Wirtschaftsleistung sollte in die Schwerindustrie fließen
- Japan wurde zu einem „national defense state”
- Kapital verlagerte sich vom Aktienmarkt in das Bankensystem und wurde unter staatlicher Aufsicht zugeteilt
- Unternehmen wurden angewiesen, zur Maximierung der Produktion Beschäftigte höher zu gewichten als Aktionäre
- Um den Wettbewerb um Fachkräfte einzudämmen und Arbeiter zu binden, wurden Löhne nach Seniorität standardisiert
- Der Ökonom Yukio Noguchi nannte diese Planwirtschaft das „1940 system”
- Japan verlor 1945 den Krieg und stand bis 1952 unter US-Besatzung, doch die USA wechselten nach ersten Versuchen einer wirtschaftlichen Neuordnung im Kontext des Kalten Kriegs dazu, das japanische System eher zu stärken und zu verfestigen
- Dieser Kurswechsel wird als „Reverse Course” bezeichnet
- Die japanischen Unternehmen der Nachkriegszeit waren im Wesentlichen Überlebende des 1940 system
Das Umfeld, in dem der J-mode stark ist, und seine Grenzen
- Aokis zentrale Einsicht lautet, dass der J-mode einen komparativen Vorteil bei mittlerer Volatilität hat
- in Umfeldern, in denen sich Bedingungen oft ändern und starre Zentralplanung schon vor der Umsetzung veraltet
- aber nicht so radikal, dass das gesamte Produkt neu gedacht werden muss
- Bei stabiler und vorhersehbarer Nachfrage funktioniert auch die H-firm gut
- Bei extremen zerstörerischen Veränderungen funktioniert die H-firm ebenfalls gut, weil dann zentralisierte Autorität nötig ist
- In dem Bereich dazwischen, also wenn innerhalb eines bekannten Paradigmas ständig kleine Anpassungen nötig sind, ist die J-firm herausragend
- Das aufholende Wachstum des Nachkriegsjapans passte gut zum J-mode
- Es mussten bereits im Westen entwickelte Technologien aufgenommen und verbessert werden
- Eine kooperative Kultur, breit ausgebildete Belegschaften, eine Kultur schrittweiser Verbesserung am Ort des Geschehens und geduldiges Kapital eigneten sich gut für Prozessverbesserung und Qualitätssteigerung
- J-mode-Unternehmen konnten über lange Zeit Kapital in Probleme investieren, ohne sofortige Rendite zu erwarten, und Hunderte geschulter Beschäftigter vor Ort wiederholt Verbesserungen vornehmen lassen
- In der Folge begannen japanische Unternehmen ab den 1960er Jahren, US-Unternehmen in vielen Bereichen der Fertigung zu verdrängen, darunter die Automobil- und Fernsehproduktion
- Von 1946 bis 1986 verzehnfachte sich Japans reales BIP pro Kopf, eine der höchsten Wachstumsraten der aufgezeichneten Geschichte
Schwächen nach dem Ende des aufholenden Wachstums
- Irgendwann endet aufholendes Wachstum
- Die Phase der Verbesserung bestehenden Wissens geht in eine Phase über, in der Unbekanntes erfunden werden muss
- Das Erfinden neuer Paradigmen ist ein abrupter Bruch, in dem der J-mode keine besondere Stärke hat
- Konsensorientierte und horizontal koordinierte Organisationen sind stark darin, Bestehendes präzise zu verfeinern, aber schwach darin, zu entscheiden, was überhaupt existieren soll
- Japanische Unternehmen sind in Bereichen schrittweiser Verbesserung stark, in Bereichen disruptiver Innovation jedoch schwach
- starke Bereiche: Automobilfertigung, Werkzeugmaschinen, Industrieroboter, Optik, Präzisionsmaterialien
- schwache Bereiche: Software, Internet-Plattformen, Künstliche Intelligenz, Elektrofahrzeuge
- Sony produzierte in den 2000er Jahren tragbare Musikplayer, kompakte Kameras, mobile Displays und Lithium-Ionen-Batterien auf Weltspitzenniveau, also zentrale Bausteine des Smartphones
- Rein nach materiellen Fähigkeiten schien Sony das am besten positionierte Unternehmen zu sein, um ein Smartphone zu bauen, doch Apple war es, das die Produktkategorie Smartphone von oben nach unten neu dachte
- Apple wird dabei als typisches Beispiel für eine H-firm dargestellt, die einem einzelnen visionären Anführer große Autorität gibt
Platzen der Blase und Zombie-Unternehmen
- 1990 begann in Japan der Rückgang der Vermögenspreise und leitete die „lost decades” ein
- Unternehmen, die ihre Bilanzen mit überhöhten Vermögenspreisen als Sicherheiten gestützt hatten, saßen plötzlich auf mehr Schulden als Vermögenswerten
- Auch die eng mit ihnen verbundenen Banken, die ihnen Geld geliehen hatten, waren so tief in faulen Krediten verstrickt, dass bei Bewertung der Kredite zum Marktwert sowohl Unternehmen als auch Banken zusammengebrochen wären
- Im japanischen System waren Insolvenzen und Massenentlassungen praktisch unmöglich
- Massenentlassungen oder tiefgreifende Unternehmensrestrukturierungen hätten den gesellschaftlichen Konsens erschüttern können, der das Leben in Japan stützte
- Schulden wurden nicht eingezogen, und Banken wie Unternehmen verharrten in einem „zombie company”-Zustand zwischen Leben und Tod
- Das japanische Bündel war für aufholendes Wachstum in weltgeschichtlicher Perspektive außergewöhnlich stark, erwies sich aber als anfällig, wenn es darum ging, nach einem Zusammenbruch herauszufinden, was als Nächstes zu tun war
- Daran zeigte sich, wie schwer organisatorische Bündel selbst bei veränderten Bedingungen zu ändern sind
Teilreformen können das Bündel beschädigen
- In den 1990er Jahren experimentierten Fujitsu und andere Elektronikkonzerne mit leistungsbezogener Vergütung, die in US-Unternehmen gut funktionierte
- Leistungsbezogene Vergütung schien ein offensichtlicher Weg, japanische Beschäftigte produktiver zu machen und die Stagnation zu überwinden, passte aber nicht zum japanischen Bündel
- Sobald individueller Output gemessen wurde, zerfiel die Teamarbeit
- Kollegen zu helfen wurde zum Nachteil im persönlichen Ranking
- erfahrene Ingenieure begannen, unbezahltes Mentoring zu meiden
- jüngere Kollegen wurden nach dem Mentoring zu künftigen Konkurrenten
- Manager hatten Schwierigkeiten, den Zerfall von Teams zu verhindern
- Fujitsu gab die leistungsbezogene Vergütung 2001 wieder auf
- Der Fall war so berüchtigt, dass ein ehemaliger Fujitsu-Manager darüber ein Buch mit dem Titel The Downfall of Performance-Based Pay at Fujitsu as Seen by an Insider schrieb
- Stark individualisierte leistungsbezogene Vergütung ist sinnvoll, wenn Tätigkeiten eng zugeschnitten sind, Aufgaben klar messbar sind und Zusammenarbeit nicht zentral ist
- Innerhalb des Bündels, das japanische Unternehmen definiert, passt individuelle Leistungsvergütung nicht
- Teilreformen an einem konsistenten Bündel organisationaler Praktiken funktionieren nicht gut und können eine organisatorische Chimäre erzeugen, die die Kohärenz des alten Bündels verliert, ohne die Vorteile eines neuen Bündels zu gewinnen
Das amerikanische und das japanische System ergänzen sich gegenseitig
- Das japanische Bündel mag altmodisch wirken, aber das tiefe Prozesswissen, das sich in Unternehmen wie Kyocera und Toto angesammelt hat, ist fast nicht zu kopieren
- Das amerikanische Bündel betont Gewinn, Unternehmergeist und finanzialisiertes Eingehen von Risiken und ist außerordentlich stark bei Innovation und der Erschließung neuer Grenzen
- Doch wie die weltweite Nachfrage rund um Speicherchips und Spezialkomponenten der Halbleiter-Lieferkette zeigt, funktioniert das amerikanische unternehmerische System erst vollständig in Verbindung mit dem nichtunternehmerischen japanischen System
- In Bereichen, die Präzisionsmaterialien, Prozesskomponenten und über lange Zeit angesammeltes Wissen erfordern, spielen die strukturellen Eigenschaften japanischer Unternehmen eine wichtige Rolle in den globalen Lieferketten
1 Kommentare
Hacker-News-Kommentare
Ich finde es immer interessant zu sehen, wie Menschen im Westen Japan an Orten wie HN idealisieren.
Aus koreanischer Sicht würde man mich im Westen vermutlich für realitätsfern halten, wenn ich die Mondragon-Kooperative in Spanien romantisieren würde.
Der Artikel über die Diversifizierung japanischer Unternehmen und physisches implizites Wissen ist an sich interessant, aber aus ostasiatischer Sicht stützt sich dieses System stark auf einen eigentümlich japanischen Klassismus.
In einer Gesellschaft mit starkem Kollektivismus, strengen altersbezogenen Meilensteinen und hohem Druck, traditionelle Beschäftigung zu sichern, bestimmt die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen in Japan oft den sozialen Status.
Es wird so dargestellt, als sei der geringe Druck von Aktionären das Geheimnis erfolgreicher Diversifizierung, aber auf der anderen Seite steht das in Korea und Japan seit Langem diskutierte Problem der Zombieunternehmen, das im Westen oft übersehen wird.
Auch die Behauptung einer horizontalen Kultur in Japan ist besonders in der Softwarewelt fast ein Mythos. Schon ein Blick ins japanische Web (5ch, onJ usw.) zeigt starke vertikale Hierarchien, und nach meiner Erfahrung in der Zusammenarbeit mit japanischen Entwicklern waren das veraltete Wasserfallmodell und endlose Freigabe- und Berichtsketten überhaupt nicht horizontal.
Natürlich ist die Stichprobe klein, aber sie kollidiert stark mit dem westlichen Narrativ. Ich stimme zu, dass dieses starre System das für Hardware und Materialien nötige implizite Wissen hervorbringt, aber es zeigt auch gut, wie wir unsere eigenen Fantasien auf Kulturen projizieren, die wir nicht gut kennen.
Auch im Jahr 2026 scheint es unwahrscheinlich, dass Unternehmen, Regierungen oder irgendeine andere menschliche Organisation bereits die ideale Form der Organisation gefunden haben.
Es gibt viel zu lernen, und anders bedeutet nicht immer besser, aber wenn man neue Ansätze für menschliche Organisation entwickeln will, muss man anderen Formen ausgesetzt sein.
Der Kern des Artikels ist nicht „Die japanische Art ist besser“, sondern dass solche Managementpraktiken als Bündel auftreten, sehr schwer zu verändern sind und jedes Bündel unterschiedliche Vor- und Nachteile hat.
Ironischerweise beweist HN damit selbst einen tieferen Grund, warum es interessant ist: Selbst wenn man den Artikel nicht vollständig liest oder versteht, projiziert man oft seine eigenen Fantasien auf den Text, über den man diskutiert.
Die interessante Frage in solchen Diskussionen ist eher: „Gibt es Ideen, mit denen wir die Vorteile eines anderen Systems übernehmen oder die Schwächen unseres eigenen ausgleichen können?“
Wenn man nur auf Japan schaut, würden die meisten Menschen im Westen es begrüßen, etwas mehr Stabilität und etwas weniger Abhängigkeit von Quartalsergebnissen zu bekommen, ohne gleich das Gesamtpaket aus lebenslanger Beschäftigung und Zombieunternehmen übernehmen zu müssen.
Der Autor weist selbst darauf hin, wie stark diese Elemente miteinander verknüpft sind, was das Problem schwer lösbar macht.
Ein Modell, das so etwas teilweise liefert, ist der unangreifbare visionäre CEO à la Jobs oder Musk, aber ich glaube, auch diese Form ist nur begrenzt beliebt.
CEOs ohne besondere Vision versuchen, wie Jobs zu sein, und unter solchen Leuten zu arbeiten ist schrecklich. Am Ende wirkt es einfach tyrannisch.
Die meisten Amerikaner, die ich kenne, kennen die endlose Arbeitskultur japanischer Büroangestellter und wollen sie absolut nicht, selbst wenn nur die parodierte Version gemeint ist.
https://news.ycombinator.com/item?id=32622140
https://news.ycombinator.com/item?id=41438060
Auch im Westen spricht man bei niedrigen Zinsen oder Nullzinspolitik von Zombieunternehmen. Da westliche Unternehmen aber weniger diversifiziert sind, werden sie bei Zinserhöhungen häufiger aus dem Markt gedrängt, sodass ein Problem gleichen Ausmaßes schwerer entsteht.
Vor allem die endlosen Freigabeketten und die Haltung, keine schnellen oder schwierigen Entscheidungen treffen zu wollen, fühlen sich manchmal an wie durch Melasse zu waten.
Es gibt aber auch Vorteile. Wegen einer Kultur, in der man das Gesicht verliert, wenn ein Produkt beim Kunden scheitert, nimmt man Qualitätssicherung wirklich ernst, und deshalb habe ich tatsächlich erlebt, dass kurzfristige Änderungen oder Crunch, die die Qualität verschlechtern, fast nie vorkommen.
Zum Kern des Artikels kommt man erst nach ungefähr 60 %.
Wenn es viele Angestellte mit lebenslanger Beschäftigung gibt, Entlassungen schwierig sind und ihre Fähigkeiten nicht auf eine bestimmte Jobkategorie, sondern auf das ausgerichtet sind, was das Unternehmen braucht, dann funktioniert dieses System nur, wenn das Unternehmen auch vor äußerem Druck geschützt ist.
Ein japanisches Unternehmen, das von Mitarbeitern geführt wird und Aktionärsinteressen weitgehend ignoriert, existiert einfach weiter, um weiter zu existieren, und genau aus diesem Überlebensimpuls heraus sind japanische Firmen so besessen von Diversifizierung.
Wenn man versprochen hat, Menschen lebenslang zu beschäftigen, muss man neue Arbeit für sie schaffen, wenn ihre bisherige Tätigkeit keinen Sinn mehr ergibt, und wenn man sich um Rentabilität nicht allzu sehr sorgt und viele gut ausgebildete generalistische Mitarbeiter hat, ist es nur natürlich, Gewinne in den Eintritt in neue Branchen zu reinvestieren.
Darüber spricht dieser Artikel: https://www.theatlantic.com/business/2010/07/5-lessons-of-ja...
Danach wird das mit ähnlichen Erklärungen von Ökonomen untermauert, aber die konkrete Geschichte Japans wird völlig ignoriert.
Als Beispiel, das Japan genauer betrachtet, gibt es ein Video darüber, wie Japans Monopolunternehmen aufgelöst wurden und welchen Einfluss das auf die Zukunft der Industrie hatte.
https://m.youtube.com/watch?v=5_-Ac68FKG4
Dass US-Unternehmen über alles andere hinweg auf Fokus setzen, war nicht schon immer so.
Westliche Unternehmen, auch in den USA, haben früher stark diversifiziert und waren viel breiter aufgestellt als heutige Firmen, selbst wenn sie nicht ganz an Japan heranreichten.
Noch vor gar nicht allzu langer Zeit stellte IBM neben Kopierern, Mainframes, Software und Personal Computern auch Mäuse und Tastaturen her und produzierte 1982 sogar Wasserstoffperoxid-Analysatoren.
Solche Diversifizierung machte Unternehmen widerstandsfähiger, und die Aktionäre wollten damals auch, dass Firmen, in die sie investierten, widerstandsfähig waren und ein vernünftiges Rendite-Risiko-Profil hatten.
Das änderte sich mit dem Boom der Finanzprodukte infolge der Deregulierung in den 1980er Jahren. Die Widerstandsfähigkeit einzelner Unternehmen galt als überholt, Risiken sollten stattdessen über Portfolio-Diversifizierung aufgefangen werden, und von Unternehmen verlangte man nur noch reine Rendite.
Deshalb wurden Firmen darauf getrimmt, Gewinne maximal zu steigern, und Geschäftsbereiche mit niedrigeren Margen wurden verkauft oder geschlossen.
Nach 40 Jahren glauben die Leute, das sei schon immer so gewesen, und halten es für einen tiefen kulturellen Unterschied zwischen Asien und dem Westen.
https://web.archive.org/web/20050119055353/http://www-03.ibm...
Der Autor sagt, japanische Unternehmen seien strukturell in vielen Bereichen gut, aber es ist seltsam, Kultur nicht zu erwähnen.
Ein Teil davon mag an der Struktur liegen, aber Japaner sind Meister ihres Fachs.
Die besten Pizzerien oder Burger-Handwerker der Welt findet man nicht in Italien oder den USA, sondern in Tokio.
Ein kleiner Pizzaladen in Tokio macht nicht wegen der Struktur großartige Pizza, sondern wegen der Kultur.
Japan nimmt westliche Konzepte und verbindet sie mit einer hartnäckigen kulturellen Hingabe an Meisterschaft, also Shokunin.
Japan ist inzwischen auch für Dinge berühmt, die von außen kamen, wie japanischer Whisky, Denim, Backwaren oder japanisches Curry.
Seit patio11 auf Twitter auf The Sort hingewiesen hat, bin ich davon noch mehr überzeugt. Und er erklärt auch den Mechanismus, durch den so eine Kultur entsteht.
Auch in Japan gibt es viele schlechte Läden, und Restaurants, bei denen klar ist, dass es ihnen egal ist.
Verglichen mit Italien wirkt die Qualität dort wirklich überall hoch. Ich habe zum Beispiel sogar an einer Tankstelle mitten im Nirgendwo einen wirklich großartigen Cappuccino getrunken.
Die durchschnittliche Qualität in Japan mag viel besser sein als bei uns, aber ich glaube, die besten Pizzerien in Jersey, NYC, CT können mit allem weltweit mithalten.
Lebenslange Beschäftigung oder zumindest die Erwartung sehr langer Betriebszugehörigkeit mag attraktiv klingen, schafft in der Praxis aber einen Arbeitsmarkt mit sehr geringer Mobilität.
Wenn man das enge Einstellungsfenster „direkt nach dem Abschluss“ verpasst, kann man später mit deutlich schlechteren Aussichten dastehen.
Natürlich ist auch die Einstellung erfahrener Kräfte möglich, aber viele Unternehmen gehen traditionell davon aus, Mitarbeiter stark per OJT auszubilden, und wählen deshalb eher nach langfristigem Potenzial als nach sofort einsetzbaren Fähigkeiten aus.
Deshalb können Stellen für Berufserfahrene relativ begrenzt sein, und wegen der Senioritätsstruktur können selbst Erfahrene am Ende fast ganz unten anfangen.
Wegen Rezessionen und Einstellungsstopps gab es eine Generation, die dieses erste Einstellungsfenster verpasst hat, und viele von ihnen haben bis heute Schwierigkeiten, stabile unbefristete Stellen zu bekommen.
Es verändert sich allmählich, aber die strukturellen Voraussetzungen bestehen weiter. Zum Beispiel wurden Teile des Rechts- und Beschäftigungssystems historisch unter der Annahme lebenslanger Beschäftigung geschaffen, weshalb es für Unternehmen schwierig ist, reguläre Mitarbeiter zu entlassen, wenn sie einmal eingestellt wurden.
Nach meiner Erfahrung in US-Organisationen reicht es bei Produkten und Dienstleistungen nicht, einfach Geld zu verdienen – sie müssen sehr viel Geld verdienen.
An Geschäftsbereichen, die im Vergleich zu den Cash Cows des Unternehmens nur wenig verdienen, besteht überhaupt kein Interesse.
Man kann das als Fokus sehen, aber auch die interne Rechnungslegung spielt eine Rolle.
Selbst kleinen Produktlinien werden allgemeine Gemeinkosten des Unternehmens zugerechnet, die auf dieses Produkt oder diese Dienstleistung eigentlich gar nicht entfallen.
Es ist nicht unbedingt eine Frage von gut oder schlecht, aber es kann zu der seltsamen Situation führen, dass alle über ein erfolgreiches Produkt klagen, weil es angeblich kein Geld verdient.
Dadurch liegt die Untergrenze dafür, was als „lohnenswert“ gilt, ziemlich hoch.
Genau das ist der Mechanismus, durch den eine Nullzinspolitik wirtschaftliche Aktivitäten diversifiziert.
Wenn sich so ein kleines Geschäft stark genug verbessert, verdient es immer mehr Geld, und bald überholt das Startup den etablierten Marktführer.
Das etablierte Unternehmen hatte keinen Anreiz, in etwas zu investieren, das anfangs schlechter wirkte, am Ende aber zum neuen Modell wurde. Man denke an Kodak und Film versus Digitalkamera.
Genau das war die These des Buchs The Innovator's Dilemma von 1997, geschrieben von der Person, die den Begriff „disruptive Technologie“ geprägt hat.
Auch die AR/VR-Organisationen von Google und Apple geben ähnlich viel Geld für Forschung und Entwicklung aus und schaffen hochbezahlte Jobs, verdienen aber bisher kein Geld.
Zu sagen, es gebe keine Risikobereitschaft für Dinge, die nur wenig Geld einbringen, stimmt also – abgesehen von den vielen Belegen für das Gegenteil.
Ich gründe gern kleine Geschäfte, aber die meisten scheitern.
Ich habe versucht, für solche Dinge ein wenig Betriebs- und E&O-Versicherung abzuschließen, aber das war ziemlich schwierig.
Der Grund ist, dass ich zu viele verschiedene Dinge mache.
Ich entwerfe und verkaufe 3D-gedruckte Kunststoffteile, schreibe Bücher, veröffentliche einen Blog und vertreibe auch Software.
Ich habe es etwa dreimal versucht, und es hat viel Zeit gekostet.
Beim letzten Mal habe ich es auf digitale Assets beschränkt und „Softwareentwicklung“ eingetragen, dazu auch Blog und Bücher, weil die meisten Softwareunternehmen ja ebenfalls Foren betreiben, Leitfäden veröffentlichen und bloggen.
Dann wurde ich aber mit der Begründung abgelehnt, dass „Verlage“ nicht abgedeckt seien.
Offenbar muss man für jede Sparte eine eigene Versicherung abschließen.
Während ich noch herauszufinden versuchte, was möglich ist, wollte ich eigentlich nur eine allgemeine Betriebshaftpflicht und E&O.
Über meine bisherigen Versuche habe ich How to Lose Money with 25-Years of Failed Businesses geschrieben.
https://joeldare.com/how-to-lose-money-with-25-years-of-fail...
Im Artikel wird als merkwürdiges Beispiel genannt, dass eine US-Papierfirma auch Konzerthallen und Flughafen-Catering betreiben würde, aber auch wenn Kimberly-Clark keine Konzerthallen betrieb, hatte das Unternehmen doch eine Fluggesellschaft namens Midwest Express, und K-C Aviation war ein Flugzeugwartungsunternehmen.
Das heißt nicht, dass US-Unternehmen keine verschiedenen Geschäfte betreiben. Vielleicht tun sie es seltener, aber wenn es nötig ist, tun sie es.
Wenn es für einen wichtigen Input keinen vernünftigen Lieferanten gibt, fängt man selbst damit an oder fragt einen bestehenden Lieferanten, ob er ein neues, einigermaßen verwandtes Geschäft aufbauen kann.
Ein klassisches Beispiel ist Toto, bekannt als Hersteller keramischer Toiletten, das viel Geld mit Spezialkeramik für die Halbleiterfertigung verdient.
Ein Keramikhersteller stellt eben Keramik her.
Der US-Markt für Unternehmen neigt dazu, Geschäftsbereiche abzuspalten, wenn sie erfolgreich genug geworden sind, um unabhängig zu bestehen.
Unternehmen wie ITT, Cendant, Gulf+Western und GE entstanden durch zahlreiche Übernahmen und waren über völlig unterschiedliche Branchen hinweg breit aufgestellt.
Irgendwann in den 1990er-Jahren konnte man bei ein und demselben Unternehmen einen Toaster kaufen, das auch Flugzeugtriebwerke und MRT-Geräte herstellte und Saturday Night Live produzierte, und diesen Toaster vielleicht sogar über den Finanzarm derselben Firma, GE Capital, auf Raten bezahlen.
Letztlich wurden die vielen Geschäftsbereiche dieser Unternehmen abgespalten.
Danach kam eine ganz andere Form der Konsolidierung. Unternehmen wie Comcast, Chevron und das heutige „AT&T“ gingen von regionalen Geschäften aus und kauften so viele ähnliche Firmen wie möglich, um Skaleneffekte maximal auszunutzen; sie sind riesig, machen aber in Wirklichkeit nur ein oder zwei sehr eng verwandte Dinge.
Das Unternehmen stellte über viele Jahre hinweg Dinge wie Pinsetter, Jetskis, Motorräder, Tauchausrüstung, Schaufeln und Reaktoren her, die im Laufe seines Bestehens immer wieder hinzukamen und verschwanden.
Interessanterweise besaß ITT https://en.wikipedia.org/wiki/ITT_Inc große Anteile an fast allem, darunter Hotels, und brachte auch den Verfechter der Qualitätsbewegung Phil Crosby hervor.
https://en.wikipedia.org/wiki/Philip_B._Crosby
In der Aussage „Japanische Unternehmen werden von den Mitarbeitern geführt, ignorieren Aktionärsinteressen weitgehend und existieren einfach, um weiter zu existieren“ steckt etwas sehr Warmes.
Ich weiß nicht, ob alle Unternehmen wie japanische Firmen geführt werden sollten, aber manche Unternehmen dürfen ruhig für Beschäftigung existieren.
Das ist eigentlich bewundernswert und lässt einen ihnen die Daumen drücken.