- Der öffentliche Markt hat den Software-Sektor bereits neu bewertet und sendet das Signal, dass sich der Terminal Value von Software gegenüber früher verändert hat
- Es gibt nur zwei Wege zu nachhaltiger Wertschöpfung für Aktionäre: das Umsatzwachstum mit AI-nativen Neuprodukten um mehr als 10 Prozentpunkte zu beschleunigen oder das Unternehmen auf mehr als 40–50 % reale operative Marge inklusive SBC umzubauen
- Das Niemandsland zwischen diesen beiden Wegen dürfte zu einer Ödnis werden, in der Wachstumsdruck, anhaltende Verwässerung und Multiple-Kompression zusammenkommen
- Innerhalb von 12–18 Monaten muss man sich für einen der Wege entscheiden; die Antwort „von beidem ein bisschen“ wird zusätzlichen Druck vom Markt auslösen
- Von Software-CEOs und Gründern wird mutige Führung verlangt, die das Unternehmen faktisch auf dem Niveau einer Neugründung neu entwirft
Die angepasste Realität: Das bequeme Mittelfeld ist vorbei
- Der öffentliche Software-Sektor hat die erste Hälfte des Umbruchs bereits durchlaufen — das Wachstum hat sich verlangsamt und die Bewertungen wurden komprimiert
- Free Cashflow und GAAP-Margen haben sich teils verbessert, doch wenn man Stock-Based Compensation (SBC) als echten Kostenfaktor einrechnet, befinden sich die meisten Unternehmen weiterhin in einem schwierigen Mittelfeld
- Zu langsam für Premium-Growth-Multiples, zu stark verwässert für Burggraben-Multiples
- Wenn das Umsatzwachstum nachlässt, müsste stärkerer operativer Hebel sichtbar werden, doch das reicht bislang nicht aus
- Schlagzeilen wie „8–10 % Stellenabbau“ funktionieren nicht mehr — das ist nur die schwache Form (weak form), also Kosmetik am Rand des Organigramms
- Was gebraucht wird, ist die starke Form (strong form), also ein Redesign der Maschine selbst
- In den kommenden 12 Monaten ist mit deutlich mehr Restrukturierungen in der starken Form zu rechnen
Weg 1: Wachstum mit neuen AI-Produkten beschleunigen
- Wachstumsbeschleunigung bedeutet nicht, an bestehende SKUs einfach einen Chatbot oder ein Copilot-Interface anzukleben
- Gemeint sind echte Neuprodukte, die innerhalb von 12 Monaten das gesamte Wachstum des Unternehmens um mehr als 10 Prozentpunkte steigern können
- Damit das Unternehmen die Chance tatsächlich nutzen kann, sobald Product-Market-Fit gefunden ist, muss die gesamte Firma einschließlich des Managements schnell umgebaut werden
Schlüsselkräfte identifizieren und das Management neu aufstellen
- Der erste Schritt ist, Führungskräfte zu identifizieren, die diese Transformation mittragen — Menschen, die 12 Monate Dauerstress aushalten
- Irgendwo in der Organisation gibt es etwa 5 Personen, die das 100-Fache des Erwarteten an Wert schaffen; unabhängig von ihrem Rang muss man sie finden, ihnen die Dringlichkeit erklären und ihnen eine Karrierechance geben
- Diesen 5 Personen sollte man sofort folgende Aufgaben geben:
- einen Process-Capture-Sprint für alle hochwertigen Workflows
- Sammeln von SOPs, Tickets, Transkripten, Anforderungsdokumenten, Richtlinien, CRM-Notizen, Support-Logs, Event-Daten, Freigabepfaden usw.
- Ziel ist nicht ein statischer PDF-Stapel, sondern eine lebendige Context-Layer, in der Dokumentation als Produktinfrastruktur behandelt wird
- Evals für Genauigkeit, Ausnahmebehandlung, Latenz und Kosten instrumentieren
- Danach einen Monat lang die VPs genau beobachten, um zu sehen, wer mit diesem Team arbeitet und wer nicht
- Nach einem Monat die schwierigen Gespräche mit den VPs und Directors führen, die gehen müssen, und sie durch das Team ersetzen, das den Informations-Sprint abgeschlossen hat, sowie durch interne AI-native Talente
- So entsteht ein erneuertes Management-Team
R&D neu zuweisen und die Organisation betreiben
- 50 % von R&D auf echte AI-Neuprodukte konzentrieren
- 4-Personen-Pods bilden: Design, Produkt und Engineering zu einer Arbeitseinheit bündeln, ab Tag eins Code schreiben, die Teamgröße deckeln, aber Compute nicht begrenzen
- Kommunikations-Overhead so weit wie möglich gegen null senken
- Die besten PMs so weit wie möglich nah am Kunden einsetzen und auf reine Produktfindung ohne Legacy-Ballast fokussieren
- Die besten Engineers sollen in der zentralen Engineering-Organisation bleiben, direkt unter dem CTO, damit sich die zentrale Engineering-Architektur des Unternehmens genauso schnell entwickelt wie die Frontline-PMs
- Wenn man alle Top-Engineers an den Rand der Neuprodukt-Teams verteilt, balkanisiert man den Tech-Stack und erzeugt über Jahre technische und organisatorische Schulden
- Im AI-Zeitalter braucht Produktfindung nicht die allerbesten Engineers — es reichen Leute, die schnell shippen und lernen
- Teil dieses Sprints ist die Fähigkeit, umstrittene Entscheidungen schnell zu eskalieren, um Fortschritt zu entblocken
- Das neu zusammengesetzte Management muss einen erheblichen Teil seiner Zeit (mindestens einen vollen Tag pro Woche) explizit der Beseitigung von Blockern für Designer, PMs und Engineers widmen
Ein neues Geschäftsmodell
- Beim Auflösen der Blocker im Team wird man erkennen, wie das neue Geschäftsmodell aussehen muss
- Es muss nicht mehr auf Seats basieren, sondern auf Tokens/Nutzung monetarisieren
- Seat-basierte Preise verschwinden nicht sofort, aber diese Aufgabe muss ernst genommen werden
- Wenn Agenten das Produkt nicht autonom konsumieren und bezahlen können, ist man noch nicht bereit
- Der klarste AI-Einsparhebel für Kunden ist Arbeitseffizienz, also weniger Seats — dort werden sie Kosten senken wollen
- Neues Wachstum konzentriert sich dagegen zunehmend auf Tokens, Consumption, Automatisierung, Outputs und maschinengetriebene Workflows
- Wer nicht auf dem Token-Pfad ist, steht nicht in dem Budgetbereich, der am schnellsten wächst
- Wer Weg 1 konsequent geht, wird zu einem fokussierten, beschleunigenden Unternehmen und erlebt gemeinsam mit einem neuen Leadership-Team einen Neugründungsmoment
Weg 2: Auf mehr als 40 % reale Marge umbauen
- Software-Unternehmen haben in den vergangenen zehn Jahren gern über Free-Cashflow-Margen gesprochen, aber SBC auszuklammern und Verwässerung so zu behandeln, als wäre sie kein Kostenfaktor für Aktionäre, ist nicht seriös
- Das richtige Ziel für Unternehmen, die ihr Wachstum nicht wieder beschleunigen können, ist innerhalb von 12–24 Monaten eine reale operative Marge von mehr als 40–50 % inklusive SBC
- Ein RIF von 10–20 % reicht nicht aus; nötig sind Maßnahmen wie:
- Management-Ebenen abflachen, Implementierungen standardisieren, kundenspezifische Services minimieren, Komitees abschaffen
- Preise erhöhen, wo Workflows oder Wechselkosten kontrolliert werden
- Long-Tail-Kunden auf höhere Mindestpreise umstellen oder Abwanderung akzeptieren
- Jede ausgegebene Aktie als Transfer von Aktionären zu Mitarbeitern betrachten
Wie AI die Unternehmensform verändert
- AI muss die Form des Unternehmens verändern, und die Kostenstruktur muss sich mitverändern
- Der Aufwand ist ähnlich hoch wie bei Weg 1 — das Ziel ist ein anderes, aber innerhalb von 12 Monaten ebenfalls ein AI-natives Unternehmen
- Schon am ersten Tag muss entworfen werden, wie die Organisation in 12 Monaten mit kleinerer, aber motivierterer und produktiverer Belegschaft aussehen soll
- Paradoxerweise ist der erste Schritt, das Token-Budget pro Engineer massiv zu erhöhen
- Selbst 1.000 US-Dollar pro Monat und Engineer sind nicht übertrieben, sondern eher Table Stakes
- Wenn Engineers nicht spürbar Geld für Tokens ausgeben, pushen sie nicht hart genug
- Die Obergrenze individueller Engineer-Produktivität steigt bereits viel schneller, als die meisten Organisationen Geschwindigkeit absorbieren können
- Die besten Operator sagen schon heute, dass Top-Engineers 20–30 Agenten gleichzeitig steuern und dabei eine Produktivitätssteigerung um ein Vielfaches erleben
- Ob 20x ein Extremfall oder schon Frontier ist, ändert nichts an der organisatorischen Konsequenz: Unternehmen im Stil eines 10-köpfigen Komitees verlieren bei Geschwindigkeit gegen 4-köpfige Stoßtrupps
Groß angelegte RIFs und Neubewertung der Schutzwälle
- Man muss sich auf ein RIF in erheblichem Umfang vorbereiten
- Wenn man die Mehrheit der ICs entlässt, aber die Director- und VP-Struktur unverändert lässt, endet man schlechter als am Ausgangspunkt
- Anders als bei Weg 1 geht es nicht darum, ein neues Geschäft aufzubauen, aber dennoch darum, das Unternehmen auf Basis neuer Werte wie Performance und Shareholder-Mindset neu zu gründen — mit der passenden Führungsbank
- Das Team muss ehrlich darüber sein, wo der bestehende Burggraben schwächer wird:
- Daten allein reichen in den meisten Fällen nicht aus
- Integrationen lassen sich zunehmend leichter nachbauen
- Wenn Agenten leichter zwischen Systemen wechseln können, sinkt der Wert von Workflow- und UI-Vorteilen, und auch Migrationen werden einfacher
- Wettbewerber werden beginnen, nicht mehr nur die Ränder, sondern die Kernmodule der anderen anzugreifen — auf das Kerngeschäft ist also Preisdruck zu erwarten; entscheidend sind Stärken, die Pricing Power und Kundenbindung erhalten
Die Lehre von Broadcom: Die starke Form ist möglich
- Aus der Zeit vor AI gibt es ein Beispiel für die starke Form am öffentlichen Markt: Avago/Broadcom unter Hock Tan
- Das ist ein hartes Modell und kein kultureller Blueprint für jeden Gründer, aber es zeigt, dass radikale Kostendisziplin, Produktvereinfachung und Preisrealisierung möglich sind
- Weg 2 mag defätistisch klingen, doch nicht jedes Software-Unternehmen hat ein Recht auf Weg 1 — und wenn dieses Recht fehlt, ist Weg 2 der einzige Pfad zur Wertschöpfung
Die Kernfrage: Auf welchem Weg seid ihr?
- Die Frage, die auf Seite eins jeder Board-Präsentation stehen sollte: Auf welchem Weg sind wir?
- +10 Prozentpunkte Umsatzwachstum durch AI-Neuprodukte? Oder mehr als 40 % reale operative Marge inklusive SBC?
- Auch Investoren sollten dieselbe Frage noch viel härter stellen als bisher
- Wo ist die AI-Produkt-Engine, die die Kurve bewegt?
- Wo ist das R&D-Redesign rund um kleine, tokenintensive, kundennah arbeitende Teams?
- Wo ist der Plan zum Aufbau einer dualen Interaktionsschicht für Menschen und Agenten?
- Wo ist die explizite Roadmap zu realen Margen von 40–50 % oder mehr?
- Wo ist der Plan, die Verwässerung im Verhältnis zum Umsatz zu senken?
- Auf Antworten wie „von beidem ein bisschen“ oder „wir prüfen noch Optionen“ wird der Markt weiter Druck ausüben
- Entweder 10 wachsen oder 40 verdienen — entweder die nächste Produktwelle bauen oder eine Cash-Maschine aufbauen; eine mittlere Spur gibt es nicht
6 Kommentare
Es wirkt wie ein Text, dessen Denken durch lange Gespräche mit einem LLM in eine deterministische Voreingenommenheit gekippt ist. Alles oder nichts. Dazwischen gibt es nichts. X ist tot. So etwas eben....
Anscheinend sind ursprünglich ausgewogene Texte, die dies und das gleichermaßen gutheißen, nicht besonders beliebt – schon seit jeher, haha.
Ursprünglich gab es wohl ohnehin nicht so viele Gespräche, aber jetzt gibt es noch weniger Gelegenheiten zum Austausch, und es ist viel einfacher geworden, in einer Echokammer gefangen zu sein, die einem auf alles mit wohlklingendem Zuspruch antwortet. Ich dachte, soziale Netzwerke wären die stärkste Echokammer, aber …
Ich stimme zu.
Ich habe nur den Inhalt gesehen und mich gefragt, ob das von a16z geschrieben wurde. Und tatsächlich.
Das ist eine Aussage, die in Organisationen, in denen auch die Entwicklung noch im Legacy-Stil arbeitet, sehr nachvollziehbar ist.
Im Prozess der Zusammenarbeit von Mensch zu Mensch gehen viele Ressourcen verloren,
und ich war wirklich in einer Situation, in der ich dringend das Bedürfnis nach einem wirklich AI-zentrierten Arbeitsprozess gespürt habe.
Der gesamte Inhalt war mir eine große Hilfe.