Wie man in einen Markt eintritt, wenn es noch keinen Markt gibt

• Wenn man wie Nicira, das Software-Defined Networking (SDN) und Netzwerkvirtualisierung geschaffen hat, eine bislang nicht existierende Marktkategorie erschafft, passiert mit der Produkttechnologie allein nichts; der gesamte Unternehmenswert hängt vom Design des Go-To-Market ab
• Wenn Kunden weder das Konzept noch das Problem oder den Ansatz kennen, muss man sie gleichzeitig davon überzeugen, dass überhaupt ein Problem existiert und dass der bisherige Weg falsch ist; in diesem Prozess sind Direct Sales und ein hoher ACV (Annual Contract Value) strukturell unverzichtbar
• Der Preis sollte nicht von der Frage „Was wäre angemessen?“ ausgehen, sondern rückwärts davon berechnet werden, welches Preisniveau ein bestimmtes Sales-Modell überhaupt ermöglicht; als größtes Risiko wird genannt, den Markt früh auf ein 40.000-Dollar-Produkt zu konditionieren
• Im Marketing ist entscheidend, die Geschichte auf das Äußerste zu vereinfachen und das Konzept über Entwickler und Analysten zu verbreiten; allein mit Open Source oder Freemium kommt man nicht weit, am Ende braucht es eine Strategie, die mit einer Direct-Sales-Organisation verbunden ist
• Im frühen Markt passen Hunter-Sales, technologiegetriebene Sales Engineers, Professional Services und eine kanalarm-direkte Vertriebsstrategie; früh auf Channels, indirekten Vertrieb oder komplexe SKUs zu setzen wird als schnellster Weg beschrieben, ein Unternehmen in Schwierigkeiten zu bringen

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Die Situation, eine Marktkategorie zu schaffen

• Eine Marktkategorie zu schaffen bedeutet, in einer Situation zu starten, in der Kunden das Konzept selbst noch nicht kennen

  • Als Nicira gegründet wurde, gab es das Konzept von Software-Defined Networking noch gar nicht, und selbst Gartner wusste nicht, wie man es nennen sollte
  • Es gab weder Budgetposten noch Beschaffungszeilen oder Vergleichsangebote, also einen Zustand, in dem die Technologie zwar existiert, im Markt aber als nicht existent behandelt wird

• Der Eintritt in einen bestehenden Markt und das Schaffen einer Kategorie sind auf Ebene der Kundenwahrnehmung ein völlig anderes Spiel

  • Bei einer verbesserten Version einer bestehenden Kategorie wie „ein schnellerer Router“ oder „eine Festplatte mit größerer Kapazität“ wissen Kunden bereits, wie sie darüber nachdenken, vergleichen und kaufen
  • Umgekehrt steigt die Schwierigkeit drastisch, wenn weder ein Problembewusstsein vorhanden ist noch der Ansatz verstanden wird, denn dann braucht es die doppelte Überzeugungsarbeit: „Eure bisherige Methode ist falsch, und diese hier ist besser“

• Ein häufiger Denkfehler technischer Gründer ist die Illusion, ein gutes Widget habe einen inhärenten Wert

  • Die typische logische Fehleinschätzung ist die Annahme, jemand werde ein Widget sehen und Wert und Preis sofort erkennen
  • Beim Schaffen einer Marktkategorie ist selbst brillante Technologie vor dem Go-To-Market nicht viel mehr als etwas, das für den Markt gar nicht existiert

Wie Go-To-Market den Unternehmenswert bestimmt

• Im Enterprise-Markt wird der Unternehmenswert faktisch durch Go-To-Market bestimmt

  • Die Kosten für R&D konvergieren mit der Zeit zu Fixkosten oder wachsen sublinear, während die Sales-Organisation zu variablen Kosten wird, die linear oder überlinear mit der Kundenzahl wachsen
  • Gerade beim Schaffen einer Kategorie sind Direct Sales unverzichtbar, weshalb Sales-Kosten die gesamte Kostenstruktur, die Margen und sogar den Unternehmenswert beeinflussen

• Es wird ein Kriterium zur Identifikation von Marktkategorie-Schaffung vorgestellt

  • Wenn Kunden das technische Konzept und das Problem bereits kennen und Leistung sowie Preis vergleichen können, handelt es sich um den Eintritt in einen normalen Wettbewerbsmarkt
  • Wenn Kunden Konzept, Problem und Ansatz nicht kennen, handelt es sich um Kategorie-Schaffung; in diesem Fall gilt die Logik des gesamten Textes

• Wenn Kunden es nicht verstehen, man selbst aber trotzdem das Gefühl hat, „hier steckt definitiv etwas drin“, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass man eine Kategorie schafft

  • Wenn man es auf dem Niveau „Es gibt Widget X, und unseres ist besser“ erklären kann, ist es viel einfacher, sich in eine bestehende Marktstruktur einzuordnen

Preis- und Sales-Modell gestalten

• Im Enterprise-Bereich ist Preisgestaltung die Einzelentscheidung mit dem größten Einfluss auf den Unternehmenswert

  • Wird der Preis in einer frühen Phase zu niedrig angesetzt, fixiert das den gesamten späteren Markt auf ein niedriges Preisniveau
  • Ein einmal entstandenes Preisverständnis im Markt lässt sich später fast unmöglich wieder anheben

• Ein häufiger Fehler technischer Gründer ist die Denkweise: „Das Schwierige ist die Distribution, also senken wir einfach den Preis“

  • Oft wird angenommen, man könne sich mit niedrigen Einstiegspreisen schnell verbreiten und später per Upsell wachsen
  • In der Praxis ist der Verkauf aber meist nicht wegen des Preises schwierig, sondern wegen Marktunreife, fehlendem PMF und Problemen im Sales-Modell; eine Niedrigpreisstrategie löst das in der Regel nicht

• Preisgestaltung muss vom Sales-Modell rückwärts gerechnet werden

  • Zuerst muss man definieren, welches Sales-Modell notwendig ist, und dann berechnen, welcher minimale ACV nötig ist, um dieses Modell zu tragen
  • Der übliche Ansatz, Preise nur über Vorab-Recherche oder Wettbewerbsvergleiche festzulegen, funktioniert beim Schaffen einer Marktkategorie fast nie

Direct Sales und die Rückwärtsrechnung vom ACV

• Ein Enterprise-Produkt, das eine Kategorie schafft, basiert strukturell auf Direct Sales

  • Angenommen, ein Sales-Mitarbeiter mit einem OTE von jährlich 300.000 Dollar schließt maximal 10, im Schnitt etwa 6 Deals pro Jahr ab
  • Setzt man den ACV dann auf 100.000 Dollar, ergibt das maximal 600.000 Dollar Umsatz minus 300.000 Dollar Sales-Personalkosten, also eine Struktur mit nur 50 % Marge

• Wenn ein Produkt als Kategorie schaffendes Produkt nur auf große Unternehmen der Fortune 2000 zielt, braucht es zwingend Sales-Leute, die tiefe Gespräche führen und evangelisieren können

  • In solchen Fällen ist die Struktur ohne ausreichend hohen ACV geschäftlich kaum tragfähig
  • Wenn man mit einer frühen Niedrigpreisstrategie startet, ist der Markt später selbst dann auf niedrige Preise konditioniert, wenn man nachträglich Direct Sales aufbaut

• Auch eine Strategie, nur mit Inside Sales zu beginnen, trägt ein Risiko der Marktkonditionierung

  • Wenn man der Intuition folgt „Wir machen Inside Sales, also können wir mit niedrigem ACV starten“ und zwei Jahre lang für rund 40.000 Dollar verkauft, entsteht im Markt die Preiswahrnehmung: Dieses Produkt ist ein 40.000-Dollar-Produkt
  • Beim späteren Ausbau in Richtung Direct Sales sperrt man sich damit selbst ein, weil der Markt bereits zu niedrig erzogen wurde

Preisfindung sowie Rabatt- und SKU-Strategie

• Den realen Preis entdeckt man nur in der tatsächlichen Sales-Bewegung

  • Aus drei Produkteinführungen und Umsätzen in Milliardenhöhe lautet die Erfahrung, dass sich die reale Zahlungsbereitschaft weder durch Marktstudien noch durch Vergleichsanalysen bestimmen ließ
  • Erst nachdem technische und organisatorische Risiken reduziert wurden und über mehr als ein Jahr Wert nachgewiesen wurde, zeigt sich realistisch, wie viel Kunden zu zahlen bereit sind

• Rabatte hängen mit der Incentive-Struktur von Procurement- und Einkaufsorganisationen zusammen

  • In vielen Enterprise-Unternehmen wird der Einkauf nach der Höhe der erzielten Rabatte belohnt, weshalb dort später deutliche Preisnachlässe erwartet werden
  • Am Anfang ist es vorteilhaft, Rabatte wertbasiert zu rahmen, etwa als „nur für frühe Kunden“ oder „nur für Referenzkunden“, und den öffentlichen Preis möglichst spät offenzulegen

• Komplexe SKUs und fein segmentierte Preismodelle sind für frühe Startups giftig

  • Wenn man zu früh zu viele Preis- und Nutzungsmodelle einführt, tut das Unternehmen reifer, als es gemessen an der Marktreife ist
  • Die Grundregel lautet, eine einfache Preisstruktur mit hohem Ankerwert beizubehalten und SKU-Erweiterungen nur begrenzt einzusetzen, wenn sie tatsächlich der Markterweiterung dienen

Marketing beginnt mit der magischen Bohne und der Story

• In einem frühen Startup ist die einzige echte Ressource eine Story wie eine „magische Bohne“
  • Gründer tragen Investoren, frühen Mitarbeitern und Kunden jeweils andere Versionen ihrer Geschichte vor, starten aber real oft in einem Zustand, in dem es weder ein sauber funktionierendes Produkt noch nennenswerte Kunden gibt
  • Wenn diese Geschichte komplex ist, versteht sie niemand; deshalb muss man über lange Zeit daran arbeiten, eine extrem einfache und starke Wertgeschichte zu formen
• Im Fall von Nicira flossen allein 6 Monate in das Schärfen der Value-Story
  • Tag für Tag wurde Überflüssiges weggeschnitten, bis ein schmerzhafter, aber bedeutungsvoller Kernsatz entstand, der sich anfühlte, als würde man „einen Teil des eigenen Körpers abschneiden“
  • Beim Schaffen einer Marktkategorie sind Einfachheit und Klarheit der Geschichte direkt mit Marketingwirkung und Sales-Effizienz verknüpft
• Als früher Marketingkanal ist „Feet on the Street“, also buchstäblich persönliches Unterwegssein, der wichtigste Kanal
  • Schreiben und Medienpräsenz spielen ebenfalls eine Rolle, aber die Kraft, ein neues Konzept im Kopf zu verankern, ist in direkten Gesprächen und Meetings viel größer
  • Medienpräsenz ist früh eher für Recruiting und Branding nützlich als für Markterziehung

Analysten, Entwickler und neue Kaufentscheidungsstrukturen

• Analysten, insbesondere Gartner, werden wichtiger, je weiter ein Markt nach unten diffundiert
  • Early Adopters sprechen eher direkt mit Startups als mit Analysten, doch sobald man sich nur etwas in Richtung Mainstream bewegt, beeinflussen Gartners Kategoriedefinitionen und Reports das Kaufverhalten stark
  • Startups, die eine Kategorie schaffen, müssen daher den Kampf um die Kategorie zuerst auch gegenüber Gartner führen
• Gleichzeitig steigen Entwickler zu einer zentralen Gruppe auf, die Budgets bewegt
  • Die traditionellen Waffen etablierter Player wie IBM, Cisco oder Oracle – Accounts, Partner, Zertifizierungen und Beziehungen, mit denen sie Märkte abgeriegelt haben – verlieren in einem entwicklerzentrierten Konsummuster an Kraft
  • Entwickler achten stärker auf Technologie, Nutzungserlebnis und Self-Service-Kaufpfade als auf Beziehungen und Bewirtung; auch der Einfluss von Analysten ist relativ geringer
• Trotzdem gilt die Formel „Developer Love = sofort großer Umsatz“ nicht
  • Entwicklerbudgets bestehen oft aus kleinen, verteilten Ausgaben und kurzen Nutzungszyklen, sodass man bei großen Budgets letztlich weiterhin mit Procurement, Core-IT und Operations-Organisationen arbeiten muss
  • Selbst Unternehmen, die mit Open Source große Entwickler-Communities aufgebaut haben, zeigen immer wieder das Muster, erst mit einer Direct-Sales-Organisation in Umsätze von über 100 Millionen Dollar hineinzuwachsen

Unterschiedliche Sales-Rollen in frühen und reifen Märkten

• Sales im frühen Markt und Sales im reifen Markt sind zwei völlig verschiedene Rollen
  • In reifen Märkten kennen Kunden Produktkategorie, Wettbewerber und Risiken bereits; dort geht es vor allem um Beziehungen und Konditionsverhandlungen
  • Im frühen Markt stehen technische Führung, Problemdefinition und harte Kundenqualifizierung im Zentrum, weshalb man „Renaissance-artige“ Hunter-Typen braucht
• Das Framework der Sales Learning Curve misst die Marktreife darüber, ob einzelne Sales-Reps den Break-even erreichen
  • Anfangs folgt eine Phase, in der selbst ein einzelner Sales-Head den Break-even nicht schafft; wenn jedoch konsistent das Zwei- bis Dreifache des OTE pro Rep erzielt wird, spricht das für einen reifen Markt
  • Ab diesem Punkt wechselt die Struktur zu einer, in der coin-operated Sales-Leute die Performance maximieren
• Der Zeitpunkt, die Sales-Organisation umzubauen, ist für Startups ein massiver Einschnitt
  • Beim Wechsel von einem frühen Sales-Team zu einem Team für reife Märkte braucht es oft Restrukturierungen auf dem Niveau eines organisatorischen Resets
  • Wenn Rollen und Organisation nicht rechtzeitig angepasst werden, liest das Unternehmen Marktsignale falsch und sammelt nur interne Erschöpfung an

Die Gefahr hungriger Sales-Teams und der Zeitpunkt von PMF

• Das Sales-Team vor dem Erreichen von Product-Market Fit (PMF) stark auszubauen, ist eine sehr riskante Entscheidung
  • Wenn man sich wegen einiger erster Kunden, Medienaufmerksamkeit oder Hacker-News-Buzz zu früh begeistert und das Sales-Team hochfährt, entsteht schnell ein Team, das keine echte Arbeit findet
  • Um Quoten zu erfüllen, holen solche Teams ungeeignete Kunden herein, drängen hart auf Feature-Entwicklung für einzelne Deals und verzerren die Produkt-Roadmap
• Ein „nach Sauerstoff hungerndes Sales-Team“ ist gefährlicher, als gar keines zu haben
  • Wenn Sales zu ersticken beginnt, überträgt sich der Druck auf Engineering, PM und die gesamte Organisation, und das Unternehmen verliert den Kontakt zu den realen Marktsignalen
  • Vor PMF sollte man mit Minimalbesetzung durchhalten und den Ausbau der Sales-Organisation so lange wie möglich hinauszögern
• Im frühen Markt übernehmen Sales Engineers (SEs) die eigentliche Abschlussarbeit im Verkauf
  • Account-Verantwortliche entdecken Chancen und qualifizieren sie, während Sales Engineers den technischen Close verantworten
  • Wenn SEs in reifen Märkten eher eine unterstützende Rolle haben, agieren sie im frühen Markt als Evangelisten, die eher einem kleinen CTO ähneln

Zeitpunkt von Preisverhandlungen und die Account-Glue-Falle

• Der ideale frühe Sales-Flow lautet: Einführung → PoC → Pilot → technischer Close → Preisverhandlung
  • Kunden fragen schon früh nach dem Preis, aber wenn sie das Konzept zum ersten Mal sehen, können sie den Preis noch nicht sinnvoll bewerten; deshalb ist es besser, die Diskussion möglichst weit nach hinten zu verschieben
  • Erst wenn technische und organisatorische Risiken reduziert sind, entsteht im Kopf des Kunden eine echte Referenzlinie, die Wert und Preis miteinander verbindet
• Die begrenzten Kapazitäten eines Startups hängen auch mit dem Risiko einer Glue Trap zusammen, also damit, jahrelang an einem einzigen Account festzukleben
  • Wenn Gründer auf ihrem Gebiet zu viel wissen, kann ein Kunde schon allein aus der Wissensberatung genügend Wert ziehen und zahlt kleine Beträge, um immer weiter Zeit zu binden
  • Wenn sich dabei ohne wiederholbare Produkt-Markt-Struktur nur noch kundenspezifische Arbeit für einzelne Accounts anhäuft, steigt das Risiko, de facto zu einem Vertragsentwicklungsdienstleister zu werden

Professional Services und Marktentstehung

• Professional Services (PS) sind im frühen Markt eine Achse, die man kaum ignorieren kann
  • Ein Kunde, der PS im Umfang von 300.000 Dollar vorschlägt, signalisiert, dass er bereit ist, für die Senkung des Einführungsrisikos und die Absicherung einer korrekten Implementierung zu zahlen
  • Früh in einer Kategorie ist auch ein Verhältnis von 50 % Lizenz / 50 % Professional Services nicht ungewöhnlich; für Investoren mag das wie ein margenschwaches Geschäft aussehen, für Deal-Abschluss und Umsetzung ist es aber nötig
• Bei komplexen Produkten gilt strukturell: Irgendjemand muss irgendwann die Professional Services leisten
  • Der Idealzustand ist ein Partner-Ökosystem, das PS übernimmt, doch Partner investieren weder in Schulung noch in Aufbau, bevor die Marktgröße ausreichend sichtbar ist
  • Deshalb wählen viele Unternehmen eine stufenweise Strategie: zunächst selbst PS erbringen und damit den Markt schaffen, danach PS an Partner übergeben, sobald der Markt steht

Die Verlockung und die Grenzen des indirekten Vertriebs

• Eine häufige Startup-Fantasie ist die Erwartung: „HP oder IBM werden unser Produkt für uns verkaufen“
  • Channels wie Reseller, OEMs oder VARs funktionieren nur in Märkten mit echter Pull-Dynamik; in der Phase der Kategorie-Schaffung ist die Last von Schulung und Evangelisierung zu groß, als dass echter Vertrieb darüber entstünde
  • Channels sind ein großartiger Hebel in Märkten mit reifer Nachfrage, aber nicht geeignet, in der Phase der Markterschaffung Umsatz zu ziehen
• Für Gründer wirkt eine Channel-Strategie wie eine Abkürzung, ist aber in Wahrheit oft eine Entscheidung, die keine Zahlen liefert
  • Es ist sinnvoll, Channel-Beziehungen frühzeitig für die Zeit nach der ersten Marktbildung vorzubereiten, aber frühe Umsatzziele auf Channels zu stützen, ist riskant

Gesamtfazit

• Jedes Unternehmen hat letztlich eine Struktur, in der sich Erfolg oder Misserfolg am Go-To-Market entscheidet, und je stärker der technische Hintergrund der Gründer ist, desto bewusster sollten sie sich das machen
  • R&D konvergiert mit der Zeit zu Fixkosten, aber was das Geschäft real bewegt, sind Sales, Marketing und die Preisstruktur
• In einer Kategorie-Schaffungssituation sollte man überproportional in die Story investieren und eine Struktur entwerfen, die Direct Sales so weit wie möglich ins Zentrum stellt
• Inside Sales, Entwickler-Community, Open Source und Freemium sind gute Top-of-Funnel- und Bootstrap-Werkzeuge, aber ohne eine am Ende mit Direct Sales verbundene Struktur führen sie nur schwer zu großem Umsatz
• Preis- und Sales-Modell, PS, Channels, SKUs und Rabatte werden als Entscheidungen beschrieben, die bei falscher Gestaltung das gesamte Unternehmen blockieren können; deshalb sollte man sie so früh wie möglich hoch, einfach und direkt gestalten