Die Gewohnheiten der schlechtesten Designer

• Ein Text, der die Gründe für den sinkenden Einfluss von Designern aus der Perspektive des Scheiterns am organisatorischen Kontext und am Aufbau von Beziehungen zusammenfasst und betont, dass eher Haltung und Verhaltensmuster als technische Fähigkeiten die größeren Grenzen setzen
• Es wiederholt sich die Tendenz, die eigene Umgebung nicht richtig zu lesen und sich dadurch selbst in Situationen einzuschließen, in denen das, was die Organisation tatsächlich will, und die eigenen Ambitionen auseinanderlaufen
• Ein zentrales Problem ist, dass sich durch eine urteilende und isolierende Haltung eine Struktur bildet, in der sich Ideen nicht überzeugend vermitteln lassen
• Faktoren, die an der Karriere zehren, sind erlernte Hilflosigkeit, also das Gefühl, trotz Problembewusstsein nichts mehr verändern zu können, sowie eine Haltung, die den Willen zur Weiterentwicklung verloren hat
• Da Designer häufig zu einer Minderheitenfunktion gehören, wächst die strukturelle Verwundbarkeit, wenn grundlegende Fähigkeiten wie Vertrauen, Zusammenarbeit und Neugier fehlen und man in der Organisation dadurch noch leichter an den Rand gedrängt wird

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• Der zuvor vorgestellte Beitrag Die Gewohnheiten der besten Designer stieß auf große Resonanz; dieser Text ist die Fortsetzung

  > Die besten Designer sind wirksam und treffen durch Selbstwahrnehmung, soziale Kompetenz und Pragmatismus bessere Entscheidungen
  > Talent wirkt wie etwas, worauf man sich fixieren sollte, aber wenn es die Qualität von Entscheidungen nicht verbessert, ist es fast wertlos
  > Wahres kreatives Talent muss auch einen Weg finden, andere davon zu überzeugen, Ideen anzunehmen

• Im Gegensatz dazu haben die schlechtesten Designer ineffektive Gewohnheiten. Ihre Vorschläge werden ignoriert, ihre Motivation sinkt, und sie haben das Gefühl, keine Kraft zur Veränderung zu besitzen

Die Gewohnheiten der schlechtesten Designer

• Sie können den Raum nicht lesen (Scheitern beim Reading the room)

  • Sie berücksichtigen reale Bedingungen wie die finanzielle Lage des Kunden, die Risikobereitschaft der Organisation oder Budgetgrenzen nicht
    • Ohne zu verstehen, was die Organisation von ihnen erwartet, verharren sie in ihren persönlichen Ambitionen
    • Sie verlieren Einfluss, weil sie Machtstrukturen, Projektabläufe und die Motive ihrer Kollegen nicht verstehen
  • In der Folge erleben sie wiederholt, dass ihre Argumente ignoriert und ihre Ideen nicht übernommen werden

• Besserwisserei und eine wertende Haltung

  • Mit einer Haltung, die Menschen ohne Designwissen belehren oder herabsetzen will, zerstören sie Beziehungen
    • Die Gewohnheit, andere zu beurteilen, untergräbt Vertrauen und schwächt die Bereitschaft zur Zusammenarbeit
    • Manche Designer projizieren ihr „Künstler-Ich“ unverändert in die Organisation und isolieren sich damit selbst
  • Obwohl das Umfeld keines ist, in dem man wie ein berühmter Künstler als „schwierige Person“ behandelt wird, halten sie an dieser Haltung fest

• Passive Isolation

  • Obwohl der Arbeitsplatz ein soziales Netzwerk ist und ihre Rolle Überzeugungskraft erfordert, halten sie an der Fantasie fest, allein zu arbeiten und trotzdem anerkannt zu werden
    • Sie haben die unrealistische Erwartung: „Wenn eine Idee gut ist, wird sie von selbst strahlen“
    • Sie beteiligen sich nicht an den Entscheidungsprozessen der Organisation und vermeiden die Mühe, andere zu überzeugen
  • Selbst Größen wie Dieter Rams oder Paula Scher durchliefen in Organisationen Überzeugungsprozesse

• Erlernte Hilflosigkeit

  • Sie erkennen Probleme in der Organisation (toxische Führung, inkompetente Kollegen, diskriminierende Kultur usw.) zutreffend, äußern aber nur Beschwerden und handeln nicht
    • Sie erkennen an, dass die Realität unfair ist, suchen aber nicht nach Punkten, an denen sie etwas verändern können
    • Sie unterscheiden nicht zwischen Problemen, die sich nicht ändern lassen („Gravitationsprobleme“), und solchen, die sich ändern lassen
  • Weil ihnen die Fähigkeit fehlt, Frustration neu zu rahmen und in Handeln zu übersetzen, verlieren sie nach und nach ihre Handlungsfähigkeit und brennen aus

• Mangel an Neugier

  • Sie lernen nur innerhalb der Designer-Community und wiederholen dadurch die Fehler, die die Branche schon lange wiederholt
    • Sie konsumieren nur designbezogene Bücher und Informationen, wodurch ihr Blickfeld enger wird
    • Sie stellen keine neuen Fragen und wiederholen stattdessen alte Beschwerden und Ausreden
  • Indem sie ihre blinden Flecken nicht anerkennen und Veränderungen ablehnen, blockieren sie ihr eigenes Wachstumspotenzial

Der strukturelle Kontext des Designer-Berufs

• Designer gehören in den meisten Organisationen zu einer Minderheitenfunktion und befinden sich bereits in einer Position mit geringerem Einfluss
  • Deshalb sind grundlegende professionelle Eigenschaften wie Vertrauenswürdigkeit, Kooperationsfähigkeit und Termintreue noch wichtiger
  • Wenn Vertrauen verloren geht, ist das Risiko hoch, leicht als „Rolle, die man ignorieren kann“ eingestuft zu werden
• Technik und Talent sind nicht das eigentliche Problem
• In den meisten Organisationen können selbst Designer mit durchschnittlichen Fähigkeiten genug Wert schaffen
  • Das Problem sind vielmehr „Gewohnheiten, die Einfluss kosten“; dass die Fähigkeiten selbst die Grenze darstellen, ist vergleichsweise selten

[h0422ys]

"Reading the room" bedeutet normalerweise, die Stimmung zu erfassen,
aber wenn man den Kontext des Textes berücksichtigt, kann man es hier als „berücksichtigt keine realistischen Anforderungen“ verstehen.
Formulierungen wie „führt nur theoretische Debatten“ oder „lebt in den Wolken“ wären auch passend,
und da hier Eigenschaften einer Person aufgelistet werden, scheint mir auch ein Ausdruck wie „ein Fantast“ geeignet zu sein.

[xguru]

Gewohnheiten der besten Designer