Die vielen Schmerzen, mit denen Gründer-CEOs konfrontiert sind – und was es heißt, ihnen entgegenzulaufen

In den vergangenen 13 Jahren war ich vor allem als CEO-Coach für Startup-Gründer und -CEOs in den USA und Europa tätig. Eines der Dinge, mit denen sie am meisten zu kämpfen haben, ist genau dies: „Mut aufzubringen“.

Bei amerikanischen Gründern wird es kulturell gefördert, nach außen so zu tun, als sei man sehr selbstsicher, weshalb sie auf den ersten Blick oft vor Selbstvertrauen zu strotzen scheinen. Führt man jedoch ein ehrliches Gespräch mit ihnen, merkt man, dass sie innerlich enorme Angst verspüren. Sie tun nur so, als wäre alles in Ordnung. Das gilt besonders für Menschen, die an Eliteuniversitäten studiert haben und in ihrer Schul- und Studienzeit kaum Misserfolge erlebt haben.

Heute habe ich die Ausführungen von Ben Horowitz, Mitgründer des bekannten US-VC-Unternehmens A16Z, darüber übersetzt, warum es amerikanischen Gründern so schwerfällt, „Mut zu fassen“.

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Ben Horowitz / Lauf dem Schmerz entgegen

1. Wann erlebt ein Gründer-CEO als Führungskraft echte Schwierigkeiten?

• Der Großteil der Ausbildung für Gründer konzentriert sich auf einfache Dinge wie das Setzen von OKRs.
• Diese Aufgaben lassen sich in Wahrheit bereits mit Wissen auf Mittelschulniveau ausreichend bewältigen.
• Doch die eigentlichen Wände, gegen die CEOs stoßen, sind hochkomplexe und emotionale Probleme.
• Das passiert zum Beispiel dann, wenn man einen engen Freund entlassen oder einem fähigen Mitarbeiter Befugnisse entziehen muss.
• Typisch sind Situationen, in denen ein CEO wegen der Emotionen das aufschiebt, was eigentlich getan werden müsste.

2. Die Schulden, die sich durch Aufschieben und Vermeiden anhäufen

• Schwierige Entscheidungen zu vermeiden und zu vertagen ist so, als würde man Schulden anhäufen.
• Dazu gehören aufgeschobene Entscheidungen wie: „Ich müsste diese Person entlassen, aber das ist lästig“ oder „Wir müssen diese Stelle besetzen, aber ich bin gerade zu beschäftigt, also später“.
• Lässt man diese Schulden einfach liegen, wachsen sie wie ein Schneeball und werden später zu einem noch größeren Problem.
• Wegen eines einzigen schlechten Managers, der nicht sofort entlassen wird, sinkt die Zufriedenheit des gesamten Teams,
• am Ende leidet der Ruf dieses Teams, und auch die Zusammenarbeit mit anderen Teams gerät ins Stocken.
• Entlassung aufgeschoben / Stellenbesetzung verzögert ➜ schlechter Manager / vakante Stelle bleibt bestehen ➜ Zufriedenheit im Team sinkt ➜ Ruf des Teams verschlechtert sich ➜ teamübergreifende Zusammenarbeit wird unmöglich ➜ Teammitglieder verlassen das Unternehmen ➜ Funktionsfähigkeit der gesamten Organisation wird gelähmt

3. Warum man auf die Angst zulaufen muss

• Für einen CEO ist es sehr viel besser, nicht vor der Angst davonzulaufen, sondern direkt auf sie zuzulaufen.
  Läuft man weg, wird einen diese Angst am Ende zwangsläufig einholen.
• Die herausragendsten CEOs sind diejenigen, die zuerst in die Dunkelheit hineingehen.
• Erfolgslose CEOs dagegen spüren Angst und zögern Entscheidungen hinaus.

4. Führung in Friedenszeiten vs. Führung in Kriegszeiten: die richtige Waffe für die richtige Lage

• Friedenszeiten (Peacetime) sind Phasen, in denen das Geschäft stark wächst, der Wettbewerb nicht intensiv ist und ausreichend Geld vorhanden ist.
• Dann liegt der Fokus darauf, die Organisation zu skalieren und sie effizient zu betreiben, ohne selbst zum Hindernis zu werden.
• Dafür gibt es unzählige allgemein nützliche Managementmethoden.
• Kriegszeiten (Wartime) sind Situationen, in denen Bedrohungen existieren, etwa durch neue Wettbewerber, zusammenbrechende Lieferketten oder Wirtschaftskrisen.
• Dann kann man in der Rolle des CEOs aus Friedenszeiten nicht bestehen, sondern muss seine Methoden schnell ändern, um den Krieg zu gewinnen.

5. Die Gefahr einer Haltung, in Kriegszeiten „alle mit ins Boot holen“ zu wollen

• Als bei einem Unternehmen während Corona der Umsatz stark einbrach, schlug das HR-Team in einer typischen Friedenszeiten-Logik vor, den Mitarbeitern mehr Aktien zu geben.
• Dahinter stand die Idee: „Wir holen alle mit ins Boot.“
• Aber dieses Boot hatte bereits ein Loch und befand sich 3.000 Meilen von der Küste entfernt.
• Nimmt man unter solchen Umständen alle an Bord, sinkt das Boot am Ende.
• In einer Kriegssituation hat es oberste Priorität, den Krieg zu gewinnen, selbst wenn dafür ein Teil der Belegschaft geopfert werden muss.

6. Der Mut, unter unvollständigen Informationen Entscheidungen zu treffen

• Im MBA-Studium wird mit Fallstudien über bereits abgeschlossene Ereignisse unterrichtet.
• Doch wenn sie auf bereits beendete Fälle schauen, sagen Studierende leicht: „Ich hätte das so gemacht.“
• Das liegt daran, dass beim Blick in die Vergangenheit alle Informationen bereits vorliegen.
• Ein CEO muss Entscheidungen jedoch treffen, während es nach vorne geht, und dabei verfügt man häufig nicht einmal über 10 % der Informationen, die man gerne hätte.
• Außenstehende – Mitarbeiter, Medien, Vorstand – glauben, sie wüssten alles, doch in Wahrheit kennen sie nicht den Kontext und die Informationen, über die ein CEO verfügt.

7. Mut ist genau der Punkt, an dem Führung Wert schafft

• Der Wert eines CEOs liegt genau im Mut.
• Es geht darum, Entscheidungen zu treffen, die unsicher sind, von deren Richtigkeit man aber überzeugt ist.
• Viele Menschen können einen wegen dieser Entscheidungen nicht mögen, doch genau das ist die Rolle eines CEOs.
• Wenn man nur das tut, was alle wollen, heißt das, dass sie auch ohne CEO von selbst damit zurechtkämen.
• In diesem Fall ist ein CEO im Grunde überflüssig.

8. Mut ist der Unterschied im Handeln angesichts des Gefühls der Angst

• Mut bedeutet, trotz empfundener Angst zu handeln.
• Wie ein berühmter Boxtrainer sagte: Der Unterschied zwischen einem Helden und einem Feigling liegt nicht in den Gefühlen, die sie empfinden, sondern darin, was sie tun, während sie diese Gefühle empfinden.
• Selbst wenn man nur zu etwa 52 % glaubt, richtigzuliegen, und alle anderen sagen, man liege falsch, muss man die Entscheidung treffen, an die man glaubt.
• Gerade darin, solche schwierigen Dinge zu tun, liegt das Geheimnis einer erfolgreichen Ausübung der CEO-Rolle.
• Es geht darum, sich weniger darauf zu konzentrieren, kurzfristig von anderen gemocht zu werden (Liked), sondern langfristig respektiert zu werden (Respected).