Warum Bell Labs erfolgreich war
(1517.substack.com)- Bell Labs zeigte, dass Grundlagenforschung und praktische Erfindungen gemeinsam entstehen können, wenn sich eine Kultur mit Fokus auf Macher und Forschende mit langfristiger Autonomie verbindet, statt nur auf riesige Budgets zu setzen
- Mervin Kelly wählte talentierte Menschen aus und übergab ihnen Probleme über Zeiträume von mehreren Jahren; wichtiger als ständige Kontrolle waren ihm radikale Freiheit und verantwortungsbewusste Neugier
- Während des Zweiten Weltkriegs war Bell Labs an der Verbesserung des British Magnetron, der Bazooka, eines elektronischen Computers zur Steuerung von Flugabwehrgeschützen, akustisch gesteuerten Torpedos, Proximity Fuze, SONAR, pulse code modulation, der Nike-Rakete, dem Klystron und mehr beteiligt
- Der Niedergang lässt sich nicht allein mit der Zerschlagung von Ma Bell erklären; die MBA-artige Kultur von Kennzahlen, Förderanträgen und eng gefasstem Produktivitätsdruck in heutigen Forschungsumgebungen verkürzt die Zeit für kreative Erkundung
- Um eine Organisation nach dem Vorbild von Bell Labs nachzubauen, muss man hervorragende, ehrgeizige Menschen zusammenbringen und miteinander in Kontakt bringen, lange Explorationszeiten garantieren und Ergebnisse, sobald sie vorliegen, an Macher übergeben, die sie schnell skalieren können
Der Ausgangspunkt von Bell Labs: eine von Machern aufgebaute Forschungsorganisation
- Alexander Graham Bell war ein äußerst produktiver Macher und Forscher mit Interessen in vielen Bereichen, darunter Hydrofoil, Metalldetektoren, optische Datenübertragung, Luftfahrt, Genetik, Akustik und frühe Elektrifizierung
- Nach seinem ersten großen Liquiditätsereignis gründete Bell das Volta Laboratory and Bureau, stellte Forschungsrichtung und Mittel bereit und ließ zu, dass Kolleginnen und Kollegen die Anerkennung für die Ergebnisse erhielten
- Mervin Kelly teilte diese Haltung ebenfalls und holte ab Ende der 1920er und in den 1930er Jahren talentierte Persönlichkeiten, die Professoren aufgefallen waren, zu Bell Labs
- Es waren Menschen mit starker Neugier auf Sterne, Telefonleitungen, Radio und selbst gebaute Funkgeräte für den Hausgebrauch
- Fast alle hatten selbst Funkgeräte zusammengebaut und erlebt, dass sich Klang aus der Luft holen ließ
Das Betriebsmodell: „Genies werden nicht gemanagt“
- Die Vorgängerorganisation von Bell Labs wurde von Machern und Forschenden aufgebaut und von Anfang an von Machern und Forschenden geführt
- Kelly leitete die Organisation nach einem Prinzip, das der Aussage „Wie managt man Genies? Gar nicht.“ nahekam
- Während des Zweiten Weltkriegs trug Bell Labs zu zahlreichen militärischen und elektronischen Technologieprojekten bei
- Das British Magnetron wurde innerhalb von zwei Monaten rückentwickelt und verbessert
- Hilfe beim Bau der Bazooka
- Entwicklung eines elektronischen Computers zur halbautonomen Steuerung von Flugabwehrgeschützen
- Erfindung oder Entwicklung von akustisch gesteuerten Torpedos, Proximity Fuze, echo-ranging SONAR, pulse code modulation, der ersten Flugabwehrrakete Nike und des Klystrons
- Kelly mikromanagte diese Projekte nicht; die Menschen arbeiteten daran, weil sie es wollten, und dieses Arbeitsmodell setzte sich auch nach dem Krieg fort
Nicht allein durch größere Budgets reproduzierbar
- Die Erklärung, Bell Labs sei mit der Zerschlagung von Ma Bell verschwunden, ist im Großen und Ganzen richtig, doch tiefer betrachtet wurde es in gewisser Weise zum Opfer des Informationszeitalters, das es selbst mit geschaffen hatte
- Es gab gemeinnützige und private Organisationen mit größeren Ressourcen als das frühe AT&T von Bell Labs
- Als AT&T mit Bell Labs begann, lag der Umsatz inflationsbereinigt bei unter 13 Milliarden US-Dollar
- Während der Großen Depression, als Kelly die Grundlagen des Labors schuf, lag der Umsatz von AT&T inflationsbereinigt bei 22 Milliarden US-Dollar
- Google erzielt seit 2006, Microsoft seit 1996 und Apple seit 1992 inflationsbereinigt höhere Umsätze als AT&T damals
- Diese Unternehmen investierten zwar in Forschung, schufen aber keine Organisation wie Bell Labs
In der Wissenschaft verlagert sich Zeit von Forschung zu Verwaltung
- In der Wissenschaft wächst das Problem, dass Forschende auf dem Höhepunkt ihrer Karriere mehr Zeit mit Förderanträgen als mit Forschung verbringen
- Zwischen 1975 und 2005 sank die Zeit, die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler an Spitzenuniversitäten für Forschung aufwenden, um 20 %, während sich die Zeit für Papierarbeit um 100 % erhöhte
- Eine einschlägige Studie zeigt einen langfristigen Rückgang, bei dem die Forschungszeit um etwa 10 Stunden pro Woche sank
- Die Studie: Making time for science
- Eine andere Studie kommt zu dem Schluss, dass Principal Investigators in der Astronomie mehr als 110 Stunden, also etwa einen Monat, für einen einzelnen Förderantrag aufwenden
- Da die Erfolgsquote bei Fördermitteln 20 % beträgt, müssen selbst erfolgreiche Forschende mehr als zwei Anträge pro Jahr einreichen
- Für junge Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler ist die Lage noch härter; Beispiele von Menschen in ihren Zwanzigern, die an großen Universitäten ein eigenes Labor leiten, sind selten
- Peter Higgs sagte, dass es im heutigen Klima schwer wäre, die Ruhe und den Frieden zu finden, die er für seine Arbeit von 1964 brauchte, und dass er heute vermutlich als nicht produktiv genug gelten und keine akademische Stelle bekommen würde
Die MBA-artige Kennzahlenkultur schränkt Freiheit ein
- Der Kern des Problems liegt in einer MBA-Kultur, die eng definierte Produktivität und Rechenschaftspflicht überbetont
- Der Grund, warum Organisationen wie Bell Labs schwer aufzubauen sind, liegt darin, dass man die Bedingungen radikaler Freiheit und Autonomie für kluge Menschen nicht akzeptieren will
- die Freiheit, Zeit zu verschwenden
- die Freiheit, Ressourcen zu verschwenden
- die Autonomie, selbst zu entscheiden, was und wie man etwas tut
- Claude Shannon sagte, dass er seinen Interessen folgte, unabhängig vom endgültigen oder gesellschaftlichen Wert, und viel Zeit mit völlig nutzlosen Dingen verbrachte
Kellys Rolle war eher die eines Förderers als die eines Managers
- Als der Transistor am 23. Dezember 1947 erstmals vorgeführt wurde, war Mervin Kelly nicht eingeladen und wusste nicht einmal, woran Bardeen und Brattain arbeiteten
- Kelly ging davon aus, dass die Forschenden sich melden würden, wenn sie bereit seien, und betrachtete den Wunsch, Vorgesetzte zu beeindrucken, als zersetzende Kraft
- Neue Entdeckungen und Erfindungen stiegen in Abständen von ein bis zwei Wochen langsam über die Hierarchie zu Kelly und der Führungsebene auf
- In Kellys Modell war er eher ein Förderer als ein Arbeitgeber
- Er konnte ein Problem übergeben und erst Jahre später wieder nachfragen
- Die Kernfrage war nicht: „Wie verhindert man, dass jemand untätig ist?“, sondern: „Warum erwartet man Informationstheorie von jemandem, der einen Babysitter braucht?“
Ein Gespür dafür, Menschen und Probleme auszuwählen
- Dass Bell Labs funktionierte, beruhte auch auf Kellys Gespür für die Auswahl von Menschen und Problemen
- Kelly wird als jemand dargestellt, der Menschen mit innerem Antrieb und einem starken Drang, mehr zu verstehen, erkennen konnte
- In Richard Hammings Anekdote „You and Your Research“ wird John Tukeys enormes Wissen und seine Schaffenskraft hervorgehoben
- Hamming war überrascht, als er erfuhr, dass Tukey nur wenig jünger war als er selbst
- Bode antwortete, Tukey wisse so viel, weil er über viele Jahre hinweg so hart gearbeitet habe
- Das typische Profil bei Bell Labs war näher an Menschen, die sich jede Nacht fragen: „Was mache ich eigentlich mit meinem Leben, ich habe noch nichts Wertvolles erreicht.“
- hohe Gewissenhaftigkeit
- hohe Offenheit
- neurotische Tendenzen, die stark in eine bestimmte Richtung wirken
Organisationsdesign nach dem Vorbild von Bell Labs
- Für eine Organisation nach dem Vorbild von Bell Labs reichen Freiheit und Geduld allein nicht aus; nötig ist zusätzlich folgendes Organisationsdesign
- mit gutem Urteilsvermögen großartige und ehrgeizige Menschen finden
- sie mit anderen großartigen und ehrgeizigen Menschen umgeben
- kluge, technisch versierte Macher in ihrem Umfeld platzieren
- beide Gruppen bei Bedarf miteinander querbefruchten
- dafür sorgen, dass die Menschen täglich miteinander sprechen
- eine Schule schaffen, in der sie sich gegenseitig lehren
- alle dazu ermutigen, zu lernen und sich zu verbessern
- Sobald die Organisation lebendig wird und eine eigene Identität entwickelt, hat die Führung folgende Aufgaben
- mit gutem Urteilsvermögen die Probleme auswählen, die Forschenden gegeben werden
- ihnen bei Bedarf die Freiheit geben, mehrere Jahre darüber nachzudenken
- es ausdrücklich an Macher übergeben
- wenn die Macher funktionierende Ergebnisse liefern, schnelle Skalierung und Umsetzung betonen
- bei Bedarf nach außen erweitern
Der Reproduktionsversuch von 1517 Flux
- Danielle Strachman, General Partner bei 1517, und Michael Gibson werden als Menschen vorgestellt, die verstehen, warum Bell Labs funktionierte
- VC-Fonds haben zwar Grenzen, wenn es darum geht, offene Freiheit anzubieten, können einen solchen Raum und eine solche Community aber in sinnvoller Weise nachbilden
- 1517’s Flux ist ein Programm, das 100.000 US-Dollar in Personen investiert und ihnen einige Monate zur Exploration gibt, ohne KPIs oder unmittelbare Fortschritte zu verlangen
- Es bleibt die Hoffnung, dass wir ein weiteres Bell Labs erleben könnten, wenn mehr Organisationen diesen Ansatz ausprobieren
1 Kommentare
Hacker-News-Kommentare
Es geht darum, dass AT&T als Bedingung für die Aufrechterhaltung seiner Monopolstellung jedes Jahr einen bestimmten Anteil des Umsatzes oder Gewinns in Forschung investieren musste und Bell Labs dadurch als Teil eines Consent Decree faktisch zwangsfinanziert wurde.
AT&T hatte kein Interesse daran, das hochprofitable Telefonnetz zu verändern, und betrieb daher Grundlagenforschung auf eine Weise, die die Monopolauflagen erfüllte.
Jahrzehnte später, als AT&T in die Baby Bells aufgespalten wurde und das Consent Decree wegfiel, verlor Bell Labs die rechtlich garantierte Mindestfinanzierung; unter einem MBA-artigen Management, das nur auf die vorhersehbare Dividende der nächsten sechs Monate schaute, war sein Schicksal meiner Ansicht nach besiegelt.
In dieser Geschichte ist das Finanzierungsmodell ein zentraler Faktor.
Den Autoren zufolge hatten AT&T, das das Telefonnetz betrieb, und Western Electric, das die Ausrüstung herstellte, schon zuvor jeweils eigene Forschungsabteilungen. Nachdem sie feststellten, dass es viele doppelte Forschungsarbeiten gab, schufen sie eine gemeinsame Forschungsorganisation für Hardware und Software von Kommunikationssystemen.
In den verfügbaren Materialien gibt es im Consent Decree keinen ausdrücklichen Punkt, der AT&T verpflichtet hätte, einen bestimmten Prozentsatz des Umsatzes in Bell Labs zu investieren; die Forschungsförderung war eher eine strategische und reputationsbezogene Entscheidung, um kartellrechtlichen Druck zu vermeiden und sich das Wohlwollen der Regulierungsbehörden zu erhalten.
Während meines Masterstudiums habe ich dort ein Praktikum gemacht, und eine Zeit lang war es ein hervorragender Ort, an dem ernsthafte Forschung betrieben wurde.
Laut Wikipedia existiert sie unter anderem Namen bis heute in gewissem Umfang weiter: https://en.wikipedia.org/wiki/Iconectiv
Bell Labs wurde im Januar 1925 gegründet und gehört heute Nokia.
Das MFJ war 1984, also bitte die Fakten prüfen.
Meine detaillierte Chronologie kann falsch sein, und ich kann sie heute nicht mehr selbst fragen, aber der hier beschriebene Ablauf passt gut zu den Dramen und Diskussionen am Arbeitsplatz, die sie jeden Tag mit nach Hause brachten.
In der Ära, in der Bell Labs zu einer dominierenden Forschungsorganisation heranwuchs, gab es ein Umfeld, in dem eine überschaubare Zahl sehr fähiger Wissenschaftler größer war als die verfügbaren Finanzierungsmöglichkeiten.
Heute gibt es viel mehr Wissenschaftler, aber es sind zu viele, um ihr Potenzial zuverlässig zu erkennen, und nicht alle können große Wirkung erzielen.
An der Erzählung „Lasst uns das goldene Zeitalter wiederherstellen“ lässt sich meist kritisieren, dass das damalige Ökosystem völlig anders war als heute und dass dieses goldene Zeitalter aus weiterhin gültigen systemischen Gründen endete.
Insbesondere erklärt es nichts, wenn man nur MBA-Management verantwortlich macht: warum MBAs überhaupt aufkamen, warum sie anderen Formen großskaligen Managements vorgezogen wurden und wie man verhindern will, dass man nach ein paar Jahren und Personalwechseln wieder dort landet.
Insgesamt ist der Text beeindruckend, aber er konnte mich nicht überzeugen, was genau an 1517 so anders sein soll.
Nicht nur die niedrig hängenden Früchte, sondern die meisten einfachen Erfolge sind bereits geerntet.
Es wirkt eher wie ein gesellschaftliches Klassenphänomen; sie scheinen Vertrauen zu gewinnen, weil sie die Sprache der Besitzenden sprechen.
In den physikalischen Wissenschaften kennt man lokale Minima und dynamische Fallen sehr gut, aber beim Blick auf die Gesellschaft verliert man offenbar das Konzept, dass man, wenn MBAs existieren, nicht nur fragen muss, warum sie existieren, sondern auch, ob sie gerade jetzt gegenüber anderen Managern bevorzugt werden sollten.
Als Wissenschaftler habe ich das Gefühl, dass viele meiner Kollegen intellektuell weniger herausragend sind, als man erwarten würde; gleichzeitig bin ich aber auch oft über meine eigene Dummheit erstaunt.
Auch Wissenschaftler ohne große Wirkung sind ein notwendiger Teil der Wissenschaft, und hier denke ich an Kuhn.
Per Definition können nicht alle Spitzenforscher sein.
Schon fünf Minuten mit Tabelle 1-1 unter https://ncses.nsf.gov/surveys/earned-doctorates/2023 und https://nces.ed.gov/programs/digest/d16/tables/dt16_101.10.a... zeigen, dass der Anteil der Wissenschaftspromotionen, auf die Bevölkerung normiert, über Jahrzehnte ähnlich geblieben ist.
Danach geht es um die Frage, ob der Anteil wissenschaftlicher und technischer Arbeit, den die moderne Gesellschaft braucht oder leistet, an der Gesamtarbeit sinkt – und ob er mit Bevölkerung oder gesellschaftlicher Entwicklung wachsen sollte.
Angesichts der zunehmenden technischen Komplexität, der Zahl produktiver Felder, der Krisen, vor denen die Menschheit steht, ehrgeizigerer Ziele und des Anteils internationaler Studierender in Promotionsprogrammen könnte man sogar sagen, dass wir zu wenige Wissenschaftler hervorbringen.
Jedes Jahr schließen deutlich mehr MBAs ab als Promovierte.
Üblicherweise macht man den Baumol-Effekt verantwortlich: Die im Kern menschliche Arbeit, wissenschaftliche Bildung und Wissenschaftslehrende auf dem neuesten Stand zu halten, wird immer schwieriger.
Das gilt besonders dann, wenn die Optimierung stärker mechanischer Abläufe größere Erträge bringt – etwa kurzfristig durch bessere Buchhaltung oder, wie bei Bell Labs und IBM in späteren Jahren, durch die Verlagerung der Informationsverarbeitung vom Papier.
Ich bezweifle, dass AI oder Venture Capital eine große Rolle dabei spielen werden, die Reibung zu verringern, die an Universitäten zu selbstvermarktbaren Durchbrüchen führt; zunächst sollte der Großteil der Anstrengung in die Verbesserung des Ökosystems fließen.
Im Original stehen auch richtige Ideen wie „Lasst die Leute jeden Tag miteinander reden“.
Das passiert auf HN bereits.
Allerdings handelt es sich jeden Tag um andere Gruppen von Menschen, und die Ideen können Wiederholungen alter Ideen sein.
Wenn der wichtigste Use Case, der sich gut an Studierende verkaufen lässt, darin besteht, bestehende Kennzahlen zu gamen, wird VC nicht helfen, und auch in den RFS ist EdTech nicht zu sehen.
Radar, Computer, Enigma-Entschlüsselungsmaschinen, Laser und weniger sichtbare Erfindungen mit großem Einfluss auf die Materialwissenschaft – etwa mussten Kanonenrohre stabiler und Flugzeuge leichter und schneller werden – ermöglichten den Bau anspruchsvollerer Dinge.
Dasselbe gilt für die gesamte Atomindustrie und ihr Umfeld.
Ein weiterer Faktor war der Kalte Krieg: Es gab einen Anreiz, Geld auszugeben, sobald auch nur die Möglichkeit bestand, einen kleinen Vorsprung zu gewinnen.
Als interessantes Gegenbeispiel zu der Vorstellung „Man muss nur kluge Leute einstellen und ihnen ein Labor geben“ sagte Ralph Gomory, der IBM Research von 1970 bis 1986 leitete, Folgendes:
„Es gab die falsche Sichtweise, dass man irgendwo ein Forschungslabor gründet, viele gute Leute einstellt und dann irgendwie magische Ergebnisse für das Unternehmen herauskommen. Ich habe das nicht geglaubt. Es funktionierte nicht. Wissenschaft in Isolation zu betreiben, funktioniert am Ende nicht. [...] Nur radikale Dinge zu tun, war ebenfalls keine gute Idee. Mit Durchbrüchen allein kann man nicht gewinnen, weil sie zu selten sind. Es brauchte Jahre, um diese einfache Einsicht zu entwickeln. Wir müssen immer zugleich daran arbeiten, die aktuell eingesetzte Technologie besser zu machen, und an Durchbruchstechnologien.“ https://youtu.be/VQ0PBve6Alk?t=1480
Forschung ist gut, aber für jeden einzelnen Forscher braucht es Tausende, die die harte Arbeit leisten, um etwas Nützliches in großem Maßstab auf den Markt zu bringen.
Auch das wurde von Alan Kay geleitet, musste aber wegen Marktveränderungen einige Jahre später aus Geldmangel aufgegeben werden.
Dass Ideen selten sind, stimmt wohl, aber nach den Gesetzen von Angebot und Nachfrage müssten solche Ideen sehr wertvoll sein.
Natürlich gilt das, wenn Geld wichtig ist; bei Bell Labs war Geld vermutlich nicht die oberste Priorität, aber die Lichter mussten trotzdem anbleiben.
Das ist eine bestimmte Schwäche des Kapitalismusmodells, zu dem sich der Westen zu meinen Lebzeiten hinbewegt hat.
Während staatlich gelenkte Planung und Forschung schrittweise zurückgefahren oder geringer geschätzt wurden, ist kaum noch Raum für Verbesserungen geblieben, die über die Mauern von Unternehmenseigentum hinweg wandern.
Stattdessen geschieht so etwas heute größtenteils freiwillig im Open-Source-Bereich, und die Vergütung ist wahrscheinlich unzureichend.
Wenn Unternehmen in firmenübergreifenden Gremien für technische Standards zusammenarbeiten, ist das meist sehr schmerzhaft, und die Ergebnisse sind oft fragwürdig.
Der entscheidende Unterschied war, ihnen Freiheit und Eigeninitiative zu geben, nicht sie zu isolieren.
Man muss in Kauf nehmen, dass „Funktionieren“ nicht garantiert ist.
Man sollte nicht nur auf die besten Beispiele schauen, sondern auch untersuchen und diskutieren, wie viele Versionen es gab, die Bell Labs ähnelten, aber nicht funktionierten.
Wenn man nur Erfolgsgeschichten betrachtet, könnte man heute auch sagen, das Venture-Capital-Modell sei großartig.
Das legt nahe, was OpenAI mit großen Sprachmodellen auf Basis einer Technologie erreicht hat, die innerhalb der Google-Forschung vergleichsweise stagnierte – und erst recht, wenn sich in 50 Jahren niemand mehr an Theranos erinnert.
Oder man könnte mit der Mondlandung und dem Internet argumentieren, große staatlich geführte Projekte seien der „offensichtliche“ Weg.
Auf dem Papier finanzieren sowohl Forschungslabore als auch das VC-Spiel viele Ideen, sodass die Erfolge die weitaus zahlreicheren Fehlschläge ausgleichen.
Doch beide verfielen nach einigen Erfolgen in eine Kultur imitativer Management-Optimierung, was schnell zu kontraproduktiver Risikoscheu führte.
Universitäten taten dasselbe mit einer Kultur, in der man aussortiert wird, wenn man nicht publiziert.
Sie sind Opfer ihres eigenen Erfolgs.
Also muss man entweder neue, noch nicht durch diesen Zyklus gegangene Finanzierungsquellen an der Frontier finden oder Wege, das menschliche Verlangen nach Kontrolle und garantierten Renditen zu durchbrechen.
Denn es übergibt die gesellschaftlich wichtige Entscheidung darüber, „was wo entwickelt werden soll“, in die Hände nicht gewählter Reicher, die noch mehr Geld verdienen wollen.
Noch schlimmer ist es, wenn ein beträchtlicher Teil von ihnen bestimmte Sichtweisen und Projekte verfolgt, die die künftige Gesellschaft als techno-faschistische Hölle sehen wollen.
Man könnte sagen, dass die überwältigende Mehrheit dessen, was das VC-Modell hervorgebracht hat, Betrug oder ethisch höchst zweifelhafte Dienste waren, die Menschen überall überwachen und versuchen, ihnen möglichst viel Geld und Wert abzupressen, ohne viele reale Probleme zu lösen.
Auch das Modell selbst steht der Problemlösung entgegen.
Problemlösung kostet Geld und bringt nichts zurück; weil sie ihrem Wesen nach wenig profitabel ist, ist jede Lösung dazu bestimmt, immer stärker enshittifiziert zu werden.
Die Eigentümer verdienten jedes Mal Geld, wenn jemand den Telefonhörer abhob, und nicht jedes Geschäft ist so tief in der Gesellschaft verankert.
Auch ein Unternehmen, dessen Vorstand gern ein eigenes Forschungslabor schaffen würde, muss einer höheren Macht namens Wall Street Rechenschaft ablegen, und die zwingt es, in möglichst kurzer Zeit maximalen Gewinn zu erzielen.
Der schnellste Weg dorthin ist Kostensenkung – insbesondere die Kürzung von Ausgaben für langfristige Forschung, die vielleicht keine Früchte trägt.
Aber warum 50 Jahre warten, um Theranos zu vergessen? https://www.nytimes.com/2025/05/10/business/elizabeth-holmes...
Falls ihr es noch nicht gesehen habt: Ich empfehle die AT&T Archives auf dem AT&T Tech Channel bei YouTube.
Eine wirklich erstaunliche Sammlung zur US-amerikanischen Technikgeschichte.
https://www.youtube.com/playlist?list=PLDB8B8220DEE96FD9
Ein nahes Familienmitglied arbeitete während des Kalten Krieges bei Bell Labs, und seiner Aussage nach war der Grund sehr einfach:
Es gab eine große übergeordnete Motivation, nämlich den Krieg und danach den Kalten Krieg.
Als diese große Motivation verschwand, funktionierte diese Organisationsstruktur – oder das Fehlen einer Struktur – nicht mehr auf dieselbe Weise.
Am Ende passiert dann, wie in einem anderen Kommentar gesagt wurde: „Kluge Leute wollen heute innerhalb einer Organisation nicht mehr diese Freiheit, und wenn man Mitarbeitern solche Freiheit gibt, nutzen viele sie nur aus und tun nichts.“
Man könnte sagen,
grepsei nicht im Krieg eingesetzt worden, aber es entstand als Nebenprodukt einer viel größeren Anstrengung, die mit dem großen Ganzen verbunden war.Für den größten Teil der jüngeren Menschheitsgeschichte war das so.
Auch Fourier nahm an den meisten Feldzügen Napoleons teil, und seine Arbeit zur Zerlegung von Wellenformen entstand aus der übergeordneten Arbeit an der Ballistik.
Sich gegenseitig zu töten ist sinnlos, aber die unmittelbare Bedrohung durch den Tod und die Vorstellung, den Feind zu vernichten, sind die stärksten Motive, die Menschen dazu bringen, zusammenzuarbeiten, innovativ zu sein und Dinge zu schaffen, die unmöglich erscheinen.
Ich stimme der Behauptung nicht zu, „der Grund, warum es keine Bell Labs gibt, ist, dass wir uns davor scheuen, das zu tun, was nötig wäre, um Bell Labs zu schaffen: klugen Menschen radikale Freiheit und Autonomie zu geben.“
Nach meiner Beobachtung wollen kluge Menschen so etwas zumindest innerhalb von Organisationen nicht mehr.
Wenn man Mitarbeitenden diese Freiheit gibt, nutzen viele sie nur aus und tun nichts.
Die produktiven Leute, die Klügsten, die mit radikaler Freiheit und Autonomie gut zurechtkommen, arbeiten lieber unabhängig.
Warum auch nicht? Wenn man wirklich Innovation schafft, ist der Wert der eigenen Anteile viel größer als ein Gehalt.
Leider sind Innovationen, für die man Bell Labs bräuchte, deshalb nicht mehr so häufig wie früher.
Zum Glück kann heute eine einzelne Person viel mehr leisten als ein Ingenieur in den 1960ern, und die Frontlinie der Innovation ist viel breiter geworden als früher.
Früher hätte ich der Argumentation des Textes zugestimmt, aber Menschen einzustellen, die diese Freiheit und Autonomie wollen, war nahezu unmöglich.
Ich denke, das liegt daran, dass solche Menschen über die Bedürfnisse einer Organisation hinausgewachsen sind.
„Die meisten Gründer und Führungskräfte zucken bei diesem Gedanken zusammen. Am Ende fragen sie: Was hindert jemanden daran, einfach herumzusitzen? Kelly würde sagen: Das ist die falsche Frage. Die richtige Frage lautet: Warum erwartet man Informationstheorie von jemandem, der einen Babysitter braucht?“
Auch dieses Zitat von Richard Hamming ist amüsant:
„Hamming, wenn [Tukey] all die Jahre so hart gearbeitet hätte wie du, würdest du staunen, wie viel er wüsste.“ Ich bin einfach aus dem Büro gegangen.
Ich habe mehrere Jahre in Teams mit beträchtlicher Autonomie und Eigeninitiative gearbeitet, und die meisten, wenn auch nicht alle, sind den Erwartungen ganz natürlich gerecht geworden.
Menschen wollen gute Arbeit leisten und das Gefühl haben, dass sie gute Arbeit leisten.
Wenn man ein Umfeld schafft, in dem sie sich vertraut und sicher fühlen, wachsen sie an die Erwartungen heran.
Viel schwieriger als faule Menschen waren Leute, die zu hart arbeiteten, deren Maßstab für „gut“ aber nicht übereinstimmte und die sich dadurch gegenseitig auf die Füße traten.
Denn Menschen, die einfach nur ineffizient sind, lassen sich leicht umgehen.
Natürlich ist vieles von dem, was wir ausprobiert haben, gescheitert.
Aber die Erfolge haben das mehr als ausgeglichen.
Programmierung und quantitatives Modellieren sind von Natur aus Tätigkeiten mit hohem Hebel, und solange Leadership diesen Hebel nicht im Namen der Vorhersagbarkeit vollständig entfernt, kompensieren die Treffer die Fehlschläge mehr als ausreichend.
Ich plane bereits, maßgeschneiderte Chips für Molekülsimulationen zu entwerfen, möchte mich aber nicht besonders gern um die Geschäftsseite kümmern.
Ich würde viel lieber in einem bezahlten Forschungslabor arbeiten, als reich zu werden und ein Unternehmen zu verkaufen, und in einem Team kann ich sehr viel mehr erreichen als allein.
Ich wurde zu Hause unterrichtet und war auch von Unschooling und der TJEd-Philosophie beeinflusst, daher habe ich mir meine Projekte immer selbst ausgesucht.
Manchmal frage ich mich, ob der Mangel an generalistischen Forschern an der Bildung liegt, und auch das wäre ein Bereich, in dem ich wirklich gern arbeiten würde.
Allein zu arbeiten ist attraktiver denn je.
Trotzdem glaube ich, dass manche Dinge wirklich nur in einer Art gemeinsamem Magnetfeld passieren.
Nicht, weil man sie nicht allein schaffen könnte, sondern weil die Momente, in denen andere kluge Menschen einen zum Leuchten bringen, allein nicht entstehen.
Nicht jeder will ein Vermögen verdienen oder lässt sich vom Versprechen eines Goldtopfs am Ende des Regenbogens antreiben.
Wenn man angemessen bezahlt wird, bequem leben oder für seine Familie sorgen kann und zugleich seine Talente einsetzen und in seinem Feld innovieren darf, reicht das völlig aus.
Auch das von VCs befeuerte, verzerrte Mantra „Ich muss das Geld, das ich mit meiner Arbeit verdiene, ständig über alles andere maximieren“ ist ein Teil des Grundes, warum es heute keine Bell Labs gibt.
Ich bin einer dieser Menschen, aber angesichts der Denkweise, die du beschreibst, überrascht es mich nicht, dass ihr solche Leute nicht einstellen könnt.
Ich halte das für ein komplexes Problem.
Viele große Technologieunternehmen in den USA haben weiterhin ziemlich große Forschungsorganisationen.
Bell Labs wird sicherlich gefeiert, weil es damals Teil des Telefonmonopols war, aber AT&T zog sich tatsächlich aus der Betriebssystementwicklung im Zusammenhang mit Multics zurück, und Unix war ein Projekt, das Ritchie und Thompson im Grunde fast außerhalb der Arbeitszeit vorantrieben.
Es stimmt, dass es heute nicht mehr so viele dominante Unternehmen gibt wie früher.
Aber auch Unternehmen wie Microsoft haben weiterhin bedeutende Forschungsorganisationen.
Ich weiß nicht, ob auffällige Forschungsfortschritte schwieriger geworden sind als früher, aber einige große Technologieunternehmen stecken weiterhin viel Geld in langfristige Entwicklungen.
Wir haben uns nur an enorme Innovation gewöhnt.
Es ist nicht Unix, aber ich halte TypeScript für ebenso beeindruckend.
Es wirkt wie ein Exoskelett für JavaScript auf dem Niveau von Haskell.
VSCode und WSL ebenso.
Wenn einen große Sprachmodelle nicht beeindrucken, was soll einen dann überhaupt beeindrucken?
Vielleicht ist es einfach Nostalgie für frühere Zeiten.
Quantencomputing kommt ebenfalls, und die Open-Source-Revolution hat Tor, Bitcoin, Redis und Linux hervorgebracht.
Ich denke, wir leben in einem goldenen Zeitalter.
Und weil es nicht nur aus einem einzigen Ort kommt, ist es sogar noch besser.
Um etwas grundsätzlich Neues beizutragen, muss man weiter gehen und höher steigen, um über das bereits Erreichte hinauszublicken.
Aber US-Technologieunternehmen haben es wahrscheinlich schwer, Gedankenströmen frei zu folgen, die nicht mit finanziellen Interessen verbunden sind.
Auch die Wissenschaft ist ziemlich kaputt.
Menschen sind im Allgemeinen nicht frei, sondern wirtschaftlich daran gebunden, über Dinge nachzudenken, die näher an praktischen Bedürfnissen liegen.
Das sind die Fesseln des allmächtigen Dollars.
Es kann also sein, dass mehrere Gründe zusammenkommen und solche Fortschritte seltener machen.
Die Geschichten großer Erfindungen ähneln sich alle.
Man war am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, im richtigen Umfeld.
Anders gesagt: Selbst wenn man die „richtige“ Umgebung noch so gut schafft, braucht es erhebliches Glück.
Die Tatsache, dass etwas erfolgreich war, bedeutet auch nicht, dass es wiederholbar ist.
Auch jüngere wichtige technologische Fortschritte kamen aus einem Monopol.
Ein Großteil der Pionierarbeit im Bereich KI wurde letztlich von KI-Forschern innerhalb von Google geleistet.
Wenn man die Forschungskultur und das Umfeld der Bell Labs aus erster Hand kennenlernen möchte, empfehle ich Richard W. Hammings The Art of Doing Science and Engineering sehr
https://press.stripe.com/the-art-of-doing-science-and-engine...
https://paulgraham.com/hamming.html
Er sagte, er sei wirklich großartig gewesen
In einem Text über AT&T und Bell Labs ist es auch interessant, dass Stripe Schwierigkeiten hat, den Lagerbestand eines Nischen-Printbuchs aufrechtzuerhalten
In dem Satz, dass man auf ein Programm wie Flux von 1517 hofft, das 100.000 Dollar in Einzelpersonen investiert und sie ohne Fragen mehrere Monate lang erkunden lässt, ohne KPIs oder unmittelbare Fortschritte zu verlangen, steht zwar: „Man kann in die USA umziehen, und sie helfen auch beim Visum“, aber für Menschen ohne US-Staatsbürgerschaft ist das inzwischen nicht mehr realistisch
Ich weiß nicht, wie ernst es diesem VC mit Investitionen in Einzelpersonen ist, aber wenn man mit 16- bis 22-Jährigen spricht, wollen kaum noch welche in die USA, wegen der Realität oder der Wahrnehmung, dass ICE Studenten abschiebt, weil sie online etwas Falsches gesagt haben
US-Universitäten und Unternehmen erleben einen Brain Drain, und wenn das in den nächsten drei Jahren nicht umgekehrt wird, wird es der US-Wirtschaft über Jahrzehnte zur Last fallen