- Wie die Studie, wonach im Zweiten Weltkrieg tatsächlich nur 15–20 % der Soldaten überhaupt schossen, werden auch in Organisationen die meisten realen Ergebnisse von wenigen erzielt
- Die Tech-Branche stellte „Zusammenarbeit“ als Lösung für dieses Problem heraus, doch in der Praxis vermehrten sich nur die Tools zur Arbeitskoordination, während kaum Ergebnisse entstanden und sich diese Struktur verfestigte
- Je größer die Gruppe wird, desto stärker explodieren Kommunikations- und Koordinationskosten, und das Phänomen der Verantwortungsdiffusion, bei dem Meetings weitere Meetings erzeugen, wiederholt sich
- Während Transparenz mit Fortschritt und Sichtbarkeit mit Verantwortlichkeit verwechselt werden, wirkt die Kultur der Zusammenarbeit als Mechanismus zur Verwässerung individueller Verantwortung
- Tatsächlich werden komplexe und hochwertige Arbeiten meist von Einzelpersonen oder kleinen Gruppen mit klaren Befugnissen und Verantwortung geleistet, und Zusammenarbeit funktioniert nur als Sprache, die dies verpackt
- Was wirklich gebraucht wird, ist nicht Kollaborationsinfrastruktur, sondern eigenständiges Urteilsvermögen und Verantwortung (Ownership) des Einzelnen, und Organisationen müssen sich in eine Richtung bewegen, die darauf vertraut
Die Illusion namens Zusammenarbeit
- Zusammenarbeit (collaboration) gilt in modernen Organisationen als Symbol der Produktivität, funktioniert in Wirklichkeit jedoch als Struktur der Verantwortungsvermeidung und Ineffizienz
- Laut der Studie von S.L.A. Marshall während des Zweiten Weltkriegs schossen im Gefecht tatsächlich nur 15–20 % der Soldaten
- Ähnlich dem von IBM in den 1960er Jahren beobachteten Muster, dass „80 % der Nutzung aus 20 % der Funktionen kommen“, erzeugt eine kleine Minderheit der Mitglieder den Großteil der Ergebnisse
- Der Rest liefert nur „strukturelle Unterstützung (structural support)“, und in Organisationen zeigt sich immer wieder ein Ungleichgewicht der Anstrengung
- Um dieses Problem zu lösen, begann die Tech-Industrie, dem Konzept „Zusammenarbeit“ fast wie einem Glauben zu folgen
- Unzählige Kollaborationstools wie Notion, ClickUp, Slack, Jira, Monday und Teams sind aufgetaucht, doch statt des Outputs nahm vor allem die Activity zu
- Transparenz und Sichtbarkeit werden fälschlich mit Fortschritt oder Verantwortung gleichgesetzt, und „in einem Thread enthalten zu sein“ wird mit „ein Ergebnis zu besitzen“ gleichgesetzt
- Dadurch verkommt Zusammenarbeit zu einer Simulation von Beteiligung statt zu realen Resultaten
- Verantwortungsdiffusion (diffusion of responsibility) ist ein seit Langem beobachtetes Phänomen
- Der Ringelmann-Effekt von 1913 zeigte, dass mit wachsender Gruppengröße der Anteil individueller Anstrengung sinkt
- Frederick Brooks formulierte 1975 anhand des IBM-System/360-Falls das Gesetz, dass das Hinzufügen von Personal zu einem verspäteten Projekt es noch weiter verzögert
- Mit steigender Personenzahl nehmen Kommunikations- und Koordinationskosten exponentiell zu, wodurch ein Teufelskreis entsteht, in dem Meetings weitere Meetings erzeugen
- Die Kollaborationsindustrie hat enorme Ressourcen investiert, um dieses strukturelle Problem zu verbergen, doch tatsächlich wird hochwertige Arbeit von wenigen Einzelpersonen oder kleinen Teams geleistet
- Dostojewski schrieb Die Brüder Karamasow allein, und der Apollo Guidance Computer wurde von einem kleinen MIT-Team unter einem System klarer Verantwortlichkeiten entwickelt
- Echte Leistung entsteht aus klarer Autorität und persönlicher Verantwortung, und Zusammenarbeit dient nur als Sprache, die dieses Ergebnis verpackt
- Moderne Organisationen hingegen haben lediglich eine komplexe Kollaborationsinfrastruktur für Social Management aufgebaut, während die eigentliche Arbeit in den Hintergrund gedrängt wurde
- Echte Ownership existiert in der Form, dass Einzelne selbst Entscheidungen treffen und die Folgen tragen
- In einem Umfeld jedoch, in dem Zusammenarbeit zur kulturellen Norm geworden ist, gelten allein getroffene Entscheidungen als unkooperatives Verhalten
- Die Ideologie der Zusammenarbeit lässt Verantwortung und Initiative wie antisoziales Verhalten erscheinen und schwächt damit den Kernmechanismus der Produktion
- Meetings, Dokumente, Retrospektiven, Kick-offs und Ähnliches wiederholen sich endlos, doch zurück bleibt nur ein Übermaß an Koordination, das nicht mit tatsächlicher Umsetzung verbunden ist
Warum eine Rückkehr zu persönlicher Verantwortung nötig ist
- Die meisten Projekte haben sich in eine Struktur verwandelt, in der Koordinationszeit > Umsetzungszeit gilt, und bei Misserfolg lautet die Lösung stets: „mehr Zusammenarbeit“
- Die eigentliche Frage ist jedoch: „Was genau bauen wir tatsächlich, und wer trägt dafür die Verantwortung?“
- Für jede Aufgabe sollte es genau eine letztverantwortliche Person geben, auch wenn kollaborative Strukturen ihre Existenz verdecken
- Es braucht eine Wiederherstellung des Vertrauens in den Einzelnen
- Nicht jede Verantwortung muss von der gesamten Organisation überwacht werden
- Statt übermäßigem Management und einer metrikzentrierten Kultur sollten Einzelne ihre Arbeit selbst steuern und nach Ergebnissen bewertet werden
- Im Fall des Scheiterns braucht es eine Struktur, in der diese Verantwortung klar der einzelnen Person zugeschrieben wird
- Wir müssen die Illusion kollektiver Anstrengung aufgeben und zu einem Umfeld zurückkehren, in dem sich die tatsächlich Handelnden identifizieren lassen
- Rückkehr zu einer einfachen Struktur, in der jeder seine Aufgaben selbst steuert und nach den Ergebnissen bewertet wird
- Wenn wir die warme, aber teure Fiktion namens „Zusammenarbeit“ aufgeben, können wir klar erkennen, wer tatsächlich den Abzug betätigt
20 Kommentare
Es wirkt, als hätte man einfach nur ausführlich erklärt: „Ich kann nicht zusammenarbeiten.“ Dass das Konzept der Zusammenarbeit in großen Organisationen manchmal zum Hemmschuh wird, kommt durchaus vor, aber selbst das ist ein Phänomen, das daraus entsteht, dass man nicht gut zusammenarbeitet — und kein Problem der Zusammenarbeit an sich.
Der Autor scheint einen eher unangenehmen Charakter zu haben.
Hahahahahahahahahaha, ich bin völlig geplatzt vor Lachen hahaha
„Während des Zweiten Weltkriegs feuerten tatsächlich nur 15–20 % der Soldaten ihre Waffe ab“
Nachfolgende Studien und Fachaufsätze, die Marshalls Behauptung einer „Schussrate von 15–20 %“ direkt widerlegten und analysierten, wurden in der militärhistorischen Forschung recht ausführlich behandelt. Seit den 1980er Jahren kamen mehrere Historiker und Militärexperten, die Marshalls Forschungsunterlagen nachverfolgten, zu dem Schluss, dass diese Zahl praktisch erfunden oder stark übertrieben war.
Robert Engen (2010) analysierte Umfragen unter kanadischen Infanterieoffizieren aus dem Zweiten Weltkrieg sowie Gefechtsaufzeichnungen von Einheiten, die unter ähnlichen Bedingungen wie die US-Armee kämpften. Er wies nach, dass die tatsächliche Schussrate der kanadischen Streitkräfte überwältigend höher lag als die von Marshall behaupteten 15–20 %, und entgegnete, dass Marshalls Behauptung ein schwerwiegender Fehler der Verallgemeinerung sei, der sich nicht auf die gesamten westlichen Alliierten anwenden lasse.
Schon der erste Punkt kam mir irgendwie seltsam vor, also habe ich nachgesehen, und es scheint sich um einen weit verbreiteten Irrtum zu handeln. Das gilt auch für das, was in den Hacker-News-Kommentaren unten gesagt wird.
Hacker-News-Meinungen
In über 30 Jahren in diesem Beruf habe ich vor allem eines gesehen: Der „Termin“ wird immer wichtiger genommen als das Ergebnis selbst
Tatsächlich ist es fast unmöglich, diesen Termin einzuhalten, aber Organisationen nutzen ihn trotzdem weiterhin als einzige Kennzahl
Dass Softwareentwicklung im Kern eine unvorhersehbare Tätigkeit ist, wird kaum berücksichtigt
Als das Agile Manifest erstmals erschien, gab es Hoffnung, aber bald wurde es zu einem Managementstil pervertiert, der verlangt: „Sagt uns exakt, wie lange jeder Schritt dauern wird“
Ein wenig Verspätung wird verziehen, aber wenn man mehr Geld verlangt, ist man auf ewig unbeliebt
Agile funktioniert nur dann gut, wenn ein guter Product Owner über ein angemessenes Budget und Entscheidungsbefugnis verfügt
Das Team liefert innerhalb des Zeitraums nur so viel, wie möglich ist, und je näher die Deadline rückt, desto mehr Funktionen werden gestrichen
Es ist ein Ansatz, bei dem die Lieferung selbst garantiert wird, nicht der genaue Inhalt des Ergebnisses
Wenn das Datum wirklich so wichtig ist, wäre das dann nicht einen Versuch wert?
Je kleiner die Organisation, desto eher gibt es echte Stakeholder, aber in großen Organisationen sind Leistung und Karriere voneinander entkoppelt
Ich arbeite im Hardware-Bereich und definiere mein Jahresendziel als „in einen mit von mir selbst geschriebenem Code demonstrierbaren Zustand gebracht“
Erst heißt es „Das dauert ein paar Wochen“, und in Wirklichkeit ist es nach 30 Sekunden implementiert
Der Autor hat sich wohl etwas zu stark ausgedrückt
Vielleicht hat er ein Trauma aus einem völlig dysfunktionalen Team, in dem er gearbeitet hat
Aber gut geführte Teams existieren eindeutig, und Gruppen können mehr erreichen als Einzelpersonen
Die Pyramiden, der Linux-Kernel und AWS wurden auch nicht von einer Einzelperson gebaut
Je größer ein Team wird, desto größer wird der Kommunikations-Overhead, und ein erheblicher Teil davon kommt vom Wunsch des Managements nach Sichtbarkeit
Gute Teams kommunizieren intern gut, aber auch das Management braucht ein gewisses Maß an Sichtbarkeit
Letztlich ist die Kombination gutes Team + guter Manager unverzichtbar
Die meisten Organisationen können nicht gut zusammenarbeiten und überdecken dieses Scheitern dann mit dem Wort Zusammenarbeit
Allerdings ist die Behauptung, „nur kleine Teams arbeiten wirklich“, etwas überzogen
Beispiele wie der Bau der Pyramiden sind im modernen Sinn weniger Zusammenarbeit als vielmehr eine strikte Befehlshierarchie
Das Apollo-Computerprogramm wurde zwar von einem kleinen Team gebaut, aber um tatsächlich auf den Mond zu gelangen, war viel mehr Kooperation nötig
Es gibt zu viele Belege dafür, dass Zusammenarbeit in der Praxis wirksam ist
Allein kann niemand einen Blockbuster wie Assassin’s Creed bauen, und ein Komitee kann kein Spiel wie Stardew Valley erschaffen
Das sind unterschiedliche Arten von Fähigkeiten
Ich kann die Erfahrung des Autors ebenfalls nachvollziehen
Nachdem ich bei einem Startup entlassen wurde, bin ich in einen Großkonzern gewechselt, und anfangs funktionierte die Teamarbeit gut und die Ergebnisse waren stark
Dann tauchte ein Agile Coach auf und begann unter dem Banner der „Zusammenarbeit“ seine eigene Agenda durchzudrücken
Acht Monate lang folgten nutzlose Workshops und Machtkämpfe, und am Ende wurde ein fähiges Team von einem lethargischen Team mitgeschleift
Das Problem ist eine Kultur, in der unfähige Leute nicht entlassen werden
Echte Zusammenarbeit ist nur möglich, wenn man den eigenen Stolz ablegt, einander zuhört und gemeinsam arbeitet
Wenn man allein arbeitet, schafft man mehr, aber das Risiko, das Problem falsch zu definieren, ist groß
Zusammenarbeit verhindert das durch unterschiedliche Perspektiven
Menschen, die nicht arbeiten, behindern dann sogar diejenigen, die arbeiten
Kürzlich fand ich McEntires Aufsatz „The Organizational Physics of Multi-Agent AI“ interessant
Sogar AI-Agenten reproduzieren die politischen Ineffizienzen menschlicher Organisationen unverändert
Am Ende führt eine schlechte Organisation nur zu „Arbeit über Arbeit“ (work about work)
Kleine, verantwortungsbewusste Teams machen viel mehr Spaß, lassen sich aber nur schwer reproduzieren
In meinem Blogpost Where to Cut behandle ich dieses Thema ebenfalls
Dabei merke ich, dass Orchestrierung nur dann richtig funktioniert, wenn Rollen und Struktur klar sind
Wenn man Personen austauscht oder Teams verschiebt, entstehen Kontextwechselkosten, die den Zusammenhalt des Teams aufbrechen
Beim Original war mir nicht recht klar, was eigentlich gesagt werden sollte
Eine Kultur, in der leistungsstarke Menschen keine Anerkennung bekommen, zersetzt eine Organisation
Die 20 %, die die Hauptlast tragen, wollen letztlich einfach nur anerkannt werden
Wenn man ihnen das nicht gibt, leert sich das Unternehmen sehr schnell
Lob von Menschen, die nicht einmal wissen, was ich eigentlich tue, interessiert mich nicht
Dieser Text lässt sich über Organisationen hinaus auf die gesellschaftliche Bedeutung von „Urheberschaft und Handlungsmacht“ ausweiten
Komplexe und hochwertige Arbeit entsteht am Ende aus der klaren Verantwortung kleiner Teams oder Einzelpersonen
So wie bei Dostojewski oder dem Apollo-Computerteam
Dagegen ist eine kollaborative Utopie, in der „alle beitragen, aber niemand belohnt wird“, weit von der Realität entfernt
Menschen sind bei Werken, auf denen ihr eigener Name steht, deutlich stärker motiviert
Schon komplexe Lieferketten sind eine andere Form von Zusammenarbeit
Die Behauptung „80 % der Soldaten haben nicht geschossen“ kam mir zweifelhaft vor, also habe ich nachgesehen, und es stellte sich heraus, dass sie schon lange widerlegt ist
Auch in einem Aufsatz von 2011 heißt es, die Beleglage dafür sei schwach
Betrachtet man das tooth-to-tail ratio des US-Militärs, liegt der tatsächliche Kampfanteil nur bei 4–10 %
Daher könnte eine Verwechslung der Zahlen die Ursache sein
Gleichzeitig sei aber auch die PTSD-Rate gestiegen
Der gesamte Text wirkt wie ein inkohärenter Versuch, Militärbeispiele gewaltsam auf ein Modell für Büroarbeit zu übertragen
Für den Autor gibt es aber auch eine gute Nachricht — auch du kannst ein individueller Creator werden
So wie Notch oder der Entwickler von Stardew Valley
Statt zu klagen kann man einfach selbst etwas bauen
Insofern bleibt die Behauptung, dass 80 % nicht geschossen hätten, immer noch bemerkenswert
Der Autor hat die Gestaltung von Anreizen für Leistung überhaupt nicht berücksichtigt
Wie Munger sagte: „Zeig mir den Anreiz, und ich zeige dir das Ergebnis“
Wichtiger als die Schwierigkeiten von Zusammenarbeit ist es, eine Struktur zu schaffen, die Leistungsträger belohnt und Trittbrettfahrer sanktioniert
Und davon auch nicht besonders viel
Wenn das möglich wäre, würden wir vermutlich schon in einer Utopie leben
Abgesehen davon, dass schon die Grundlage der ersten Zeile faktisch nicht stimmt, wirkt es auch seltsam, das Problem des Schießens im Krieg (man kann Menschen töten, dazu kommen Fragen wie der damalige Ausbildungsstand der Soldaten usw.) mit dem Thema Zusammenarbeit in der Entwicklung zu verknüpfen. Ist das ein Text, der beweisen soll, wie wichtig ein guter Einstieg ist...
Wenn man sich die Reaktionen ansieht, scheinen wirklich viele Leute genau wie in diesem Text in einer Illusion zu leben.
Selbst wenn
1 + 1 = 1.1gilt, kann selbst eine einzelne Person mit noch so hoher Produktivität kein größeres Ergebnis hervorbringen als 1.000 ineffiziente Menschen.Softwareentwicklung hat zwar auch eine handwerklich-künstlerische Seite, aber eben ebenso die Seite eines Produkts, das in einer Fabrik hergestellt wird.
Eine kleine Gruppe Schlauer strukturiert alles gut, damit auch die Dummen es verstehen und sich richtig bewegen können. Die Dummen bilden sich dann ein, sie würden selbst zusammenarbeiten, haha.
Es stimmt zwar, dass Zusammenarbeit größtenteils scheitert, aber alle großen Errungenschaften, einschließlich der Entstehung des Lebens, sind aus Zusammenarbeit hervorgegangen.
Es sei denn, man ist wirklich ein absolutes Genie allererster Güte: So gut man auch ist, allein kann man nicht arbeiten. Selbst wenn die übrigen 80 % nur Cheerleader sind, leisten sie schon einen halben Anteil, wenn sie einen nebenbei einfach anfeuern, und während die Asse die Arbeit von zwei bis drei Leuten machen, läuft die Firma so überhaupt erst. Wenn man allein arbeitet, hat man nicht einmal das Gefühl, anerkannt zu werden, und hält die Einsamkeit nicht aus.
Dem kann ich sehr zustimmen.
Vor allem, wenn sich im Vergleich zum eigentlichen Ergebnis nur endlos Aktivitäten rund um Sichtbarkeit und Transparenz in Kollaborationstools aufblähen ...
Wenn ich sehe, wie Planer hier und da zu allem Möglichen Notizen hinterlassen, nur um ihre eigene Verantwortung zu verringern, bekomme ich als Entwickler einfach nur eine Sinnkrise.
Wirkt wie ein Oberstufenschüler, der zum ersten Mal die Heuchelei und leeren Förmlichkeiten der Erwachsenen entdeckt und darüber wütend wird. Irgendwie hat man das Gefühl, der Autor mag Holden Caulfield aus Der Fänger im Roggen ...
Je nach Projektgröße kann es zwar sein, dass eine Person, die eigenverantwortlich führt, wichtiger ist als der Beitrag des gesamten Teams … aber je nach Umfang stimmt das wohl auch wieder nicht.
Ist es nicht das hier..
Das ist die Zwei-Pizzen-Regel.
Zusammenarbeit ist nutzlos
Irgendwie kommt mir vor, als hätte ich denselben Titel schon einmal gesehen...
Schon die im ersten Satz angeführten Quellen scheinen nicht verifiziert zu sein.
Je größer eine Organisation wird, desto mehr scheint das zu stimmen, was dieser Sprecher sagt.
Und je kleiner eine Organisation ist, desto mehr wirkt es so, als sei die Richtung, von der dieser Sprecher spricht, bereits Realität geworden, haha
Ich denke, dass dies in einer Zeit, in der AI-Tools Realität sind, ein ziemlich realistischer und fundierter Beitrag darüber ist, wie sich die individuelle Schaffenskraft maximieren lässt.
Künftig wird alles immer stärker nach geringem Gewicht und hoher Geschwindigkeit verlangen, daher werden die bisherigen, überholten Vorstellungen von Zusammenarbeit wohl zurückgesetzt. Für die Entwicklung von Enterprise-Lösungen ist Zusammenarbeit jedoch unverzichtbar.