Die Ära der Produkte ist vorbei, die Ära der Köpfe beginnt

• Da sich die Grenzkosten von Software der Null annähern, verändert sich bereits die eigentliche Kaufmotivation: Wir treten in eine Zeit ein, in der gekauft wird, nicht weil man es nicht selbst bauen könnte, sondern weil man weder Zeit dafür noch den Willen zur Wartung hat
• Das Kriterium für die Wahl eines Tools verschiebt sich von Funktionen hin zur Urteilsfähigkeit der Menschen, die die Software betreiben
• Große Unternehmen in regulierten Branchen bewerten Anbieter nicht nach ROI, sondern nach Verantwortung, Vertrauen und Zukunftsprognosefähigkeit; bald werden auch kleinere Unternehmen dieselben Fragen stellen
• Der neue Produktionsfaktor des 21. Jahrhunderts ist Entscheidungsqualität im großen Maßstab (decision quality at scale); die Kosten der Ausführung sinken, aber die Kosten für das bestmögliche Urteil sinken nicht
• Gründer sollten nicht mit dem Produkt konkurrieren, sondern mit Inhalten, die Denkweise, Prognosefähigkeit und Urteilsprozesse öffentlich belegen

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Veränderungen bei Softwarepreisen und Kaufmotivation

• Wie bei Dingen, die eigentlich kostenlos sein müssten und trotzdem teuer sind (Flaschenwasser, vorgewaschener Salat, Steuererklärungsservice usw.), könnte Software bald in dieselbe Kategorie fallen
• Auch wenn sich die Grenzkosten von Software der Null nähern und die Zahl der Tools pro Kategorie explodiert, stürzen die Preise nicht in eine Todesspirale
• Die Kaufmotivation verschiebt sich von „weil man es nicht selbst bauen kann“ hin zu „weil man es nicht bauen will oder keine Zeit hat, es aufzusetzen und zu warten“
• Das zentrale Kriterium bei der Tool-Auswahl ist nur eines: die Urteilsfähigkeit der Menschen, die die Software betreiben

Die Liability-Frage im Enterprise-Bereich

• Große Unternehmen in regulierten Branchen wollen interne Tools auch dann nicht selbst bauen, wenn Software vollständig zur Commodity geworden und demokratisiert ist
• Bei der Bewertung von Tools zählen mehr als ROI vor allem folgende Fragen
  • Wer wird mich nicht in ernsthafte Schwierigkeiten bringen?
  • Wem kann ich einen Teil der Zukunft meiner Organisation anvertrauen? (z. B. bei einem CRM: wer kann Kundendaten sicher handhaben und verhindern, dass Vertriebsmitarbeiter in Schwierigkeiten geraten oder etwas untergeht?)
  • Wer betreibt das System mit genügend Weitblick, sodass wir nicht immer wieder den langen und schmerzhaften Prozess des Herausreißens, Neubewertens und Umschulens durchlaufen müssen?
• Bald werden auch kleinere Unternehmen dieselben Fragen stellen; das ähnelt der Art, wie institutionelle Investoren Fondsmanager bewerten
  • Fondsstrategien lassen sich kopieren, aber Alpha ist nicht kopierbar
  • Vergangene Renditen sind ein schwacher Prädiktor für künftige Renditen, während Entscheidungsprozess und intellektuelle Strenge bessere Prädiktoren sind
  • Deshalb werben die besten Fonds nicht mit Track Record, sondern mit Philosophie und Denkmodellen — und Softwareunternehmen sollten dieselbe Richtung einschlagen

Entscheidungsqualität als nicht ersetzbarer Vermögenswert

• In der klassischen Ökonomie gelten Boden, Arbeit und Kapital als die drei Produktionsfaktoren; im 20. Jahrhundert kam Technologie (Total Factor Productivity) hinzu
• Der neue, noch unterschätzte Produktionsfaktor des 21. Jahrhunderts ist Entscheidungsqualität im großen Maßstab (decision quality at scale)
• Die Asymmetrie der Kostenstruktur
  • Die Kosten für die Ausführung von Entscheidungen sinken durch Automatisierung, Software und AI rapide
  • Die Kosten für das bestmögliche Urteil darüber, was überhaupt ausgeführt werden soll, sinken überhaupt nicht
• Entscheidungsqualität ist durch die Klarheit des Verständnisses komplexer und unsicherer Situationen begrenzt, und diese Fähigkeit skaliert schlecht
• Urteile angesichts echter Unsicherheit, Neuartigkeit und unvollständiger Informationen lassen sich nicht automatisieren, und genau solche Bedingungen werden die Zukunft prägen
• Mit historischen Daten lassen sich brauchbare Entscheidungen treffen, aber die besten Entscheidungen sind damit nicht möglich

Tauziehen als Metapher — gleiche Bedingungen, unterschiedliche Ergebnisse

• Man stelle sich zwei Unternehmen vor, die dasselbe CRM, dasselbe Data Warehouse und dieselbe LLM API nutzen und unter denselben Marktbedingungen denselben Kunden nachjagen
• Den Ausschlag gibt die kumulierte Qualität unzähliger kleiner Entscheidungen
  • Soll in diesem Quartal Enterprise oder Mid-Market priorisiert werden?
  • Wie soll die Reihenfolge auf der Produkt-Roadmap festgelegt werden?
  • Wann und in welche neuen Kanäle sollte investiert werden?
• Für jede Entscheidung gibt es eine Verteilung möglicher Antworten, und die beste Antwort ist im Voraus ungewiss
• Ein Team mit besserem Weltmodell, intellektueller Ehrlichkeit gegenüber Unsicherheit und der Bereitschaft, sich anhand besserer Daten zu aktualisieren, wird mit der Zeit dominant
• Es ist wie beim Tauziehen: Ein starker und dummer Mensch oder ein schwacher und kluger Mensch sind beide nur zweitbeste Optionen; gebraucht werden starke und kluge Zieher

Der Warren-Buffett-Ansatz — Founder Content

• Der Begriff „Thought leadership“ ist in seiner Bedeutung verwässert und gehört entsorgt
• Seine entstellte Form sind LinkedIn-Geplauder und von Content-Marketern am Fließband produzierte AI-Slop-Blogposts
• Was wirklich gebraucht wird, ist Founder Content wie Warren Buffetts Aktionärsbriefe oder Charlie Mungers Poor Charlie's Almanack
• Was wirksamer Founder Content öffentlich belegen sollte
  • Einen Track Record, in der betreffenden Domäne bessere Prognosen und Entscheidungen als der Median und günstiger sowie häufiger als die Konkurrenz geliefert zu haben
  • Unverwechselbare Fachkompetenz

• Vier Elemente, die solcher Content haben muss

  • Prognosequalität (Prediction quality): öffentlich gemachte belastbare Prognosen, sie müssen nicht richtig sein, aber ungewöhnlich und zugleich vernünftig; bei Irrtümern sichtbar nachjustieren; konkrete und selbstbewusste Prognosen, minimales Hedging
  • Entscheidungstransparenz (Decision transparency): nicht nur Schlussfolgerungen, sondern auch die Herleitung erklären; entscheidend ist nicht, recht zu haben, sondern klares Denken, damit Käufer die Denkweise bewerten können
  • Erkenntnistheoretische Ehrlichkeit (Epistemic honesty): Unsicherheit anerkennen, mutige Behauptungen mit dem Eingeständnis von Wissensgrenzen verbinden; Überheblichkeit ist eher ein Unsicherheitsfaktor
  • Geschwindigkeit und Wirtschaftlichkeit (Speed and economy): Teams, die schneller und günstiger gute Entscheidungen treffen, werden zu First Movern und sichern sich Wettbewerbsvorteile
• Das Format kann Blog, Vortrag, Handbuch, Buch, Aktionärsbrief, Dokumentation oder etwas anderes sein; entscheidend ist, dass die obigen Elemente erfüllt sind

An Gründer — was jetzt sofort zu tun ist

• Stellt nicht das Produkt in den Vordergrund: Je größer die funktionale Gleichheit wird, desto weniger entscheidet das Produkt; Produkt und Philosophie sollten gleichgewichtet oder Marke zuerst, Produkt danach positioniert werden
  • Das kann über Site-Design, Founder Content, Produktdesign-Prinzipien und andere Wege geschehen
• Baut einen öffentlichen Track Record verifizierbarer, konkreter Aussagen auf: Haltet Marktrichtung, Entscheidungen und ihre Gründe sowie Beispiele fest, in denen ihr falsch lagt
  • Wenn ihr richtig liegt, ist das ein Beleg für euren Edge; wenn ihr falsch liegt, ein Beleg erkenntnistheoretischer Ehrlichkeit
  • Es gibt auch ein produktives Falschliegen; es signalisiert, wo euer Optimismus und Pessimismus liegen
• Macht das Team sichtbar: Für urteilsstarke Käufer ist wichtig, wer mit am Seil zieht — besonders Lead Engineers und Produktverantwortliche
• Konkurriert über die Qualität eurer eigenen Roadmap-Prognosen: Legt die Historie dessen offen, was angekündigt wurde und was tatsächlich gebaut wurde
  • Käufer, die lange Beschaffungszyklen und das Tempo der AI-Entwicklung verstehen, bewerten diesen Punkt hoch
  • Das kann auch die Form eines Ledgers historischer Entscheidungen annehmen
• Vermeidet Gimmicks und übertriebenen Humor: Im Enterprise-Vertrieb ist die sichere Linie die bessere
  • Gimmicks sind kurz lustig, ziehen aber die falschen Kunden an und führen zu Fehlanpassung; per Definition sind sie intellektuell unehrlich
  • Auch wenn Ramp als Ausnahme gelten kann, sind Dinge wie Kevin from The Office ein niederfrequenter Ablenkungsfaktor und werden mit der Zeit vermutlich schal
  • Glanz und Spektakel verdecken Ideen; derselbe Gedanke steckt hinter Amazons Festhalten an dokumentenzentrierten Meetings
  • Man sollte still, aber richtig sein und nicht laut, redselig und falsch
  • Humor kann als Form von Authentizität nützlich sein, aber Memes des kleinsten gemeinsamen Nenners schaden langfristig, sofern man nicht B2C oder ein Massenpublikum adressiert

Wertverschiebung und die Zukunft der Branche

• Die Geschichte der Märkte ist eine Geschichte der Wertverschiebung durch Commoditisierung; daran ist nichts grundlegend Neues
• Die Sichtweise „die Tech-Industrie stirbt“ verfehlt das große Bild; der eigentliche Wettbewerb dreht sich um Effizienz in der Wertvermittlung — also darum, mit möglichst wenig Zeit und möglichst wenig Aufwand für den Käufer den größten Wert zu liefern
• Selbst wenn sich Build vs. Buy vollständig zugunsten von Buy verschiebt, ist das kein Problem; es wäre eine normale Marktform wie bei der Beschäftigung von Haushaltshilfen
• Die Wertverschiebung verlief von Hardware → Betriebssysteme → Middleware → Anwendungsschicht; nun verschiebt sich der Wert von dort weiter hin zur Qualität des Denkens und Urteilens, die Anwendungen produktiv macht
• Selbst wenn AI fast alles übernimmt, wird Human-in-the-Loop in naher Zukunft nötig bleiben, solange LLMs als primäres AI-basiertes Betriebssystem fungieren
• Die wichtigste Frage, die ein Unternehmen für Käufer gut beantworten muss, lautet: „Wie viele starke und strategische Menschen hat das Team, und wie arbeiten sie zusammen?“