- Anfang 1996 befand sich Sierra On-Line dank des Erfolgs von Phantasmagoria und eines Umsatzes von 158,1 Millionen US-Dollar im Jahr 1995 auf dem Höhepunkt, kündigte jedoch am 20. Februar eine Fusion mit CUC International im Wert von rund 1,06 Milliarden US-Dollar ($1.06b) an
- CUC präsentierte sich mit einer E-Commerce-Vision, doch die tatsächliche Umsatzbasis ähnelte eher mitgliedschaftsbasierten Einkaufs-, Reise-, Auto- und Gastronomieservices, die über Postwurfsendungen und Telefonvertrieb betrieben wurden
- Ken Williams tendierte wegen Erschöpfung, seiner Verantwortung gegenüber Aktionären als CEO eines börsennotierten Unternehmens und der Erwartung, CUCs Finanzkraft werde den Druck auf Entwicklungszeitpläne verringern, zum Verkauf; die meisten Schlüsselfiguren innerhalb Sierras waren dagegen
- CUC übernahm zur selben Zeit auch Davidson and Associates und damit Blizzard Entertainment, doch später gingen Marketing- und Vertriebsführerschaft bei Sierra auf Davidson über, während Williams’ Befugnisse verblassten
- Williams traf Ende 1996 noch die wichtige Entscheidung, mit Valve einen Publishing-Vertrag für Half-Life zu schließen, verließ Sierra jedoch am 1. November 1997; damit endete faktisch auch das alte Sierra, an das sich Fans erinnern
Die CUC-Fusion auf dem Höhepunkt
- Anfang 1996 genoss Sierra On-Line den Erfolg von Phantasmagoria, das im Sommer des Vorjahres erschienen war
- Phantasmagoria war das meistverkaufte Spiel, das Sierra je veröffentlicht hatte
- Der Umsatz 1995 betrug 158,1 Millionen US-Dollar, der Gewinn 16 Millionen US-Dollar
- Am 20. Februar 1996 kündigte Sierra in seiner neuen Zentrale in Bellevue, Washington, die Fusion mit CUC International an
- Sierra-Aktionäre sollten für jede Sierra-Stammaktie 1,225 Stammaktien von CUC erhalten
- Der Transaktionswert lag bei rund 1,06 Milliarden US-Dollar
- Die Fusion erforderte die Zustimmung der Aktionäre sowie die üblichen Abschlussbedingungen
- Die erste Frage, die Gamer stellten, lautete: „Was für ein Unternehmen ist CUC überhaupt?“
- CUC wirkte wie ein großes Unternehmen, war normalen Gamern aber kaum bekannt
- Selbst das Unternehmen schien sein eigentliches Geschäft nicht klar erklären zu können
Walter Forbes und CUCs verschwommenes Geschäftsmodell
- CUC-CEO Walter Forbes hatte das Image eines geschliffenen Geschäftsmanns mit Abschluss der Harvard Business School
- Er sagte, er habe sich schon seit 1973 Computer-Shopping und ein Modell des Direktversands durch Hersteller vorgestellt
- Das von Forbes beschriebene Modell sah vor, dass Hersteller Produktinformationen an ein Datenbankunternehmen senden und Verbraucher gegen eine Jahresgebühr zu Preisen nahe dem Großhandelspreis einkaufen
- Zu diesem Modell gehörte eine Mitgliedsgebühr von etwa 49 US-Dollar pro Jahr
- In den ersten zehn Jahren nach dem IPO baute CUC jedoch nicht E-Commerce aus, sondern Offline-Shopping-Clubs
- Massenmailings und Telefonvertrieb waren die zentralen Verkaufskanäle
- Die Shopping-Clubs und Services wurden als Turnkey-Pakete angeboten, die andere Unternehmen unter ihrer eigenen Marke verkaufen konnten
- Wegen dieser Struktur war der Name CUC auch 14 Jahre nach dem IPO bei normalen Verbrauchern kaum bekannt
- Die Vertriebsmethoden hatten auch ethisch heikle Seiten
- Dazu gehörten Verfahren, bei denen Kunden stillschweigend für automatisch wiederkehrende Zahlungen angemeldet wurden
- Wenn Kunden anriefen, um zu kündigen, betonten Callcenter-Mitarbeiter den Wert des Services und versuchten sie mitunter mit 20-Dollar-Coupons oder Schecks zum Bleiben zu bewegen
- Auch zum Zeitpunkt der Sierra-Übernahme stammte CUCs Kernumsatz nicht aus Online-Geschäften, sondern aus den bestehenden Mitgliedschaftsservices
- Für das am 31. Januar 1997 endende Geschäftsjahr meldete CUC, rund 66,3 Millionen Mitgliedern Programme für Shopping, Reisen, Autos, Gastronomie, Heimwerkerbedarf, Finanzen und Rabatte anzubieten
- Im selben Zeitraum wurden rund 536 Millionen Werbesendungen verschickt und rund 70 Millionen telefonische Folgekontakte geführt
- Die Erwähnung des Online-Geschäfts im Geschäftsbericht beschränkte sich darauf, dass „einige Mitgliedschaften über große Online-Dienste und das World Wide Web verfügbar“ seien
Warum Ken Williams den Verkauf akzeptierte
- Walter Forbes kam 1991 in Sierras Board und wurde so mit dem Unternehmen verbunden
- Ken Williams verstand Forbes’ Eintritt als Signal, dass Sierra in ein neues Zeitalter von Multimedia und Cyber-Flair aufbreche
- Williams erinnerte sich später, Forbes’ Geschäft nie vollständig verstanden zu haben
- Er erinnerte sich, dass CUC das Timesharing-Tauschunternehmen RCI, Discount-Shopping-Clubs und anderes besaß und 2 Milliarden US-Dollar Umsatz sowie mehr als 200 Millionen US-Dollar Gewinn erzielte
- Forbes’ Einfluss stand hinter Sierras Übernahmeaktivitäten in der ersten Hälfte der 1990er-Jahre
- Sierra kaufte Bright Star, Coktel Visions, Impressions, Papyrus, subLOGIC und andere
- Später begann Forbes, Sierra selbst als Übernahmeziel zu betrachten
- Als Forbes in der Lobby eines Pariser Hotels Roberta Williams nach der Möglichkeit eines Verkaufs von Sierra fragte, antwortete sie: „Kein Interesse“
- Forbes fragte: „Falls ihr verkaufen wolltet, welchen Preis würdet ihr euch ansehen?“
- Roberta antwortete: „Viel“ und ging weg
- Sie empfand Forbes als eine Art Raubtier, das nach einer Schwachstelle sucht
- Als Forbes den Verkauf auf der Sierra-Board-Sitzung am 2. Februar 1996 formeller zur Sprache brachte, war Ken Williams deutlich aufgeschlossener als Roberta
- Williams fühlte sich nach mehr als 15 Jahren an der Spitze von Sierra erschöpft
- Er erinnerte sich, dass er schlecht delegieren konnte und Projektstopps, Budgetdruck, Release-Terminplanung, Geschäftsreisen und das Prüfen von Spreadsheets zum Alltag geworden waren
- Sierra hatte den Ruf bekommen, unfertige Spiele zu veröffentlichen, und Williams spürte als börsennotiertes Unternehmen den Druck von Aktienkurs und Weihnachtssaison stark
- Er hoffte, CUCs Finanzkraft könne vielversprechenden Spielen zusätzliche Entwicklungszeit verschaffen
Interner Widerstand und unzureichende Due Diligence
- Williams nannte als Grund für die Annahme des Verkaufs seine fiduciary duty gegenüber den Aktionären
- Als CEO sah er es als seine Aufgabe an, den Ertrag der Aktionäre, der „wahren Eigentümer“ des Unternehmens, zu maximieren
- Viele Sierra-Aktionäre waren jedoch passive Investoren, die das Geschäft des Unternehmens nicht tief verstanden und bereit waren, dem Urteil eines CEOs zu folgen, der Rekordgewinne erzielt hatte
- Die meisten wichtigen Personen, die Sierras Geschäft gut kannten, waren gegen den Verkauf
- Das Board war, mit Ausnahme von Walter Forbes, geschlossen dagegen
- President und COO Mike Brochu sah keinen Grund, warum Sierra seine Unabhängigkeit aufgeben sollte
- Vice President of Product Development Jerry Bowerman bat Williams, CUC länger und strenger zu prüfen
- Bowerman sah in CUCs Muster, die Gewinnerwartungen der Wall Street in jedem Quartal „knapp“ zu übertreffen, ein starkes Warnsignal
- Bowerman zufolge beauftragte Williams keine Investmentbank, um die Fairness des Angebots zu prüfen
- Auch Roberta Williams war entschieden gegen die Übernahme
- Sie betrachtete Walter Forbes vorsichtig, sinngemäß als jemanden, dessen Aussagen man „mit Vorsicht genießen“ müsse
- Ken Williams hörte sonst auf Robertas Meinung, ignorierte in dieser Sache jedoch ihren Rat und den seiner Kollegen
- Der Verkauf wurde vorangetrieben, obwohl CUCs Geschäftsmodell und Umsatzquellen nahezu undurchsichtig waren
- Später nachvollziehbare Umstände zeigten, dass Forbes entgegen dem Eindruck aus einem Wired-Interview, er habe CUC selbst gegründet und eine E-Commerce-Vision verfolgt, in das Board eines bestehenden Unternehmens eingezogen war, den Gründer verdrängt und dessen Platz übernommen hatte
- Diese Tatsache ließ Forbes’ Eintritt in Sierras Board und seinen Vorstoß gegenüber Roberta zum Verkauf in einem anderen Licht erscheinen
Persönliches Vermögen und Markt-Timing
- Für Williams konnte der Verkauf auch persönlich sehr lohnend sein
- Er erinnerte sich, seit seiner Kindheit den Traum gehabt zu haben, reich zu werden
- Mitte der 1990er-Jahre waren Ken und Roberta Williams bereits wohlhabend, doch der Großteil ihres Vermögens steckte in Sierra-Anteilen
- Der Verkauf von Sierra war für Williams’ persönliche Finanzen eine sehr gute Entscheidung
- Er verkaufte das Unternehmen auf dem Höhepunkt des „Siliwood“-Booms
- Phantasmagoria war ein Paradebeispiel für den Trend, echte Schauspieler mit filmischer Inszenierung zu verbinden, und wurde Sierras meistverkaufter Titel
- Nach 1996 gab es weder bei Sierra noch anderswo einen Siliwood-Hit in der Größenordnung von Phantasmagoria
- Der Spielemarkt bewegte sich weg von der kunstvollen Setpiece-Erzählweise, auf die Sierra lange gesetzt hatte, in eine andere Richtung
- Die Zukunft der Spiele tendierte danach stärker zu unmittelbarer Action, emergent behavior und Player Agency
- Dieser Trend fiel mit dem Niedergang der interaktiven Filme nach Sierra-Art zusammen
- Auch für die Aktionäre war es oberflächlich betrachtet ein guter Deal
- Sierra-Aktien wurden gegen Aktien des größeren und schneller wachsenden CUC getauscht
- Gemäß den Tauschbedingungen erhielten Sierra-Aktionäre CUC-Aktien in einer Struktur mit 22 % mehr Aktien
- Zur Feier der Transaktion flogen Forbes, Williams und ihre engsten Vertrauten mit Forbes’ Privatjet nach Paris
- In einem Pariser Spitzenrestaurant bestellte Forbes einen 5.000-Dollar-Wein und sagte, er werde ihn bezahlen
- Jerry Bowerman sagte später, er habe im Buchhaltungssystem gesehen, dass diese Kosten als Spesen abgerechnet wurden
CUC übernimmt auch Davidson und Blizzard
- CUC beschloss im Februar 1996, neben Sierra auch Davidson and Associates zu übernehmen
- Davidson war Publisher und Distributor für Bildungssoftware und Spiele
- Davidson besaß Blizzard Entertainment
- Blizzard wurde in den folgenden Jahren zu einer sehr starken Marke in der Spielebranche
- Warcraft 2, Diablo, Starcraft und der Online-Multiplayer-Service Battle.net waren zentral
- CUC verfügte plötzlich über ein großes Spieleimperium mit Sierra und Blizzard
- Nachdem die Übernahmen von Sierra und Davidson im Juni 1996 abgeschlossen waren, begann Ken Williams zu erkennen, dass etwas schieflief
- Forbes hatte sowohl Williams als auch Bob Davidson jeweils die letztendliche Vorrangstellung in CUCs neuer Softwaresparte versprochen
- Dasselbe Versprechen konnte er nicht beiden gegenüber einhalten
- In tatsächlichen Konfliktsituationen schien Forbes die Davidson-Seite zu bevorzugen
- Mitarbeiter von Davidson übernahmen weitgehend Marketing und Vertrieb von Sierra-Spielen
- Williams’ Leute wurden verdrängt oder entlassen
- Williams fühlte sich in seiner neuen Position unwohl und geriet mit Bob Davidson in Konflikt
- Als Sierra 1996 keinen Hit in der Größenordnung von Phantasmagoria vorweisen konnte, machte Williams die Logistik und das Marketing auf Davidson-Seite dafür verantwortlich
Der Vertrag mit Valve und Half-Life
- Ende 1996 hörte sich Williams den Pitch des jungen Studios Valve Corporation an
- Valve war von zwei ehemaligen Microsoft-Mitarbeitern gegründet worden und hatte zuvor noch nie ein Spiel entwickelt, weshalb der Zugang zu großen Publishern schwierig war
- Valve schlug Half-Life vor, einen First-Person-Shooter mit ungewöhnlich starkem Story-Fokus
- Williams interessierte sich wegen seines Adventure-Game-Hintergrunds für diesen Vorschlag
- Er wusste außerdem, dass Sierra nach der Siliwood-Blase im Shooter-Bereich mitspielen musste, um zu überleben
- Williams vertraute seinem Instinkt und schloss mit Valve einen Publishing-Vertrag
- Half-Life wurde nach Williams’ Weggang von Sierra ein großer Erfolg
- Half-Life gilt nach mehreren Kennzahlen als einer der erfolgreichsten einzelnen Shooter der Geschichte
- Es wird argumentiert, dass es ohne die Veröffentlichung und den Erfolg von Half-Life auch Steam nicht gegeben hätte
- Diese Entscheidung zeigt, dass Williams’ Bauchgefühl nicht immer schlecht war
Williams verliert innerhalb von CUC seine Befugnisse
- Williams war ein Sitz im CUC-Board zugesagt worden, und er nahm tatsächlich daran teil
- Seine erste Board-Erfahrung ließ ihn die Undurchsichtigkeit rund um CUCs Geschäft noch stärker spüren
- Er erkannte, dass er nicht der Einzige war, der nicht vollständig verstand, was CUC eigentlich tat
- Die anderen Direktoren schienen CUCs Geschäft nicht tiefgehend zu hinterfragen
- Williams’ Erinnerung zufolge ging es zu Beginn der Sitzung um Golf-Scores und Lieblingsweine
- Walter Forbes antwortete lediglich knapp, das Geschäft laufe gut; eine ausführliche Präsentation oder Erklärung gab es nicht
- Die Sitzung driftete zu Gesprächen ab, die nichts mit CUC zu tun hatten, und endete so
- Williams versuchte, innerhalb von CUC wieder eine Position zu finden, in der er führen konnte
- Er engagierte sich stark bei dem von CUC übernommenen E-Commerce-Unternehmen NetMarket
- NetMarket war zwei Jahre zuvor in The New York Times als das Unternehmen beschrieben worden, das die erste verschlüsselte Kreditkartentransaktion im Internet ermöglicht hatte: den Kauf einer Sting-CD
- Williams gewann bei NetMarket jedoch keine Überzeugung, und es war ihm auch nicht klar, ob Forbes dies als Priorität betrachtete
- Am Ende wurde Williams zu einem Manager ohne klare Rolle oder klar abgegrenzte Befugnisse
- Das passte nicht zu seiner Persönlichkeit und Arbeitsweise
Davidsons Abgang und die HFS-Fusion
- Bob Davidson trat im Januar 1997 plötzlich zurück
- Er leitete das Software-Imperium kurz nachdem Blizzards Diablo auf große Anerkennung gestoßen war
- Williams hörte das Gerücht, Davidson habe Forbes ein Ultimatum gestellt: Er werde nur bleiben, wenn CUCs Softwaresparte als eigenständiges Unternehmen ausgegliedert werde
- Es wirkte, als wolle Davidson das Softwaregeschäft vor etwas schützen, das bevorstand
- Williams wurde Davidsons Position nicht angeboten
- Sie ging an Chris McLeod, ein Mitglied von CUCs „office of the president“ und Executive Vice President
- McLeod hatte keinen Hintergrund in Technologie, Software oder Games
- Im Mai 1997 kündigte Walter Forbes die Fusion von CUC mit HFS an
- HFS stand für Hospitality Franchise Systems
- HFS besaß Marken wie Avis Rental Cars, Century 21, ERA, Coldwell Banker, Days Inn, Ramada, Super 8, Howard Johnson’s und Travelodge
- The New York Times beschrieb CUC als starke, aber weniger bekannte Kraft in den Bereichen Telemarketing, Home-Shopping-Clubs und Reiseinformationen
- HFS war größer als CUC und kein Ziel, das CUC wie Sierra oder Davidson einfach schlucken konnte
- Die Fusion der beiden Unternehmen wurde als „Fusion unter Gleichen“ vorangetrieben
- Das Geschäftsmodell von HFS bestand darin, Marken zu kaufen und sie im Franchise-Modell zu vermieten
- Franchise-Interessenten erhielten Nutzungsrechte an der Marke und zahlten eine Anfangsgebühr sowie laufende abonnementartige Gebühren
- HFS stellte Marken, operative Best Practices und Zugang zu proprietären Computersystemen bereit und verlangte regelmäßige Inspektionen
- HFS’ Geschäftsmodell wirkte transparenter und nachhaltiger als das von CUC
- HFS’ Umsatzquellen ließen sich an realen Hotels, Mietwagen- und Immobilienmarken auf der Straße erkennen
- Bei CUC war das nicht der Fall
- Die Fusion von HFS und CUC hatte ein Volumen von 14 Milliarden US-Dollar und brauchte Zeit bis zum Abschluss
- Sie sollte erst Ende 1997 abgeschlossen werden
- Zu diesem Zeitpunkt hatte Ken Williams CUC und Sierra bereits verlassen
Der stille Abschied am 1. November 1997
- Williams entschloss sich nach einer CUC-Board-Sitzung im August 1997 zum Rücktritt
- Er fühlte sich gedemütigt, weil sein Versuch, das Gespräch auf seine Vorschläge und reale Geschäftsprobleme zu lenken, in dieser Sitzung nicht angenommen wurde
- Nach der Sitzung verfasste er an seinem Bürocomputer sein Rücktrittsschreiben
- Walter Forbes nahm es ohne besondere Bekundung des Bedauerns an
- Nach den Personalformalitäten wurde Williams’ letzter Arbeitstag auf den 1. November 1997 festgelegt
- An diesem Tag endete die Beziehung zwischen Ken Williams und Sierra On-Line offiziell
- Seit 1980 hatte er Sierra fast 18 Jahre lang gegründet und aufgebaut
- Der Abgang war erstaunlich still
- Es gab keine öffentliche Veranstaltung, keinen privaten Abschied und keine Reihe von Kollegen, die auf einen letzten Händedruck warteten
- Williams erinnerte sich: „Ich packte meine Sachen und ging nach Hause“
- Etwa zur selben Zeit kamen auch Mike Brochu und Jerry Bowerman zu dem Schluss, genug erlebt zu haben, und gingen
- Die beiden waren Williams’ wichtigste Vertraute gewesen und hatten sich entschieden gegen die Übernahme gestellt
- Sierra blieb als eine von vielen Marken Henry Silvermans zurück
- Danach wurden noch einige Spiele finanziert und veröffentlicht, die alte Sierra-Welten nutzten, und auch einige frühere Designer wurden beschäftigt
- Doch die zentrale Geschichte von Sierra, an die sich Fans erinnern, lässt sich als am 1. November 1997 beendet betrachten, als Ken Williams zum letzten Mal das Büro verließ
- Der gewaltige Wandel endete nicht mit einer dramatischen Explosion, sondern mit einem stillen Feierabend
1 Kommentare
Meinungen auf Hacker News
Old Man Murray schrieb 2000 einen hervorragenden Artikel darüber, wer das Adventure-Game getötet hat; er ist schnell gelesen, daher werde ich das Fazit nicht spoilern.
https://www.oldmanmurray.com/features/77.html
https://en.wikipedia.org/wiki/Cat_hair_mustache_puzzle
Das erste Video ist https://www.youtube.com/watch?v=xOPiSYUSrQ0, und das zweite ist persönlich eines meiner Lieblingsvideos aller Zeiten; wenn man nur eines anschaut, würde ich dieses wählen: https://www.youtube.com/watch?v=tMVl5U3SlS0
Ich glaube, im zweiten Video wurde auch der Old-Man-Murray-Artikel erwähnt.
Man sollte einfach einen Überspringen-Button einbauen.
Im Gegensatz zu C&C, Quake oder Tomb Raider hatten Adventure-Games kaum Wiederspielwert.
Jimmy Maher ist ein wirklich hervorragender Geschichtsschreiber, und seine Texte sind extrem fesselnd. Sogar seine komplette Geschichte von Windows habe ich irgendwie bis zum Ende gelesen[0].
Ebenfalls empfehlenswert ist seine andere Website Analog Antiquarian[1], die Geschichte in größerem Rahmen behandelt. Die derzeit laufende Magellan-Serie ist wirklich großartig und vermittelt das Gefühl, selbst auf dieser gewaltigen Reise durch Südamerika und Südostasien dabei zu sein.
[0] https://www.filfre.net/2018/06/doing-windows-part-1-ms-dos-a...
[1] https://analog-antiquarian.net/
Man sollte bedenken, dass diese Transaktion von Ernst&Young geprüft wurde und man dort nicht bemerkte, dass Hunderte Millionen Dollar aus der Bilanz verschwanden.
EY einigte sich später vor Gericht auf 300 Millionen Dollar, räumte aber kein Fehlverhalten ein. So viel also zum Ruf der Big Four, die damals noch Big Five hießen.
Wenn Unstimmigkeiten entdeckt werden, sagen die Prüfer jedes Mal: „Diese Information wurde uns nicht bereitgestellt.“
Es ist ein bisschen so, als würde man den Richter, der die eigene Anklage verhandelt, selbst anstellen. Welcher Richter würde einen dann für schuldig erklären? Dabei kommen einem auch die Ratingagenturen von 2008 in den Sinn.
Als Forbes 1991 dem Sierra-Verwaltungsrat beitrat, hielt Ken Williams das für einen großen Erfolg. Doch wenn man später die Szene sieht, in der er Roberta plötzlich fragt: „Hast du jemals darüber nachgedacht, Sierra zu verkaufen?“, scheint ziemlich klar, wer von den beiden den besseren Geschäftssinn hatte.
Die bleibende Lehre ist: Der reiche Mensch da drüben ist, ob kultiviert wirkend oder nicht, nicht klüger oder vorausschauender als dein Nachbar oder Kollege.
Er ist auch nicht besser als dein Ehepartner; er hat einfach mehr Geld.
Sierras Unternehmensgeschichte ist zweifellos dramatisch, aber die Geschichten der Menschen, die die Spiele tatsächlich gemacht haben, wären wohl noch viel interessanter. Woher kam dieser Humor, und wie war die Atmosphäre im Büro?
Ich frage mich, wie Spiele entstehen konnten, die sich so gut verkauften und zugleich derart absurd komisch waren. Ich erinnere mich an eine Szene in Space Quest, in der ein Raum voller Computer Sierras Büro parodiert; wie kam so etwas ins fertige Produkt?
In Europa haben wir solche Büros, glaube ich, erst Ende der 90er wirklich kennengelernt, und selbst im Jahr 2000 hatte ich als Trainee noch ein eigenes Büro.
Sierra war die Firma, die zwei meiner Lieblingsspiele gemacht hat: Roberta Williams’/Jane Jensens King's Quest VI und Christy Marx’ Conquests of the Longbow.
Deshalb ist der Kontrast enorm, fast schon unangenehm, wenn man Äußerungen von Ken Williams von der anderen Seite des Unternehmens liest, etwa über „Manager mit Yachten und Jets, schöne Models in Luxusvillen“.
Es ist tragisch, dass Ken Williams die Übernahme durch CUC durchgedrückt hat, obwohl fast alle, die Sierra gut kannten, sogar seine Frau, dagegen waren.
https://en.wikipedia.org/wiki/CUC_International
Als ich Kens Buch (https://kensbook.com/) gelesen habe, war ich ebenfalls enttäuscht, weil es kaum um die Magie der Spiele selbst oder um den kreativen Prozess ging. Sein Hauptziel war es, das Geschäft zu vergrößern, und er fand den Spielevertrieb interessanter, wirkte später aber von Steam, Shareware und Online-Vertrieb aus dem Konzept gebracht.
Jedes Mal, wenn ich ein Spiel wie Luigi’s Mansion spiele, habe ich das Gefühl, dass dieses Werk eine der Inspirationsquellen gewesen sein könnte.
Ich habe auch viele andere Spiele gespielt, aber besonders Space Quest II war das Spiel, das mich, mitsamt seinen Schwächen, Adventure Games lieben ließ. Ich habe Englisch gelernt, indem ich Wörter in die Texteingabe eingetippt habe; richtigen Englischunterricht hatte ich natürlich auch.
Es wäre schön zu sehen, wie Larian in der Spielegeschichte weiter zurückgeht. Vor dem Release von BG3 habe ich versucht, BG zu beenden, bei dem ich früher etwa nach einem Drittel stecken geblieben war. Ich kam ungefähr bis zur Hälfte, aber dann erschienen die Betas, und am Ende habe ich mir auf YouTube angesehen, wie jemand anderes es spielt.
Vermutlich hätten viele andere es ähnlich gemacht, wenn sie sich überhaupt so viel Mühe gegeben hätten. Ich frage mich, welche anderen Spiele gute Playthroughs haben.
Vor ein paar Jahren hat er auch Colossal Cave veröffentlicht. Gute Dinge halten nicht ewig, so ist das nun einmal.
Menschen wollen nicht unbedingt Spiele „spielen“, sondern eine alternative Realität erleben. Deshalb trafen Doom/Quake so stark ins Schwarze, und die Leute wollen, dass solche Simulationen möglichst realistisch sind.
GTA ist eher eine völlig unrealistische Simulation, FIFA ist eine Simulation eines realen Spiels, und der Rest ist eine Mischung aus abstrakter Fantasie oder reinem Puzzle.
„Menschen wollen eher Erfahrungen als Spiele spielen“ wäre wohl die treffendere Formulierung. Realismus ist nicht immer der Kern.
Meiner Erfahrung nach wollen Menschen, dass Spiele Spaß machen, und jedes Genre arbeitet mit zahlreichen Konventionen und Auslassungen, damit es spielbar und technisch umsetzbar bleibt. Spiele, die wie ARMA oder Flugsimulatoren die meisten dieser Auslassungen vermeiden, sind sehr nischig, und selbst Spiele wie Dwarf Fortress oder Factorio, bei denen Komplexität selbst zentral ist, brauchen eigene Konventionen, damit sie umsetzbar bleiben.
Die Leute wollen auf einem Pferd ins Schlachtfeld reiten, mit einem Schwert um sich schlagen und Zivilisationen erobern, nicht die Details von Nachschub, Requirierungen und Steuereintreibung militärischer Operationen verwalten.
Ich spiele viel lieber NetHack als irgendein neues, hyperrealistisches PS5-Spiel. Und ich bin damit nicht allein: Es gibt sehr viele Menschen, die Retrospiele, Puzzlespiele, Point-and-Click-Adventures, RPGs und Strategiespiele mögen, die sich nicht auf immersive Grafik oder realistische Simulation konzentrieren.
Wenn euch beim Lesen dieses Artikels wie mir ein Déjà-vu überkam, habt ihr möglicherweise den früheren Artikel[0] gelesen, der vor vier Jahren bei Vice erschien. Auch dieser Artikel basierte auf Ken Williams’ Buch, enthielt viele der gleichen Zitate und wurde hier ebenfalls schon diskutiert[1].
0: https://www.vice.com/en/article/inside-story-sierra-online-d...
1: https://news.ycombinator.com/item?id=24941667
Ich habe Ken Williams’ Buch gelesen, fand es aber nur mittelmäßig. Nachdem ich Steven Levys Hackers gelesen hatte, war ich von dieser Ära fasziniert, aber Ken wirkte auf mich nicht wie ein besonders fesselnder Erzähler oder Mensch.
Letztlich sehe ich Kunst, und die beste Spieleentwicklung ist eine Form von Kunst, und ich fand den Prozess, in dem diese Kunst verunternehmerischt wurde, ziemlich abstoßend. Dinge wie Budgets und Deadlines waren mir unangenehm.
Trotzdem wirkt diese Ära selbst wie ein wirklich einzigartiges Fenster.