- Keygen ist der Ansicht, dass man selbst im Enterprise-Sales Telefonate nicht als Standard-Workflow braucht und mit E-Mail-zentriertem Vertrieb schneller die tatsächlich zuständigen Ansprechpartner beim Kunden erreichen kann
- Nachdem der book a call-Button entfernt wurde, bat man Leads darum, relevante Teammitglieder in CC zu setzen, diskutierte die Integrationsstrategie direkt mit dem Engineering-Team und schloss den ersten Enterprise-Vertrag mit einem F1000-Unternehmen ab
- Der Bedarf an Anrufen entsteht durch fehlende Informationen zu Produkt, Nutzung, Preis und Vertrauen; klare Botschaften, Self-Service-Onboarding, öffentliche Dokumentation und transparente Preise verringern das
- Sicherheit und Vertrauen müssen nicht nur in Anrufen geklärt werden; Keygen fängt wiederkehrende Fragen vorab mit einer Security-Seite ab, die Datenverarbeitung, Sicherheit und Incident Response erklärt
- Der book a call-Button auf der aktuellen Enterprise-Pricing-Seite ist für einen 15-minütigen Discovery Call gedacht; danach werden Verkaufsgespräche per E-Mail weitergeführt
Wie Keygen #nocalls praktisch umsetzt
- Der Gründer von Keygen wollte von Anfang an ein Unternehmen aufbauen, das weder Sales-Calls noch allgemeine Telefonate braucht, und führte deshalb eine No-Calls-Policy in der Arbeitsweise ein
- Um größere Kunden zu gewinnen, setzte man auf die Enterprise-Pricing-Seite einen book a call-Button und probierte mehrere Monate lang Sales-Calls aus, empfand diese Gespräche aber als unangenehm und ineffizient
- Eine direkte Verbindung zu den tatsächlichen Entscheidern oder Projektverantwortlichen kam oft nicht zustande, sodass dieselben Erklärungen mehrfach wiederholt werden mussten und nach dem Anruf zusätzlich noch eine zusammenfassende E-Mail nötig war
- Schließlich entfernte man den Button von der Pricing-Seite und antwortete Leads, die einen Anruf wollten: „Wir telefonieren nicht, helfen aber gern per E-Mail; bitte setzen Sie die relevanten Teammitglieder in CC.“
Was sich nach dem Wechsel zu E-Mail änderte
- Leads setzten tatsächlich die Engineering-Abteilung in den E-Mail-Thread in CC, und Keygen begann, die Integrationsstrategie direkt mit den Ingenieuren zu besprechen
- Statt über Personen zu eskalieren, die weit vom Projekt entfernt waren, sprach man mit direkt Beteiligten, die Keygen intern unterstützen konnten
- Noch im selben Monat schloss Keygen den ersten Enterprise-Vertrag ab; der Kunde war ein F1000-Unternehmen
- Auch danach wollten viele Leads den Weg ohne Anruf bevorzugen, und einige schrieben das in ihren Antworten sogar ausdrücklich
- Allerdings funktionierte das nicht in jedem Fall; Keygen ist nicht für jeden Kunden das richtige Produkt, und nicht jeder Kunde passt zu Keygen
Vier Engpässe, durch die Anrufe entstehen
- Dass Enterprise-Kunden Anrufe als Standard ansehen, lässt sich auf vier lösbare Probleme zurückführen
- Kunden verstehen nicht, was angeboten wird
- Kunden wissen nicht, wie man es nutzt
- Kunden kennen den Preis nicht
- Kunden vertrauen dem Unternehmen nicht
- Wer #nocalls versuchen will, muss diese vier Engpässe zuerst verringern
Das Problem, dass das Produkt nicht verstanden wird
- Wenn die Botschaft unklar ist, vereinbaren Kunden einen Anruf, um herauszufinden, was tatsächlich angeboten wird
- Wenn der Produktumfang zu breit ist, brauchen Kunden ein Gespräch, um zu beurteilen, ob es zu ihrem engen Use Case passt
- Wenn der Produktfokus enger gefasst und klar benannt wird, was das Produkt tatsächlich macht, nehmen schon die Fragen ab, die sonst zu Anrufen führen würden
- Vage Taglines wie „We Make Work Happen“ können mehr Fragen und damit mehr Anrufe auslösen
Das Problem, dass die Nutzung unklar ist
- Wenn das Produkt nicht Self-Service ist oder das Onboarding unzureichend ist, haben Kunden schnell das Gefühl, schon zum Start einen Anruf buchen zu müssen
- Wenn es auf der Website nicht genug Informationen gibt, um einen POC oder den Integrationsumfang festzulegen, verlangen Kunden einen Anruf, um genau diese Informationen zu bekommen
- Je weniger öffentliche Dokumentation vorhanden ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass Kunden sich die nötigen Antworten per Anruf holen wollen
Das Problem, dass der Preis unklar ist
- Preise sind im Enterprise-Sales ein großer Auslöser für Anrufe
- Der übliche Ablauf besteht darin, erst einen Anruf zu buchen, sich gegenseitig einzuordnen und danach einen Preis festzulegen; wer #nocalls will, muss aus diesem Ablauf ausbrechen
- Wenn Enterprise-Preise klar auf der Pricing-Seite veröffentlicht werden, kann die Preisdiskussion auch ohne Anruf beginnen
- Auf Anfragen nach einem Anruf zur Preisbesprechung kann man antworten: „Die Enterprise-Preise finden Sie hier; wenn Sie Fragen haben, lassen Sie es uns wissen.“
- Wenn man das Gefühl hat, mit öffentlichen Preisen zu viel Geld liegen zu lassen, ist der #nocalls-Ansatz möglicherweise nicht passend
Das Problem, Vertrauen aufzubauen
- Enterprise-Kunden kaufen nicht bei Unternehmen, denen sie nicht vertrauen
- Der erste Schritt zu Vertrauen ist Beständigkeit; je länger ein Unternehmen existiert, desto größer ist das Vertrauen, dass es auch künftig bestehen wird
- Kunden, die Risiken verringern wollen, schicken möglicherweise aufwendige Sicherheitsfragebögen oder verlangen einen Anruf
- Auch ohne Anruf lässt sich leichter auf Compliance-Anforderungen reagieren, wenn klar offengelegt wird, wie Datenverarbeitung, Sicherheit und Incident Response gehandhabt werden
- Zertifizierungen wie SOC2, HIPAA oder PCI können ebenfalls helfen; Keygen verfügte zum Zeitpunkt des Updates über SOC2
- Keygen hat die relevanten Inhalte auf der security-Seite zusammengestellt, sodass sich die meisten bisher gesehenen Fragen aus Sicherheitsfragebögen dort beantworten lassen
Betriebsprinzipien für #nocalls
- Keine Sales-Calls, aber falls unbedingt nötig nur ein kurzer Discovery Call
- E-Mail nutzen und Leads bitten, relevante Teammitglieder wie etwa Engineering in CC zu setzen
- Den Wert klar erklären und die Botschaft nicht verwässern, indem man zu viele Dinge gleichzeitig macht
- Vertrauen aufbauen und Sicherheitsinformationen in öffentlicher Dokumentation klar festhalten
- Alle wiederkehrenden Probleme dokumentieren, damit Kunden Antworten selbst finden können und Wiederholungen vermieden werden
- Feste oder transparente Preise verwenden
- Onboarding als Self-Service gestalten
Ergänzung zum book a call-Button
- Einige Leser wiesen darauf hin, dass es auf Keygens Enterprise-Pricing-Seite tatsächlich einen book a call-Button gibt
- Keygen hat lange Zeit einen strikten #nocalls-Ansatz verfolgt; dass dieser Button wieder auftauchte, ist relativ neu
- Der Button dient derzeit nicht für Sales-Calls, sondern für einen kurzen 15-minütigen Discovery Call
- gegenseitige Vorstellung
- prüfen, ob es sich um eine echte Person handelt
- die weitere Diskussion anschließend auf E-Mail verlagern
- Danach finden keine zusätzlichen Anrufe statt
- Da nicht jedes Enterprise-Gespräch mit einer kalten E-Mail beginnt, dient der Button dazu, solche Leads aufzufangen
- Auch ein Anfrageformular könnte im Vergleich zu einem E-Mail-
mailto-Link denselben Zweck erfüllen - Das Ziel von #nocalls ist nicht, jede Kommunikation zu vermeiden, sondern sich von der anrufzentrierten Praxis im Enterprise-Sales zu lösen
1 Kommentare
Meinungen auf Hacker News
Aus Sicht eines CTO, der Kaufentscheidungen trifft, habe ich schon oft Produkte, die ich hätte kaufen können, wegen „Lass uns erst mal telefonieren“ durch Alternativen ersetzt oder einfach aufgegeben.
Wenn ich allein anhand der Website nicht erkennen kann, ob das Produkt die Anforderungen grob erfüllt und ob der Preis in einem vernünftigen Rahmen liegt, gehe ich einfach weiter. Wenn es nicht wirklich dringend ist, mache ich bei diesem Telefonspiel nicht mit; wenn es keine gute Konkurrenzlösung gab, habe ich mir auch schon selbst etwas gebaut.
Das heißt nicht, dass Telefonate an sich nutzlos wären; sie sollten dafür genutzt werden, die echten Details meiner Anforderungen zu besprechen, nachdem bereits klar ist, dass das Produkt grob passt. Ich brauche keine 15-minütige Unternehmensvorstellung oder Small Talk über Wetter und Sport, und schon 5 Minuten auf unserer Website vor dem Anruf würden die grundlegenden Fragen reduzieren.
Wenn jemand sagt, er müsse mehr über mein Unternehmen wissen, um einen Preis nennen zu können, wirkt es so, als würde er den Preis danach erfinden, wie viel ich wohl maximal zahlen kann. Nachdem ich einen Preis bekommen habe, werde ich fragen, ob er auf vCPU, vRAM, Anzahl der Instanzen, monatlichen API-Aufrufen, Mitarbeiterzahl oder Seats basiert; ohne objektive Berechnungsmethode wird es bei Detailfragen unangenehm.
Seit SaaS hat sich das etwas verändert, aber als Einteilung scheint es immer noch einigermaßen zu stimmen.
Wenn es nach dem Ausprobieren gefällt, sind Meetings danach viel akzeptabler. Ich habe früher nach einem Launch-Post auf HN auf diese Weise ein Produkt eines Unternehmens ausprobiert und später im Gespräch mit dem CEO erfahren, dass wir der erste Kunde dieses Unternehmens waren.
Manche wollen ein Telefonat; wenn man ihnen alles erklärt und den Preis nennt, versuchen sie am Ende nur zu feilschen, was viel Zeit kostet. Andererseits löst die verkaufte Software ein neues Problem von gewisser Größenordnung und ist skalierbar konzipiert; wenn ein Kunde auf dieser Grundlage etwas aufbauen will, ist ein Gespräch tatsächlich nötig, um fehlende Funktionen oder spezielle Implementierungsdetails zu klären.
Deshalb geht die Richtung dahin, statt feste Preise online zu veröffentlichen, Preise per E-Mail schnell zu beantworten und nur bei komplexen Fällen ein Telefonat vorzuschlagen.
Kunde 1 bat telefonisch um ein IT-Upgrade; der zugewiesene Account Manager und Projektleiter kannten das Geschäft des Kunden nicht. Die Freigabe dauerte zwei Monate, Engineering wurde erst nach der Genehmigung einbezogen, und wegen Kommunikationschaos auf beiden Seiten zog sich das Projekt über mehr als ein Jahr hin und alle waren erschöpft.
Kunde 2 stellte die Anfrage per E-Mail, und der Account Manager leitete sie sofort an Engineering weiter. Nach ein paar Tagen E-Mail-Austausch einigten sich beide Seiten auf die Projektdetails, die Freigabe dauerte etwa 15 Minuten, das Projekt war nach einem Monat abgeschlossen, und es gab sogar Kuchen.
Dieser Ansatz funktioniert nur dann gut, wenn die Sales-Strategie Inbound Sales ist, also auf Content-Marketing oder Werbung basiert.
Im B2B-Geschäft mit Unternehmen braucht man Outbound Sales, wenn man nicht über acht Jahre hinweg auf dem Niveau eines Einzelunternehmers bleiben, sondern schnell wachsen will.
In diesem Beispiel sind die Deal-Größen meist klein, und selbst der größte Eintrag in der Preisliste liegt bei 72.000 US-Dollar pro Jahr. Dass man nicht mit jedem Kunden für 49 US-Dollar im Monat telefoniert, ist natürlich keine skalierbare Strategie.
Viele B2B-Unternehmen für Unternehmenskunden haben komplexere Produkte als Keygen und Preise, die um mehrere Größenordnungen höher liegen. Das heißt nicht, dass diese Person falschliegt, aber es ist eine Strategie zur Skalierung von Produkten mit niedrigem jährlichem Vertragswert, und solche Produkte brauchen eine viel breitere Nachfrage.
Um Kunden abzuschließen, braucht man Telefonate, aber schon bessere Dokumentation, sofort nutzbare Preisangebote und vorausgefüllte Security-Fragebögen könnten wohl ein Drittel der Anrufe einsparen.
Ich verstehe auch nicht, warum ein Telefongespräch Teil der Leistung sein soll, die im höheren Preis enthalten ist. Es müsste doch auch andere Alternativen geben.
Produktqualität ähnelt im Allgemeinen eher einer Normalverteilung, und die meisten Produkte sind weder sehr gut noch schlecht. Wenn ein durchschnittliches Unternehmen ein durchschnittliches Produkt verkauft, treibt das Produkt den Verkauf nicht von selbst an, daher stützt man sich stärker auf aggressive Sales- und Marketingtaktiken.
Wenn der Product-Market-Fit gut ist, kommt Inbound in Massen. Allerdings brauchen große Verträge weiterhin Telefonate und sorgfältige Betreuung.
In solchen Diskussionen sagt die Sales-Seite: „Die Kunden wollen das, glaubt uns“, während die Käuferseite ruft: „Wir hassen das, lasst uns ohne diesen Tanz kaufen.“
Diese Diskrepanz ist erstaunlich. Als Gründer/Engineer stehe ich klar auf der Käuferseite und nutze Telefonprozesse nur als letztes Mittel.
SpaceX nennt sogar Preise dafür, Fracht ins All zu bringen. Bei SaaS sollte man ebenfalls zumindest grob sagen können, was es kostet und wovon der Preis abhängt.
Manche B2B-Softwareanwendungen sind weniger komplex als ein Weltraumstart. Wenn SpaceX Preise nennen kann, kann es jeder. Dass man es nicht tut, scheint daran zu liegen, dass man die Leute Zeit investieren lassen und darauf hoffen will, dass sie dem Sunk-Cost-Fehlschluss erliegen.
Das heißt nicht, dass es überall oder in den meisten Fällen so ist, aber es ist eine mögliche Erklärung.
Ich war früher bei einem großen Unternehmen an einer Kaufbewertung von SonarQube beteiligt. Es ging um eine Situation, in der es potenziell von 50 bis 200 Entwicklern genutzt werden sollte, und meine Rolle bestand darin, die Software in einem kleinen Team zu evaluieren, eine Evaluierungslizenz zu bekommen und einen Bericht zu schreiben.
Ein Vertriebsmitarbeiter wurde zugewiesen, stellte aber ständig nur Business-Fragen, die ich nicht beantworten konnte. Ich erklärte meine Rolle und sagte, dass bei einem positiven Bericht möglicherweise 50 bis 200 Entwicklerlizenzen verkauft werden könnten, aber er drängte weiter mit internen Fragen zum Unternehmen. So etwas zu wissen war weder meine Aufgabe, noch konnte ich interne Unternehmensinformationen an Dritte weitergeben.
Am Ende konnte das Team den Bericht nicht fertigstellen, und ich setzte diesen Vertriebsmitarbeiter auf alle Blocklisten. Es war ein angesehenes Unternehmen und nichts Zwielichtiges; schon ein Blick in den Wikipedia-Artikel hätte gezeigt, dass es ein Unternehmen war, mit dem man Geschäfte machen wollen könnte.
Falls du es ausprobiert hast, würde mich interessieren, was gefehlt hat. Ich habe kein Beschäftigungs- oder Partnerverhältnis zu SonarQube.
Ich wünschte, andere Unternehmen, die an uns verkaufen wollen, würden diese Strategie bitte ebenfalls übernehmen.
Es reicht, auf der Website klar zu erklären, was das Produkt macht, wie Sicherheit gehandhabt wird und wie hoch der Preis für Enterprise-Lizenzen ist.
Wenn man mir sagt, dass für die Beantwortung grundlegender Sicherheits- und Preisfragen ein Telefonat nötig ist, mag ich den Namen dieses Unternehmens schon vor dem Gespräch nicht mehr und möchte lieber mit einem anderen Unternehmen Geschäfte machen, das diese Informationen online stellt.
Sie deutet auf Preisdifferenzierung hin, sodass man mir jetzt und später, nachdem ich feststecke, womöglich so viel wie möglich berechnen will. Außerdem verschleiert sie oft, was das Produkt tatsächlich macht.
Preisdifferenzierung ist besonders schädlich. Wenn der Anbieter herausfindet, dass das Produkt für mich sehr wertvoll ist, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass er genau das als Grundlage nimmt, um mehr zu verlangen.
Es muss nicht auf den Cent genau sein; ein Gefühl für die Größenordnung reicht. Wenn ein Produkt völlig außerhalb des Budgets liegt, ist es doch auch für den Verkäufer besser, mit jemandem zu sprechen, der es tatsächlich kaufen kann.
Wenn ich gerade keine 36 Millionen Dollar habe, kann nichts, was jemand sagt, bewirken, dass ich „irgendwo dieses Geld finde“.
Wenn ein Produkt seine Aufgabe gut erfüllt und ein Problem einer Person oder eines Unternehmens löst, ist eine Sales-E-Mail wirksamer als ein Sales-Call. Telefonate und Vertriebsleute braucht man, wenn das Wertversprechen überhaupt nicht klar ist.
Die meisten Vertriebsleute interessieren sich während eines Telefonats nicht wirklich für den Kunden selbst, sondern für Quoten oder Provisionen. Das aktuelle Unternehmen zahlt Boni für große Abschlüsse oder die Lösung großer Probleme, aber keine Provisionen, und zahlt gute Gehälter. Dadurch werden Vertriebsleute nicht dazu angehalten, so viel wie möglich zu verkaufen, sondern die Bedürfnisse potenzieller Kunden zu verstehen und zu sehen, wie wir am besten dazu passen.
Als ich dann aber nach grundlegenden Servicedetails und Unterscheidungsmerkmalen fragte, wurde eine Antwort verweigert und weiter auf einem Telefonat bestanden. Wenn man mir nicht einmal Basisinformationen geben will, ohne dass ich Zeit in ein Telefonat zu etwas investiere, von dem ich noch nicht weiß, ob es mich interessiert, mache ich nicht mit. Damit haben sie mein Geschäft und das Geschäft unseres Unternehmens verloren; ich markiere es als Spam und gehe weiter.
Sowohl bei dem Startup, das ich gegründet habe, als auch später als Führungskraft in einem übernommenen großen Fortune-100-Tech-Unternehmen fand ich es immer wieder seltsam, dass man „kaufwilligen Kunden“ nicht das vermittelt, „was sie wissen wollen“.
Als ich in dem großen Unternehmen den Ursachen nachging, stellte sich heraus, dass die Grundursache systemisch war und bei den unteren 80 % der Vertriebs- und Marketingmitarbeiter lag. Die oberen 20 % waren meist hervorragend, aber der Rest schien einfach nur allgemein seine Rolle auszufüllen, ohne gründlich darüber nachzudenken, wie man „dieses Produkt“ „diesem Kunden“ „in diesem Kontext“ am wirksamsten vermittelt und verkauft.
Deshalb folgen Produktinformationsseiten zwar Vorlagen für „Best Practices“, sind in Wirklichkeit aber oft ein Durcheinander und beginnen mit vagen Übertreibungen. Für Marketingtexte hatten wir eine Anti-Übertreibungsregel: Beginne nur mit wahr/falsch überprüfbaren Fakten darüber, worin sich dieses Produkt von den drei wichtigsten Alternativen unterscheidet. „Best in Class“ kann jeder behaupten, also geht das nicht. Man muss etwas so Konkretes und Wichtiges sagen, dass man verklagt werden könnte, wenn es falsch wäre.
Einsteiger im Vertrieb kümmern sich meist wenig darum, dass Einführungstelefonate für alle Zeitverschwendung sind. Schließlich werden sie dafür bezahlt, und weil es eine der leicht zu verfolgenden Pre-Sales-Kennzahlen ist, setzen faule Vertriebsmanager mehr Einführungstelefonate als Ziel. Deshalb entsteht in bestehenden Vertriebsorganisationen starker Widerstand, wenn man #nocalls oder alternative Sales Funnels vorschlägt.
Selbst der Vorschlag objektiver A/B-Tests für #nocalls löste Abwehr auf Abteilungsebene aus, und in 1:1-Gesprächen konnten die Gegner ihre Gründe nicht klar erklären. Es schien eine Mischung aus Trägheit zu sein, weil man es schon immer so gemacht hatte, und der Angst, dass ein Erfolg die bestehenden Kennzahlen, Budgets und sogar die Personalstärke infrage stellen könnte.
Bei Unternehmenskunden geht es in Telefonaten nicht unbedingt nur darum, ein Produkt zu verkaufen. Es ist auch ein Prozess, etwas über das Unternehmen zu lernen.
Sie helfen dabei, Organisation, Probleme, Dynamiken zwischen Abteilungen und sogar lösbare Probleme zu verstehen, die dem Unternehmen selbst nicht bewusst sind. E-Mails sind zwar nach Punkten geordnet, aber die Art des Problems kommt oft nicht gut zum Vorschein.
Auch wenn ich Telefonate nicht mag, nützlich sind sie schon.
Meinen Gefühlen traue ich nicht.
Ich mache dabei aber sehr deutlich, dass es kein Sales-Call ist.
Aus Sicht eines potenziellen Käufers will ich nicht, dass der Verkäufer mich „einschätzt“ und mich dadurch in künftigen Verhandlungen schlechter stellt. Details zu meiner Organisation, zu Problemen und zu Dynamiken zwischen Abteilungen kann ich teilen, aber erst nachdem ich die Gegenseite und das Produkt ausreichend kenne und mich sicher genug fühle, nicht übervorteilt zu werden.
Genau so etwas ist mir diese Woche passiert.
Am Sonntag suchte ich nach einem PoE-Injektor, der 24 V DC entgegennimmt und auf PoE+-Spannung, also ungefähr 50 V, hochsetzt. Ich fand ein Industrieprodukt, das zu den Anforderungen passte. Auf der Website des Herstellers gab es nur einen „GET QUOTE“-Button, und selbst über die Modellnummer fand ich keine Stelle, bei der man es direkt kaufen konnte.
Nachdem ich eine Angebotsanfrage gestellt hatte, kam nur eine automatische Eingangsbestätigung. Da die Deadline knapp war, kaufte ich am Ende einen industriellen PoE+-Switch, hatte dadurch sogar mehr Flexibilität, und am Dienstag standen zwei Geräte auf meinem Schreibtisch.
Erst am Donnerstag rief ein regionaler Distributor an; er wusste überhaupt nicht, für welches Produkt ich ein Angebot angefragt hatte, und fragte einfach nach meinen Anforderungen. Als ich sagte, dass ich es nicht mehr brauche, schickte er mir per E-Mail irgendwelche völlig unpassenden Unterlagen, etwa eine Broschüre zu Rugged-Tablets.
Hätte der Hersteller einfach Preise oder einen Online-Kauflink veröffentlicht, hätte ich sehr wahrscheinlich sofort 1 bis 3 Stück direkt oder über einen Distributor bestellt. Aber durch den komplizierten Prozess ging der Verkauf einfach an jemand anderen, der bereit war, ein Produkt zu verkaufen.
Ich habe mir auch die Website des Distributors angesehen: Dort gab es nur vage „Compute Platforms“ und „Branchenlösungen“, die Suche nach der Modellnummer lieferte keine Treffer, und die Suche nach dem Herstellernamen führte nur zu einer Seite „Platform Partner“ und einem weiteren Kontakt-Button.
Ich war auf der anderen Seite und habe technische Organisationen in drei börsennotierten Unternehmen geleitet.
Die Leute sagten, sie könnten alles Mögliche tun, aber das meiste war sehr oberflächlich.
Also änderte ich den Ansatz: „Wir haben 40 Minuten, ich gehe unsere aktuellen Pain Points und Aufgabenliste durch. Wenn es darunter etwas gibt, bei dem ihr Mehrwert liefern könnt, sucht euch die drei Punkte aus, bei denen ihr am sichersten seid, und schickt mir nächste Woche eine E-Mail mit konkreten Unterlagen.“
Die Veränderung war dramatisch, und viele Vertriebsleute bedankten sich später, weil es auch für sie deutlich produktiver war.
Ihre Zeit ist genauso Geld wie unsere, und gute Kommunikationsprinzipien gelten unverändert.
Ich denke genauso wie diese Person. Mir gefällt der Mut, No calls konsequent durchzuziehen, und ich hoffe, es funktioniert.
Aus Sicht eines introvertierten Engineers ist bei jedem Produkt der größte Abschreckungsfaktor, wenn es keine transparenten Preisinformationen gibt oder eine Demo hinter dem Sammeln von Kontaktdaten für Telefonate und E-Mail-Ketten gesperrt ist.
Wenn ich gerade versuche, ein technisches Problem zu lösen, will ich keinen sozialen Tanz aufführen und mich auch nicht mit Vertriebsleuten beschäftigen, die mein Problem nicht verstehen oder mich wegen ihrer eigenen Ziele und Quoten sofort upsellen wollen.
Wenn ein Tool mein Problem löst, zahle ich dafür. Mehr ist die Transaktion nicht. Merch, Sales Calls, kostenloses Mittagessen, Konferenztickets und Logenplätze bei Sportevents sind Beiwerk, das mit dem Kernziel – dem Lösen des Problems – nichts zu tun hat.
Nenne einen Preis von X Dollar, den du zu zahlen bereit bist, und bleib dabei; bei den meisten Unternehmen wird das funktionieren. Wenn nicht, willst du wahrscheinlich ohnehin nicht mit diesem Unternehmen Geschäfte machen.
Wer zwingt dich zu diesem sozialen Tanz? Problem nennen, gewünschte Lösung nennen, Vertrag unterschreiben, fertig.
Soweit ich weiß, werden Einkaufsteams in Unternehmen oft daran gemessen, wie viel Rabatt sie gegenüber dem ursprünglichen Listenpreis einer Software herausgeholt haben.
Ein feststehender Listenpreis kann daher den Anreiz verringern, SaaS zu kaufen. Ich vermute, viele Unternehmen stellen den Preis nicht nach vorne, weil sie in der E-Mail schreiben wollen: „Normalerweise berechnen wir X pro Seat, aber als spezielles Volumenangebot können wir Ihnen Y anbieten.“