- Für unabhängige Entwickler oder Creator besteht eine der schwierigsten Aufgaben nach dem Wegfall eines regelmäßigen Gehalts darin zu entscheiden, wie man bezahlt wird, wie viel man verlangt und wie man den entsprechenden Wert schafft
- Festpreisverträge schaffen Anreize dafür, dass Kunden mehr Ergebnisse verlangen, während Berater nur das Minimum tun, das für eine Abnahme nötig ist
- Abrechnung nach Stunden gibt Kunden auf Basis realistischer Zeitschätzungen Kostenkontrolle und ermöglicht es, früh zu beenden, wenn sich am Anfang kein Wert abzeichnet
- Preise sollten bei jeder Annahme schrittweise erhöht werden, bis die Annahmequote auf etwa 50 % sinkt; Rabatte sollte man eher vermeiden, weil sie zu zusätzlichem Druck führen können
- Kunden verstehen den Wert eines Beraters manchmal erst, nachdem sie die Folgen einer billigen Alternative oder ignorierter Ratschläge erlebt haben; je dringender man Geld braucht, desto eher sollte man unpassende Aufträge ablehnen
Wenn Geld bei unabhängiger Arbeit schwierig wird
- Wer den Job kündigt und unabhängig arbeitet, gewinnt Freiheit, verliert aber zugleich das regelmäßig eingehende Gehalt
- Für neu selbstständige Entwickler oder Creator wird Geld sofort zu einer praktischen Frage
- Wie man von Menschen bezahlt wird
- Wie viel man verlangen sollte
- Wie man den zum verlangten Betrag passenden Wert liefert
- Ausgehend von früheren gescheiterten Festpreisverträgen werden Preisgestaltung und Kundenauswahl als zentrale Themen im unabhängigen Consulting behandelt
Die falschen Anreize von Festpreisverträgen
- Festpreisverträge funktionieren als Struktur, die sowohl für Kunden als auch für Berater ungünstig ist
- Kunden haben den Anreiz, einen möglichst niedrigen Preis zu vereinbaren und dann für denselben Betrag so viel Arbeit wie möglich zu verlangen
- Berater werden dagegen in Richtung der schnellsten und billigsten Arbeit gedrängt, die nötig ist, um die Zustimmung des Kunden zu bekommen
- Nach der Abnahme gibt es kaum noch einen Anreiz, später auftretende Probleme zu beheben
- Besser ist es, zu einem fairen Stundensatz zu arbeiten und den Zeitaufwand für die gewünschten Ergebnisse sorgfältig und realistisch zu schätzen
- Kunden erhalten Kostenkontrolle, ohne den Gesamtbetrag sofort festlegen zu müssen
- Berater haben einen starken Anreiz, dem Kunden von Anfang an Wert zu liefern
- Wenn der Kunde nach ein oder zwei Tagen entscheidet, dass es nicht passt, kann er nur die bis dahin angefallenen Kosten bezahlen und die Zusammenarbeit beenden
- Wenn nach Abschluss der Arbeit zusätzliche Änderungen oder Verbesserungen nötig sind, sollte man sich nicht kostenlos hineinziehen lassen, sondern mit separater Schätzung und Kostenentscheidung „just one more thing“-Situationen vermeiden
Berater mit wiederkehrenden Geschäften bleiben länger erfolgreich
- Manche Unternehmen befürchten, dass Stundenabrechnung Berater zum Trödeln verleitet
- Skrupellose Berater können Probleme und Verzögerungen erzeugen, um die Zeit zu verlängern
- In solchen Fällen muss der Kunde das erkennen und die Beziehung beenden
- Langfristig ist das keine erfolgreiche Strategie
- Berater lassen sich in poacher und farmer einteilen
- Ein poacher zieht schnell Gewinn heraus und geht wieder
- Ein farmer pflegt langfristige Beziehungen und hält Kunden, damit auch im nächsten Jahr wieder Umsatz entstehen kann
- Ständig neue Kunden zu finden ist schwierig und teuer; selbst wenn man Zeit in Meetings, Angebote und Kostenvoranschläge steckt, kommt etwa die Hälfte möglicherweise nicht zustande
- Es ist besser, bestehende Kunden nicht zu verlieren, und der eigene Ruf verbreitet sich letztlich
- Der Grund, warum wiederkehrende Geschäfte das beste Business sind, ist, dass Marketing schwierig ist
- Mit der Zeit beginnen Menschen, auf einen zuzukommen, auch ohne dass man die eigenen Services aktiv vermarktet
- Dieser Zeitpunkt kann als Zeichen gelten, dass man richtig arbeitet
Preise sollte man nicht niedrig ansetzen, sondern hoch validieren
- Der beste Rat zur Preisgestaltung lautet: „Denken Sie sich eine Zahl aus und verdoppeln Sie sie“
- Wenn es sich nicht ein wenig peinlich anfühlt, den Satz zu nennen, ist er wahrscheinlich zu niedrig
- Wenn man immer eine Zusage bekommt, ist der Preis definitiv zu niedrig
- Am Anfang der Selbstständigkeit führt Bescheidenheit und der Wunsch, Aufträge zu gewinnen, leicht dazu, sich zu billig zu bepreisen
- Unternehmen neigen dazu, es sogar positiv zu sehen, teure Berater zu bezahlen
- Das lässt sich als Chivas Regal effect verstehen
- Die Analogie: Billiger Whisky wirkt schlecht, während Whisky für 60 Dollar hochwertig erscheint
- Manager engagieren Berater für Probleme, die sie nicht lösen können; je teurer das Problem, desto wichtiger kann die Abteilung wirken
- Ein hoher Preis gibt Kunden das beruhigende Gefühl: „Wir haben einen Top-Experten beauftragt“
- Das funktioniert allerdings nur, wenn die Arbeit tatsächlich gut ist
- Wer teuer ist, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Kunden die Ratschläge als wertvoller ansehen und ihnen eher folgen
- In Jerry Weinbergs Secrets of Consulting findet sich der Rat: „Lassen Sie sie genug bezahlen, damit sie tun, was Sie sagen“
Nicht rabattieren, sondern auf Kunden warten, die bereit sind, Rat anzunehmen
- Die Methode, den richtigen Preis zu finden: Jedes Mal, wenn ein Kunde den Preis akzeptiert, erhöht man ihn beim nächsten Mal ein wenig
- Wenn Menschen anfangen, sich zu beschweren oder abzulehnen, nähert man sich dem richtigen Bereich
- Wenn die Annahmequote auf etwa 50 % sinkt, liegt man meist ungefähr richtig
- Je mehr Kunden man betreut, desto mehr lernt man als Berater, desto besser wird man und desto mehr kann man verlangen
- Preise sollten mit der Zeit stetig steigen, müssen aber immer zum gelieferten Wert passen
- Über andere Bedingungen kann man verhandeln, aber Preisverhandlungen sollte man besser vermeiden
- Eine Bitte um Rabatt kann als Signal verstanden werden: „Ich glaube nicht, dass Sie so viel wert sind, wie Sie verlangen“
- Wenn man einem Rabatt zustimmt, können weitere Forderungen, kurze Deadlines oder Support außerhalb der Arbeitszeit folgen
- Wie Jerry Weinberg rät, lautet das Kernprinzip: „Wenn Sie Geld brauchen, nehmen Sie den Auftrag nicht an“
- Kunden kennen das Fachgebiet nicht und kennen daher möglicherweise auch keinen fairen Preis
- Wenn sie wegen eines hohen Satzes abspringen, hat man damit einen Kunden vermieden, der den Wert nicht versteht
- Ein Kunde sagte, der Satz des Autors sei viel höher als erwartet und jemand anderes in Osteuropa würde es für 20 % dieses Preises machen; der Autor antwortete, er solle diese Person beauftragen
- Einige Monate später meldete sich der Kunde erneut und sagte, er verstehe nun, warum die billige Option billig gewesen sei
- Danach wurde daraus ein langer und erfüllender Vertrag zum ursprünglich genannten Satz
- Kunden können den Rat eines Beraters hören und dennoch aus Geld-, politischen oder anderen Gründen anders entscheiden
- Manchmal sind Kunden noch nicht bereit, Rat anzunehmen
- Bitfields erstes Gesetz des Consultings passt dazu: „Kunden sind erst bereit, Rat anzunehmen, wenn sie den Schmerz spüren, ihn nicht befolgt zu haben“
1 Kommentare
Meinungen auf Hacker News
Aus Sicht derjenigen, die einstellen, bevorzugt man immer den Aufbau eines festangestellten Teams, selbst wenn man dafür bezahlt, dass jemand eine neue Technologie lernt.
Was Consultants selten offen sagen: Auch sie kosten am Ende Geld für die Zeit, in der sie unseren Code und unser Unternehmen kennenlernen. Niemand kann einfach sofort loslegen und unmittelbar Wert schaffen, also bezahlt man Onboarding-Zeit, die Zeit interner Mitarbeiter für die Einarbeitung der Consultants und so weiter.
Auch aus Sicht von Engineers laufen die interessantesten Projekte und Unternehmen meist eher mit Festangestellten, daher möchte man fest angestellt arbeiten, wenn man spannende Aufgaben haben will.
Zum Beispiel beschränkt sich die Arbeit vieler Consultants, die bei SOC2-Compliance helfen, ziemlich darauf, ein großes Dokument mit Empfehlungen zu kopieren und einzufügen und Absätze ein wenig passend zu Team-Interviews zu verschieben.
Das unterscheidet sich kaum von einem normalen Anwalt, der bei Nachlassplanung oder Testamenten hilft. Realistisch gesehen ist es bei vielen Aufgaben richtig, den billigsten Anwalt zu nehmen; wenn ein Projekt einfach und repetitiv ist, zahlen nur Leute mehr, die sich nicht gut auskennen. Bei einem Mordprozess würde man einen teuren Anwalt nehmen, aber bei kleinen Dingen ist das nicht nötig, deshalb überzeugt mich diese Analogie nicht.
Schließlich kann Consulting zwar gut für den Cashflow im Verhältnis zur Zeit sein, aber es ist unklar, ob es einen reicher macht als andere Einkommensformen. Ich habe reiche Angestellte und Gründer gesehen, aber kaum reiche unabhängige Consultants.
Trotzdem ein paar verdichtete Beispiele: Ein Manager wollte Machine Learning einsetzen, hatte aber weder das politische Kapital, um ein festes Team aufzubauen, noch das Wissen, um Kandidaten zu interviewen. Eine kleine Consulting-Firma aus seinem persönlichen Vertrauensnetzwerk baute ein MVP, und daraus entstand ein festangestelltes Team. Der Code war ein Chaos, aber er stieß eine positive Dynamik an, und ein paar Jahre später waren sich alle einig, dass der Return on Investment gut war.
Ein anderes Großunternehmen hatte ein kleines Team, das eine Technologie nutzte, die bei FAANG Standard gewesen wäre, bekam aber keinerlei Support oder Schulung und kam fast ein Jahr lang nicht voran. Es war nicht wichtig genug, um viel Geld hineinzustecken, wurde aber zum Bottleneck für ein Kernprodukt; daraufhin kam ein Consultant für ein paar Wochen als Trainer hinein. Das Team kam am Ende trotzdem nicht auf Tempo, die Codebeispiele des Consultants wurden immer mehr zu direkten Bugfixes, und niemand war zufrieden, aber die Krise wurde gelöst.
Nachdem ein Produkt endlich Product-Market-Fit gefunden hatte, beschloss das Management erst dann einzustellen, als das Team bereits von technischer Schuld überwältigt war, und selbst dann musste es ein festangestellter Junior sein. Es dauerte Monate und erforderte erneut Schulung; als der neue Mitarbeiter anfing, Nettowert zu liefern, war die technische Schuld doppelt so hoch wie beim ursprünglichen Krisenniveau. Seltsamerweise ging er exakt zwei Jahre später.
Viele Consultants haben ein Branding-Problem. Ihre größten Erfolge bestehen oft darin, Katastrophen zu beheben, über die der Kunde nicht öffentlich sprechen will. Wenn man von diesem Kunden erneut Aufträge bekommen möchte, ist es schwierig, das auf eine Werbetafel zu schreiben.
Außerdem kann man als Contractor eine gewisse Distanz zur internen Politik halten. Normalerweise kannten sich die internen Mitarbeiter mit dem Business gut aus, waren aber bei der verwendeten Technologie schwach, und egal wie viel man sie schulte, das änderte sich kaum.
Der einzige Nachteil waren Dienstreisen, daher habe ich die Lücken zwischen Aufträgen genutzt, um auf die Entwicklung meines eigenen Produkts umzuschwenken.
Consulting ist aus den genannten und aus weiteren Gründen sehr schwierig, aber in manchen Regionen ist die Obergrenze viel höher als bei einer Angestelltenstelle.
Ich habe definitiv bei mehreren Jobs vom ersten Tag an beigetragen.
Auch „Ich habe reiche Angestellte und Gründer gesehen, aber kaum unabhängige Consultants“ kann vom Markt und davon abhängen, was man unter „reich“ versteht. Consultants bekommen selten Aktien, erzielen aber oft deutlich bessere Ergebnisse als Angestellte. Ich habe kaum Angestellte gesehen, die auch nur annähernd „reich“ wurden, aber Consultants in London können zum Beispiel ziemlich wohlhabend werden.
In der Folge wusste das interne DevOps/SRE-Team nicht, wie Teile der Infrastruktur funktionierten, und wenn Änderungen nötig waren, musste man mit einer langen Phase beginnen, um herauszufinden, was die Consultants wie gebaut hatten. Natürlich wollte der Manager keine zusätzlichen Zeitkosten bezahlen.
Wenn Probleme gemeinsam mit Entwicklern gelöst werden mussten, wurde DevOps/SRE zum Vermittler, und Aufgaben, die in 2 Stunden bis 2 Tagen erledigt gewesen wären, dauerten bis zu 2 Wochen.
Das war frustrierend, und am Ende verließen einige von uns, darunter ich, das Unternehmen.
Ich sehe weiterhin den Wert von Consultants als Menschen, die bei Bedarf das nötige Wissen einbringen. Wenn man ihnen jedoch etwas überträgt, das lange bestehen bleiben soll, müssen Manager während der Arbeit des Consultants und zum Abschluss eine ordentliche Wissensübergabe erzwingen.
Ich habe fast zehn Jahre lang als Consultant gearbeitet und, wann immer es selten zustande kam, Festpreisverträge deutlich bevorzugt.
Wenn man nach Stunden abrechnet, arbeitet man nach den Launen des Kunden und wird oft wie ein Angestellter behandelt — oder schlechter. Im Grunde wird man zu einem mietbaren Körper.
Bei einem Festpreis kann man vollständige Autonomie behalten. Solange ich innerhalb der vereinbarten Zeit und des Budgets liefere, bestimme ich den Zeitplan. Der Kunde kann den Umfang nicht ohne meine Zustimmung ändern, und man fühlt sich wie ein echter Mensch.
Wenn der Scope klar war und der Kunde nicht nach dem Typ aussah, der häufige, unangekündigte Änderungen verlangt, tendierte ich zu Festpreis.
War der Scope dagegen unklar oder waren viele Änderungswünsche zu erwarten, ging ich auf Stundenbasis.
Wenn ich nach Stunden abrechne, überlegen Kunden sehr sorgfältig, bevor sie mich etwas tun lassen.
Auch 12-Stunden-Tage, um verrückte Deadlines zu schaffen, verschwinden ziemlich schnell, wenn jede Stunde bezahlt werden muss. Inzwischen nehme ich Festpreisverträge gar nicht mehr an.
Aus Kundensicht hatte das den Vorteil, dass die Firma keinen Grund hatte, Arbeitszeiten aufzublähen; aus Sicht der Firma den Vorteil, langfristige Verträge für laufende Arbeiten zu fördern. In diesem Umfeld schien es für beide Seiten ein Gewinn zu sein.
Das ist etwas anderes als bei einem einzelnen Consultant, aber es war ein interessanter Fall, um die beiden Modelle zu vergleichen.
Trotzdem frage ich mich, ob es für Consultants und Kunden nicht besser wäre, sich auf regelmäßige Gate-Stufen zu einigen. Zum Beispiel: Man vereinbart 100.000 Dollar für 10 Arbeitseinheiten, zahlt aber bei jedem erreichten Milestone 10.000 Dollar aus. So ließen sich Missverständnisse früher erkennen.
Der Kunde vermeidet, drei Monate zu warten und dann eine Wasserfall-Lieferung zu bekommen, die zwar der Spezifikation entspricht, aber nicht den tatsächlichen Bedarf trifft; der Consultant vermeidet, drei Monate zu arbeiten und keinen Cent zu bekommen, bis der Kunde zufrieden ist.
Manchmal kann es sich aber auch auszahlen. Bei einem Projekt für ein Pharmaunternehmen hatte ich zufällig ein paar Wissensbausteine, die sie brauchten, und sie verloren viel Geld, während sie auf eine Lösung warteten. Kaum war ich durch die Tür, sagten sie: „Wir sind so froh, dass Sie da sind; wir suchen schon lange nach einer Lösung und verlieren jeden Tag viel Geld.“ Mit acht Tagen Arbeit konnte ich ein Jahr überbrücken.
Den Gedanken „Je mehr man ausgibt, desto mehr Anerkennung bekommt man von oben, und desto größer wird das Budget im nächsten Jahr. Schließlich muss die Abteilung mit dem teuersten Problem die wichtigste Abteilung im Unternehmen sein“ habe ich über Behörden als wahr gehört, als Beispiel dafür, dass die Anreize im Staat falsch gesetzt sind und private Unternehmen viel besser seien.
In privaten Unternehmen bekomme man einen Bonus, wenn man effizient Geld spart, während man in Behörden bestraft werde und die Abteilung schrumpfe. Deshalb war ich überrascht zu hören, dass so etwas auch in Großunternehmen passiert. Allerdings habe ich nur mit sehr kleinen Firmen gearbeitet.
Wie bei vielen verbreiteten Annahmen ist die Vorstellung, Unternehmen seien effizient — und besonders effizienter als der Staat — ein Mythos.
In Unternehmen werden Manager nicht befördert, weil sie die Zahlen klein halten, sondern weil mehr Leute unter ihnen arbeiten.
Man bekam im nächsten Jahr nur so viel, wie man ausgegeben hatte; blieben also 1.000 Dollar übrig, wurde das Budget im nächsten Jahr um 1.000 Dollar gekürzt. Deshalb schickten sie jedes Jahr ein Teammitglied los, um bei einem Restaurant, in das sie mit Kunden oft gingen, massenhaft Gutscheine zu kaufen und das Budget an einem Tag aufzubrauchen.
„Die Arbeit zu jemand anderem Problem machen“ gilt für den Großteil wirtschaftlicher Aktivität.
Ob man einen Gärtner fest anstellt, ihn alle paar Wochen ruft oder es selbst macht, hängt vom Umfang und der Häufigkeit der Arbeit ab, von den eigenen Fähigkeiten, dem Wert der eigenen Zeit, dem Alter und so weiter.
Fast jede wirtschaftliche Transaktion auf der Welt funktioniert so. Es jemand anderem zu übertragen, ist immer teurer. Warum sollten IT-Verträge anders sein? Manchmal ergibt es schlicht keinen Sinn, es selbst zu machen oder einem Vollzeitangestellten zu geben.
Aus irgendeinem Grund hätte ich mir gewünscht, dass der Autor
conceptstattschemegeschrieben hätte.Ergänzend: Ich sage nicht, dass die Wortwahl falsch war. Es ist mir nur ins Auge gefallen.
Festpreise legen dem Ersteller ein großes Risiko auf, während Stundenpreise kein Risiko haben.
Persönlich bevorzuge ich eine passende Balance: einige Festpreise mit Deckelung und Kündigungsklausel, Wartung und zusätzliche Entwicklung dann auf Stundenbasis.
Das fehlende Puzzleteil sind Retainer-Verträge. Für Consultants halte ich sie fast für einen Cheatcode: Man kann mehrere davon stapeln, und sie sind stabiler.
Auch „verfügbar auf Abruf“ hat einen Preis, aber zu viele Consultants berechnen diese Kosten nicht.
Für mich klang es nach: „Wofür sie bezahlen, ist dein Selbstvertrauen.“
Also die Gewissheit, dass man hereinkommen und die Arbeit erledigen kann, ohne dem Kunden eine große Last aufzubürden. Das war fast der beste Rat, den ich als Consultant bekommen habe.
Ebenfalls gut ist der Rat, das Doppelte von dem zu verlangen, was man für seinen eigenen Satz hält. Als unsere Firma damit anfing, haben wir keine Kunden verloren; stattdessen sind wir in einen höheren Markt aufgestiegen und haben mit deutlich besseren Kunden an deutlich interessanteren Projekten gearbeitet.
Ich sehe beide Ratschläge im selben Kontext: Verhalte dich wie ein Profi, der entsprechend seiner Erfolgsquote bezahlt wird. Natürlich muss man das tatsächlich untermauern — aber das ist doch nur ein Implementierungsdetail, oder?
Aus Sicht eines Consultants klingt das alles attraktiv, aus Käufersicht ist es aber nicht besonders überzeugend.
Das Argument, dass man einen Consultant bei Abrechnung nach Stunden schneller wieder loswerden kann, mag bei Leuten mit mittleren bis großen Budgets funktionieren, aber bei einem Festpreis hat man zumindest die Garantie, am Ende X zu bekommen oder nicht zahlen zu müssen.
Leute mit kleinen Budgets haben oft nicht einmal Geld übrig, um einen Consultant ohne Ergebnis einfach auszuprobieren.
Wenn jemand nicht einmal einen Teilbetrag oder die Kosten für die ersten paar Stunden zahlen kann, wie soll er dann die eigentlichen Projektkosten bezahlen? Sobald er anfängt, Geld zu verdienen? Dann sucht man besser nach einem „Co-Founder-Engineer“, der nur gegen Anteile arbeitet.
Es gibt auch Leute, deren Aufgabe es ist, wie eine Einkaufsabteilung bessere Preise von Lieferanten herauszuholen. Sie könnten versuchen, den Preis zu drücken, unabhängig davon, welchen Wert das Unternehmen erhält.
Allerdings ist es schwer, sehr hart zu verhandeln, wenn sie dich nicht als Commodity sehen, die man auch bei einem anderen Anbieter bekommen kann.
Nach meiner Erfahrung als unabhängiger Technik-Consultant kam es vor, dass ein Executive oder Manager, der deinen Wert einigermaßen kennt und dich beauftragen will, anderen erklären musste, warum dieser Satz seinen Preis wert ist. Vielleicht, weil der Listenpreis sie überrascht hat, oder weil er bei Regierungsaufträgen gerechtfertigt werden musste.
Deshalb bitten sie dich möglicherweise indirekt oder direkt um Hilfe dabei, diese Begründung zu erstellen: eine Kurzbiografie verfassen, Qualifikationen zusammenstellen oder regelbasierte Fragen beantworten, um zu prüfen, ob man in eine bestimmte Einstufung oder Ausnahme fällt. Nach meiner Erfahrung war das keine Verhandlungstaktik und führte immer ohne Rabatt zu einem Auftrag.
Das ist nur eine Anekdote, und ich behaupte nicht, Experte für das Consulting-Geschäft zu sein. Ich habe eher schwer ersetzbaren, hohen Wert geliefert; manche Kunden haben dadurch ein sehr gutes Geschäft gemacht, und ich habe viele Fälle abgelehnt, in denen Kunden ihren Bedarf wie eine Commodity betrachteten.
Um das zu lösen, hätte ich eine Consulting-Firma aufbauen, „Associates“ einstellen und sie als „Partner“ betreuen und mentorieren können. Ich ziehe es aber vor, als Gründer ein Produkt und das gesamte Business ganzheitlich aufzubauen und im Erfolgsfall eine größere Belohnung zu erhalten, statt abrechenbare Stunden zu verkaufen, deren Wert aus der Ferne schwer einzuschätzen ist.
Wegen des Bildes oben im Artikel dachte ich, der Beitrag hätte irgendwie mit Golang zu tun.
Trotzdem war er unterhaltsam zu lesen, informativ und gut geschrieben.