- 1979 besuchten Steve Jobs und Apple-Ingenieure das Xerox PARC, ein Forschungszentrum, das für die Entwicklung neuer Technologien und Produkte konzipiert war.
- Dort sah Jobs zum ersten Mal Maus, Fenster, Icons und Ähnliches und begann mit der Arbeit an Apples eigener Version einer grafischen Benutzeroberfläche.
- Anfangs gab es jedoch Schwierigkeiten, weil Mitarbeiter mit Hintergrund bei Hewlett-Packard die neuen Ideen nicht verstanden.
Die Schwierigkeit von Innovation
- Jobs sagte, dass die Mitarbeiter damals innovative Ideen wie die Maus nicht verstanden und Bedenken hinsichtlich Kosten und Zeit äußerten.
- Schließlich entwickelte Jobs mithilfe eines externen Designunternehmens innerhalb von 90 Tagen eine zuverlässige Maus, die für 15 Dollar produziert werden konnte.
- Jobs erkannte, dass es Apple an Talenten auf dem nötigen Niveau mangelte, und bemühte sich, das zu beheben.
Verwechslung von Prozess und Inhalt
- Jobs wies darauf hin, dass viele Menschen „Prozess“ und „Inhalt“ verwechseln.
- Wenn ein Unternehmen erfolgreich ist, betrachten sie den Prozess als etwas Magisches und versuchen, ihn zu wiederholen.
- Jobs betonte, dass tatsächlich nicht der Prozess wichtig ist, sondern das Ergebnis, das durch diesen Prozess erreicht wird, also der „Inhalt“.
- „Prozess“ ist lediglich Prozess an sich. Erfolgreiche Unternehmen nehmen oft an, dass in dem Prozess, der sie zum Erfolg geführt hat, eine Art „Magie“ steckt, und versuchen, denselben Prozess zu wiederholen.
- Wie das Beispiel IBM zeigt, führt der Versuch, Prozesse zu institutionalisieren, letztlich dazu, dass der Inhalt in Vergessenheit gerät.
- Jobs merkte an, dass es bei Apple ein ähnliches Problem gab. Es gab Menschen, die gut in Managementprozessen waren, aber den eigentlichen „Inhalt“ nicht verstanden.
- Für Jobs bedeutete „Inhalt“ nicht das, was wir gewöhnlich darunter verstehen, sondern Ergebnisse. Beispiele dafür sind der Mac, die grafische Benutzeroberfläche (GUI), der iPod, das iPad und das iPhone.
Der Wert außergewöhnlicher Mitarbeiter
- Wenn man 100 Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Leistung grafisch darstellen würde, lägen die meisten in der Mitte mit durchschnittlicher Leistung, während sich wenige Hochleister und wenige Schwachleister an den beiden Enden befänden — eine glockenförmige Kurve.
- Laszlo Bock, ehemaliger SVP of People Operations bei Google, schreibt in Work Rules, dass Organisationsforscher ähnlich der 80/20-Regel gezeigt haben, dass der Großteil der Unternehmensleistung von einer kleinen Zahl von „Superstar“-Mitarbeitern erbracht wird.
Das Potenzgesetz der Leistungsdistribution
- Eine Leistungsdistribution nach dem Potenzgesetz kann man sich als langen Schwanz kontinuierlich abnehmender Leistung vorstellen.
- Weitere Forschung stützt Bocks Behauptung. Einer Studie zufolge sind Superstar-Mitarbeiter dreimal so wertvoll wie ihre Kollegen.
- Laut einer McKinsey-Studie sind Mitarbeiter mit hoher Leistung viermal produktiver als Durchschnittsmitarbeiter.
- Netflix-Mitgründer Reed Hastings ist der Ansicht, dass die besten Programmierer 10- bis 100-mal mehr Wert schaffen als durchschnittliche Programmierer.
Grenzen von HR-Systemen
- Die meisten HR-Systeme basieren auf der Standard-Glockenkurve.
- Laut Bock führt das dazu, dass viele Führungskräfte ihre besten Leute unterschätzen und nicht angemessen belohnen.
- Laut einer Studie von SAP und Oxford Economics setzen 73 % der Unternehmen mit hoher Leistung keine Obergrenze für Bonuszahlungen an ihre besten Mitarbeiter.
- Im Gegensatz dazu setzen 81 % der Unternehmen mit niedriger Leistung eine Obergrenze.
Faire Vergütung neu definieren
- Faire Vergütung sollte nicht über die Gehaltsskala einer Position definiert werden.
- Großartige Mitarbeiter schaffen für Team, Kunden und Unternehmensgewinn deutlich mehr Wert als durchschnittliche Mitarbeiter.
- Superstar-Mitarbeiter schaffen enormen Wert.
- In Anlehnung an Laszlo Bock ist es notwendig, Superstar-Mitarbeiter „unfair“ zu vergüten.
Die besten Mitarbeiter: Menschen, die den Inhalt verstehen
- Jobs stellte fest, dass die besten Mitarbeiter diejenigen sind, die den „Inhalt“ verstehen, der tatsächlich die Ergebnisse antreibt.
- Solche Mitarbeiter können schwer zu führen sein, aber das nimmt man in Kauf, weil sie den Inhalt beherrschen.
- Großartige Produkte entstehen aus dem Inhalt, nicht aus dem Prozess.
Das Gleichgewicht zwischen Prozess und Ergebnis
- Die besten Mitarbeiter sind nicht diejenigen, die besonders gut darin sind, Prozesse zu befolgen.
- Es sind Menschen, die verstehen, was wirklich wertvoll ist, sich nicht mit dem Bestehenden zufriedengeben und Chancen annehmen.
- Sie sind mit der bisherigen Vorgehensweise unzufrieden und verstehen, was tatsächlich Wert schafft.
Was bei Beförderungs- und Vergütungsentscheidungen zu berücksichtigen ist
- Bei Beförderungsentscheidungen sollten großartige Individual Contributors berücksichtigt werden, die keine Führungskraft werden wollen, aber etwas erreichen möchten.
- Bei Vergütungsentscheidungen sollte der tatsächliche Wert von Superstar-Mitarbeitern berücksichtigt und anerkannt werden, auch wenn sie schwer zu führen sind.
- Der Geschäftserfolg hängt in erster Linie von den Ergebnissen ab, die Menschen erzielen, nicht einfach davon, dass sie Prozesse befolgen.
2 Kommentare
Er ist zwar ein wirklich übler Typ, aber ich merke erneut, dass seine Einsichten trotzdem beeindruckend sind.
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