Amazons „stille Entlassungen“
(justingarrison.com)- Amazons Entlassungen von mehr als 27.000 Beschäftigten im Jahr 2023 machten bei insgesamt über 1,6 Millionen Mitarbeitenden nur rund 1,7 % aus, innerhalb von AWS traf es jedoch zuerst Bereiche mit geringem Umsatzbeitrag oder niedrigen Margen
- Statt weitere Massenentlassungen anzukündigen, wurde durch erzwungene RTO der Abgang von Beschäftigten gefördert; auch die Verbleibenden suchten nach neuen Jobs oder warteten auf die nächste RSU-Zuteilung
- Die Vergütung von ICs ab L7 und Managern liegt meist bei $400k-$800k, etwa 40 % davon in Aktien, weshalb Kostensenkung und die Stabilisierung des Aktienkurses zum zentralen Druckfaktor der Personalpolitik wurden
- Bei AWS wächst im Umfeld von Kostensenkungen bei Kunden, nachlassendem Wachstum, Rückstand im KI-Wettbewerb und Druck auf hochmargige Services der Konflikt zwischen der Autonomie der two-pizza teams und den Betriebskosten
- Wie in Fällen, in denen Teams verschwanden, Beschäftigte aber ohne Rolle weiter angestellt blieben, ist das Drängen zum Abgang ohne Abfindung zwar kurzfristig günstig, beschädigt aber Organisationswissen und operative Stabilität
Entlassungen 2023 und Druck auf den Aktienkurs
- Amazon entließ 2023 mehr als 27.000 Menschen
- Bei insgesamt über 1,6 Millionen Beschäftigten entsprach das einem Anteil von rund 1,7 %
- Der Großteil der Entlassungen entfiel auf den Retail-Bereich, in dem viele Amazon-Beschäftigte arbeiten
- Die Entlassungen bei AWS konzentrierten sich vor allem auf Bereiche, die keinen Umsatz erwirtschaften, oder auf Bereiche mit niedrigen Margen
- Öffentlich 27.000 Menschen zu entlassen, kann die Reputation des Geschäfts unmittelbar belasten
- Der niedrige Aktienkurs zu Jahresbeginn stand mit der Zeit vor den großen Entlassungen in Verbindung, als die Betriebskosten hoch waren
- Andy Jassy kündigte Return-to-Office-Initiativen an, zunächst änderte sich aber wenig; ab dem Sommer veränderte sich die Lage
RTO und „stille Entlassungen“
- Die Deutung lautet, dass Amazon statt weiterer Massenentlassungen mit negativer öffentlicher Wirkung die Betriebskosten senkte, indem teure Arbeitskräfte dazu gebracht wurden, von selbst zu gehen
- Das Erschweren der Arbeitsbedingungen, um Abgänge ohne Abfindung oder offizielle Massenentlassung auszulösen, wird als silent sacking kritisiert
- Als RTO verpflichtend wurde, setzte die Abwanderung der Beschäftigten richtig ein
- Auch diejenigen, die nicht gingen, suchten nach neuen Jobs oder warteten auf die nächste RSU-Zuteilung
- In dem kleinen Ausschnitt, den der Autor überblickte, gab es unterhalb von L7 niemanden, der nicht gehen wollte; der Hauptgrund schien die Vergütung zu sein
- ICs ab L7 und Manager erhalten gewöhnlich $400k-$800k
- Amazons Vergütung besteht grob zu 40 % aus Aktien
- Eine Vergütung auf diesem Niveau ist möglich, solange der Aktienkurs gehalten wird
- Betriebskosten weiter zu senken, kann Ergebnissen und Aktienkurs helfen, aber der Preis ist Burnout bei den Menschen, die die eigentliche Arbeit erledigen
AWS’ nachlassendes Wachstum durch die Day-2-Brille
- Wenn Kunden ihre eigenen Kosten senken, ist der Wert von $1, den sie bei AWS ausgeben, geringer als im Vorjahr
- Alle Trendlinien steigen weiterhin, aber die Wachstumsgeschwindigkeit nimmt ab
- Kunden kommen nicht mehr nur wegen VMs und teurer Netzwerke in die Cloud, sondern wollen höhere Abstraktionsebenen
- AWS gilt historisch als eher schwach darin, solche höheren Abstraktionen bereitzustellen
- Zusammen mit dem Rückstand bei KI wird Kostensenkung für Amazon zum einfachsten Weg, die Wachstumsrate zu erhöhen
- Der größte Kostenblock sind Menschen
- Viele Teams standen seit mehr als einem Jahr unter Hiring Freeze, und nun werden sogar vorhandene Beschäftigte hinausgedrängt
- Amazon hat sich vom Vorreiter zum Nachzügler gewandelt, doch der Übergang läuft nach dieser Einschätzung nicht gut
- Das Unternehmen hat nicht wie Google über Jahrzehnte KI-Forschung betrieben
- Es ist nicht so gut wie Microsoft darin, Partnerschaften mit externen Unternehmen einzugehen
- Hochmargige Services, auf denen AWS aufbaut, etwa Netzwerk-Egress, werden von Wettbewerbern kostenlos angeboten
- Amazon war gut darin, reale Probleme aus dem Betrieb eines großen Online-Stores und der Logistik zu identifizieren
- Generative KI war kein Bereich, den Amazon als zu lösendes Problem tief bearbeitet hatte, bis der Verlust von Geschäftsverträgen drohte
Die Kosten der two-pizza-team-Struktur
- Als der Autor zu Amazon kam, war die Unabhängigkeit der Service-Teams beeindruckend und kam der reinsten DevOps-Implementierung, die er gesehen hatte, sehr nahe
- Diese Struktur ist jedoch teuer
- Zentralisierte Teams sind bei Amazon in der Minderheit und bestehen meist aus Tooling- und Compliance-Teams
- Pipelines, SDKs und Security sind zentralisiert
- Die Bausteine der Service-Teams sind jeweils innerhalb der Teams selbst enthalten
- DevOps ist aus Sicht des Organigramms eine teure Struktur
- Im Zuge von RTO verloren viele Service-Teams Organisationswissen
- Schon vor 2023 hatten die Teams kaum Reserven, danach waren sie noch stärker ausgedünnt
- Wenn Teams damit beschäftigt sind, Services nur am Laufen zu halten, ist es schwer, weiter zu innovieren
- Es wird auch schwierig, On-Call-Pläne aufrechtzuerhalten, ohne Spielraum für Urlaub oder Krankheit
- Der nächste Schritt der Kostensenkung wird wahrscheinlich zur Zentralisierung von Expertise führen
- Aus demselben Grund haben viele große Unternehmen DBAs, Network-Engineering- und Platform-Teams
- Wer Redundanz reduzieren will, muss Autonomie aufgeben
- Bei Amazon gab es keine Platform-Engineering-Teams oder SREs, und es wird erwartet, dass das Unternehmen 2024 mit einer stärker zentralisierungsfreundlichen Organisationsstruktur beginnt
- Weil die Bezeichnung von Google stammt, wird Amazon sie wohl nicht direkt so nennen, in der Praxis könnte es aber dieselbe Rolle sein
- Nach außen wird man vermutlich „bessere Zusammenarbeit“ als Grund nennen, tatsächlich wird es aber so interpretiert, dass sich die Margen anders nur schwer niedrig genug halten lassen, um die Quartalsberichte positiv wirken zu lassen
Ausfallrisiken und operative Risiken
- Es gibt die Sorge, dass es 2024 zu einem großen AWS-Ausfall kommen könnte
- Selbst Multi-Region-Redundanz schützt möglicherweise nicht
- Bei Amazon insgesamt wurde bereits eine Zunahme großer Ereignisse beobachtet
- AWS ist so groß, dass die meisten Kunden das nicht bemerken
- Dieser Anstieg wird als direkte Folge von RTO und Amazons silent sacking Tausender Menschen interpretiert
- Amazon hat keinen Anreiz, LSEs öffentlich zu teilen
- Nur Ausfälle, die Kunden bemerken, führen zu Dashboard-Updates
- Auch solche Ausfälle verschwinden schnell wieder unter einem „all greens“-Dashboard
- Amazon verfügt über stärkere operative Fähigkeiten als jedes Unternehmen, in dem der Autor zuvor gearbeitet hat
- Operative Praktiken hängen jedoch von Menschen ab; wenn für Aktienkursziele Menschen reduziert werden, werden auch diese Praktiken geschwächt
Abschaffung des Teams des Autors und verzögerte Abfindung
- Am 1. September 2023 wurde dem Autor von seinem Skip-Level-Manager und einem VP mitgeteilt, dass sein Team und ein benachbartes Team abgeschafft würden
- Das Unternehmen sagte, alle hätten gute Arbeit geleistet und man wolle, dass sie bei Amazon blieben; es hieß: „Es gibt eine Stelle, aber keine Rolle“
- Der Autor war skeptisch gegenüber der Art der Mitteilung und fragte, ob eine Abfindung möglich sei
- Wiederholt erhielt er die Antwort, das sei möglich, wenn alle anderen Optionen ausgeschöpft seien
- Die oberste Priorität des Teams wurde es, andere Rollen zu finden
- Die gefundenen Rollen hatten geringere Vergütung, niedrigere Level, RTO und verschiedene weitere Nachteile
- Aus Sicht des Autors wurde klar, dass das Unternehmen ihn dazu bringen wollte, eine andere Rolle anzunehmen, die er später zwangsläufig aufgeben müsste
- Sein Management wollte den Headcount behalten, konnte aber keine Entlassungen durchführen
- Am 16. Oktober 2023 bat der Autor den VP um die versprochene Abfindung
- Der VP antwortete, HR wisse nicht, was er tue; er müsse eine Genehmigung einholen, und das werde Zeit brauchen
- In den folgenden zweieinhalb Monaten bat der Autor jede Woche um Updates zu seinem Beschäftigungsstatus und zum Abfindungspaket, erhielt aber keine Antwort oder nur verschiedene Ausreden
- Am 30. Dezember 2023 war der Autor weiterhin bei Amazon angestellt
- Dasselbe sei nicht nur seinem Team passiert, sondern in mehreren Bereichen von Amazon; es wirkt wie eine Methode, Menschen ohne Abfindung oder Entlassungsankündigung loszuwerden
- Ähnliche Taktiken werden auch in anderen Unternehmen eingesetzt, vor allem in großen Konzernen, und dürften sich 2024 angesichts von Entscheidungen zugunsten kurzfristiger Gewinne fortsetzen
- Einem Update zufolge verließ der Autor Amazon offiziell am 10. Januar 2024
- Sein Manager fragte, als sei nichts geschehen, woran er arbeiten werde
- Der Autor kam zu dem Schluss, dass sein Manager ihn wohl auf einen PIP setzen wollte, und entschied sich, nicht zu bleiben
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Meinungen auf Hacker News
Man spürt, wie sich Silicon Valley und Unternehmenskultur von einer Haltung entfernt haben, in der Mitarbeitende als Investitionen mit hoher Rendite, als Menschen, denen man vertraut und die man aufbaut, und als Akteure gesehen wurden, die die Welt verändern können – hin zu einer Sicht auf sie als Kostenfaktor, Belastung für Quartalsgewinne und Gegenspieler in Machtkämpfen mit niedrigen Margen.
Woher sollen Ideen kommen, die die Welt verändern und Paradigmen erschüttern? Game Rooms, 20-%-Nebenprojekte, Sushi und Ähnliches waren Produkte der Haltung einer früheren Ära.
Ein neuer Zeitgeist drängt nach vorn, in dem Zusammenarbeit, Vertrauen und Mitgefühl gegenüber anderen sowie gute Taten als altmodisch gelten und verspottet werden. Allerdings sind korrupte Organisationen ohne Orientierung leicht zu schlagen; und wenn man daran glaubt, dass Menschen die Macht haben, die Welt zu verändern, und viel Mühe und Risiko auf sich nimmt, kann genau das tatsächlich passieren.
Dinge, die wie Mitarbeiter-Benefits wirkten, waren Mittel zur Kostensenkung bei der Bindung von Talenten. 20 % Projektzeit, die dem Unternehmen zugutekommt, ist billiger als 20 % mehr Gehalt; kostenlose Mahlzeiten im Wert von 100 Dollar im Monat sind günstiger als 2000 Dollar mehr Vergütung im Monat.
Der extreme Nachfrageüberhang nach Entwicklern ist nun vorbei, und die Lebensqualität wird sich wahrscheinlich dem amerikanischen Durchschnitt annähern, in dem Mitarbeitende wie Verbrauchsmaterial behandelt werden. Fraglich ist auch, ob es je ein Unternehmen gab, das mit der Haltung „Menschen können die Welt verändern“ oder mit Fürsorge und Investitionen in Mitarbeitende dauerhaft eine Branche umgekrempelt hat. Mir fallen Nischenfirmen wie Patagonia, stabile europäische Unternehmen oder gewerkschaftlich organisierte US-Betriebe ein, aber die sind weit von disruptiver Innovation entfernt.
Im vergangenen Jahr hat Wall Street begonnen, Unternehmen, die keinen Gewinn machen, stark unter Druck zu setzen, und das Pendel ist von einer Zeit, in der nur Wachstum zählte, wieder in Richtung Profitabilität zurückgeschwungen. Irgendwann wird es wieder in die Gegenrichtung gehen; das ist zyklisch.
Während einer langen Betriebszugehörigkeit ins Management abgeschoben zu werden, kann ein ziemlich großes Trauma sein.
Besonders schmerzhaft ist es, wenn der Mitarbeiter ernsthaft versucht, die Situation zu reparieren oder sich zu erholen, während das Management im Hintergrund absichtlich weiter destabilisiert. Je länger sich dieser Prozess hinzieht, desto größer wird das Leid.
Traurig, aber eine der guten Optionen ist es, wie der Autor zynisch mitzuspielen und so viele Zugeständnisse wie möglich herauszuholen. Man muss allerdings auch auf die persönlichen Kosten achten, die diese Zeit verursacht. Aus eigener Erfahrung: Die juristische und finanzielle Nachsicht bzw. Zurückhaltung, die ich damals gezeigt habe, ist mir als langfristiges Bedauern geblieben. Aus persönlicher „Würde“ habe ich erhebliche Zugeständnisse gemacht, aber die Gegenseite hat das überhaupt nicht getan.
Bei einem spezialisierten Skillset dauert es, eine Stelle zu finden, während die Lebenshaltungskosten weiterlaufen. Aus der Arbeitslosigkeit heraus einen neuen Job zu suchen, ist außerdem doppelt so schwer.
Persönlich kann „ins Management abschieben“ deutlich menschlicher sein. Selbst wenn man in eine Rolle gesteckt wird, die man nicht mag, bekommt man Zeit, sich einen anderen Job zu suchen. Besser wäre es, klar zu sagen: „Wir mögen dich nicht, also geben wir dir schlechte Aufgaben. Wenn du ein besseres Angebot bekommst, geh.“
Wenn man jemanden loswerden will, kann man ihn auch in eine Box wie Testfälle oder Dokumentation stecken und warten, bis er geht. Selbst eine Gehaltskürzung um 30 % ist viel besser, als plötzlich sowohl Einkommen als auch Job zu verlieren.
Also habe ich das getan, und es war eine der besten Entscheidungen meines Lebens.
Als ehemaliger L8: Die Kultur war furchtbar. Es gab haufenweise austauschbare Engineers und Führungskräfte, die alle mit endlosen Meetings und sinnlosen Prozessen erstickten; nur gelegentliche Lichtblicke verhinderten, dass alles zu einer Singularität gigantischen Scheiterns kollabierte.
Allerdings wird jedes Unternehmen, das noch den letzten Tropfen Blut aus einem Stein pressen will, ähnlich handeln. Es ist eine gute Zeit, um viel Geld dafür zu bekommen, seinen Job zu hassen.
L10 micromanagt nicht, und L7 orientiert sich an den Signalen von L8. Wenn du weniger Meetings willst, kannst du eine solche Kultur schaffen; wenn du weniger austauschbare Engineers willst, kannst du im OLR-Prozess Fachkompetenz stärken. Prozesse, die dir nicht gefallen, kannst du abschaffen.
Das ist schlimmer als „Du steckst nicht im Stau, du bist der Stau“. Es ist eher: „Du steckst nicht im Stau, du bist der Unfall, der den Flaschenhals verursacht hat.“
Hohe Bezahlung, Stabilität und Kultur: Davon kannst du dir zwei aussuchen.
Mein FAANG-nahes Unternehmen folgt genau derselben Praxis. Das Ziel ist, Leute ohne Abfindung ins Management abzuschieben.
Mit falschen Performance-Improvement-Plänen, ständiger Kritik und der Darstellung von allem als Performance-Problem macht man den Leuten das Leben schwer.
Ein Kollege wurde auf diese Weise entlassen, und es gab etwas daraus zu lernen. Er merkte früh, dass das Management ihn abschießen wollte, sobald sein Projekt beendet war, und statt zu kündigen hörte er im Grunde auf, sich ernsthaft anzustrengen. Danach lieferte er gefälschte Statusberichte, als ob die Arbeit vorankäme, und eines Tages wurde er entlassen.
Aber nachdem er gegangen war, hatte das Management viel aufzuräumen, und wegen zu weniger Engineers kam es zu vielen Ausfällen. Am Ende verliert das Unternehmen B2B-Kunden, weil es die Leute entlassen hat, die den Service am Laufen hielten.
Die großkonzernhafte Denkweise „Die Abteilung, in der du gearbeitet hast, ist nicht mehr profitabel, also entlassen wir dort alle“ ist beleidigend kurzsichtig.
Damit unterstellt man den Leuten in dieser Abteilung gewissermaßen, dass sie sich nicht an die neuen Bereiche anpassen können, die das Unternehmen ausbauen möchte. Auch im Text heißt es, Amazon liege bei AI zurück; die kluge Entscheidung wäre also, diese Belegschaft in die AI-Initiativen des Unternehmens zu verschieben.
Es ist schwer zu glauben, dass Amazons Margen so niedrig sind, dass man es sich nicht einmal leisten kann, bestehende Mitarbeiter in neue Bereiche mit Wachstumspotenzial zu überführen. In dem deutlich kleineren Unternehmen, in dem ich arbeite, bemühen wir uns, Leute einzustellen, die langfristig bleiben. Selbst wenn es im Produktbereich Fehler gab: Wenn ein Mitarbeiter ein gewisses Maß an Fähigkeiten hat, gibt es immer Arbeit für ihn. Diese Art schafft eine Kultur, in der alle das Unternehmen wirklich erfolgreich machen wollen, und verhindert, dass man die Firma nur als bloße Karrierestufe betrachtet.
Es ist nicht die Schuld einzelner Engineers, aber manchmal gibt es einfach nicht genug Stellen, die man besetzen kann. Die Führung ist gegenüber Aktionären, Board und anderen Stakeholdern dafür verantwortlich, die finanzielle Überlebensfähigkeit sicherzustellen. Das ist bedauerlich, aber Realität.
Beides passiert selten gleichzeitig, und auch die Skills des bestehenden Teams passen selten zur neuen Aufgabe. SREs auf Machine Learning umzustellen dürfte mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern.
Für den Betrieb der technischen Komponenten solcher Geschäfte braucht man sehr wenige Menschen. Selbst wenn man Amazons Lager und Logistik ausklammert, muss man sich fragen, warum man eine Größenordnung mehr Mitarbeiter braucht, als für den tatsächlichen Betrieb nötig sind.
Die Vorstellung, Tech-Unternehmen würden entlassen, um durch niedrigere Betriebskosten den Aktienkurs hochzutreiben, missversteht, wie Investoren solche Unternehmen sehen und was ihren Wert bestimmt.
Anders als andere Unternehmen standen solche Firmen kaum unter Druck, Kosten zu kontrollieren. Sie konnten übermäßig einstellen, übermäßig vergüten und Geld in seltsamen Projekten verbrennen, und genau das haben sie auch getan.
Nicht weil die grundlegenden Beschränkungen der Buchhaltung verschwunden wären, sondern weil die Kosten für Kernpersonal im Verhältnis zu den Einnahmen sehr klein waren und man daher andere Ergebnisse optimieren konnte. Man konnte Humanressourcen horten, nach einem zweiten Wachstumstreiber suchen und, wenn man es für wertvoll hielt, aufgeblähte Organisationen und Prozesse in Kauf nehmen.
Der Hauptgrund, warum Amazon den Druck erhöht, ist weniger die Sorge um Kosten, sondern dass man Leute loswerden will, die nicht zur Organisation passen, und davon ausgeht, dass die Rückkehr ins Büro langfristig die Produktivität der Organisation steigert. Es geht darum, eine Kultur zurückzudrehen, die nach Überbesetzung, Bürokratie und mangelndem Fokus aussieht.
Die Logik, dass dies größeren Einfluss auf die langfristige Schaffung von Shareholder Value hat, ist dieselbe Logik, mit der man Mitarbeitern hohe Gehälter zahlte, übermäßig einstellte und Geld in seltsame neue Wetten steckte: schneller ausliefern.
Um im Handel zu konkurrieren, muss man bei Kosten erbarmungslos sein. Ich habe einige solcher Unternehmen beraten, und die Dinge, die sie tun, um ein paar Cent zu sparen, sind absurd. Eine Kultur der Sparsamkeit breitet sich auf jede Interaktion aus und macht den Arbeitsplatz äußerst unangenehm. Das beginnt bei Türen als Schreibtischen und geht bis dahin, dass Mitarbeiter in Flaschen urinieren müssen.
Diese Kultur scheint Amazon insgesamt zu einem schwierigen Arbeitgeber zu machen. Wären beide unabhängige Unternehmen, gäbe es überhaupt keinen Grund für eine Fusion, genauso wenig wie man erwarten würde, dass Microsoft Walmart übernimmt. Eine Trennung könnte für beide Seiten besser sein.
Innovation stoppt normalerweise nicht, weil es keine innovativen Menschen gibt, sondern weil bestehende Architekturen und Workflows so einschränkend werden, dass sich große Veränderungen nicht mehr lohnen.
Die Gründe dafür sind meist in der Vergangenheit begraben, daher gibt es auch kein negatives Feedback auf Fehler. Es gibt auch keinen Anreiz, bestehende Kunden abzuschalten oder zu migrieren. Am Ende bleibt nur, Features zu operationalisieren und sie auf den Betrieb des alten Zugs zu reduzieren.
Entwickler, die sich um ihre Karriere sorgen, sollten wissen, dass diese Entwicklung natürlich ist. Die Lösung ist, in ein innovatives Team zu wechseln, bevor man für den reduzierten Betrieb zuständig wird.
Geld ist nicht mehr kostenlos, „Wachstum um jeden Preis“ konnte nicht ewig weitergehen und endet jetzt. Investoren erwarten inzwischen klar Profitabilität, nicht nur Kundenzuwachs.
Der Rest floss nicht in Wartung, sondern in die Verbesserung des Geschäfts.
Die Lage bei Amazon sieht schlecht aus, aber wenn ein Unternehmen mir auf unbestimmte Zeit Geld dafür zahlen würde, nichts zu tun, hätte ich viele Ideen, wie ich diese Zeit nutzen könnte.
Wegen IP-Regeln kann man viele persönliche Projekte nicht machen, aber man kann seine Fähigkeiten verbessern und lernen. Wenn es ein Budget für persönliche Entwicklung oder Weiterbildung gibt, kann man es für passende Kurse oder Bücher ausgeben; wenn es ein Gerätebudget gibt, kann man auf eine ergonomische Tastatur upgraden.
Im schlimmsten Fall wird man trotzdem entlassen, aber man hat dann wenigstens etwas, das man mitnehmen kann. Im besseren Fall findet man auf Basis des neu erworbenen Verständnisses eine andere Rolle im Unternehmen.
In jedem Fall ist es wichtig, die Richtlinien genau einzuhalten. Man sollte nicht herumspielen und dem Arbeitgeber unnötig einen Kündigungsgrund liefern.
Interessant ist, dass Amazon offenbar selbst das Gefühl hat, bei „AI zurückzuliegen“. Es wirkt, als würde man aufgeben, sobald sich etwas nicht dadurch lösen lässt, dass man Open Source neu verpackt und in die eigene Infrastruktur integriert.
Unter Big Tech sind sie nahezu das einzige Unternehmen, das nicht einmal so tut, als würde es in grundlagenforschungsorientierte industrielle Forschungslabore investieren. Selbst IBM hat noch eine Research-Sparte.
Um bei AI relevant zu bleiben, reicht es, kosteneffiziente EC2-Instanzen mit Accelerator-Hardware anzubieten.
Ein Freund hat etwas Ähnliches erlebt. Er landete auf der Bank, ohne einflussreiche Aufgaben, und bekam das Versprechen, man werde ihm ein wirkungsvolles Projekt geben, sobald Personal verfügbar sei.
Tatsächlich kam über 18 Monate lang niemand zum Team hinzu, und auch in naher Zukunft gab es keine Aussicht darauf. Die Leistungsbeurteilung fiel schlecht aus, und Gehaltserhöhungen blieben unter der Inflationsrate, jeweils mit irgendwelchen vorgeschobenen Begründungen. Er verstand die Botschaft, wechselte den Job und nahm 10 Jahre internes Amazon-Wissen mit.
Amazon begann, die Entwicklerrekrutierung stark nach Indien zu verlagern.
Vor fünf Jahren wäre das schwer vorstellbar gewesen, aber meine Cousins von unbekannten indischen Hochschulen bekommen Software-Engineer-Rollen bei Amazon. Während man sich allmählich von Bangalore entfernt, werden auch Entwicklungsbüros in Städten mit niedrigeren Lebenshaltungskosten wie Hyderabad ausgebaut.
Nebenbei: Die indischen Niederlassungen von Unternehmen außerhalb Amazons sind ziemlich remote-work-freundlich. Heute können Menschen, die 20.000 bis 40.000 Dollar im Jahr verdienen, in den Dörfern ihrer Vorfahren leben, wo das Medianeinkommen bei 3.000 bis 5.000 Dollar liegt. Deshalb wurde schon lange davor gewarnt, dass Remote-first die Tech-Branche wettbewerbsintensiver machen würde.
Aus Sicht der Organisation ist das natürlich eine Kostensenkungsmaßnahme. Gleichzeitig gibt es in Indien das Phänomen, dass auch Absolventen weniger angesehener Hochschulen LeetCode- und FAANG-artige Interviews gut bestehen. Es gibt viele YouTube-Kanäle, Blogs und Websites, die genau darauf ausgerichtet sind, solche Interviews zu bestehen.
Auch Microsoft hat die Einstellungen in Indien für Entwicklungsrollen ausdrücklich stark ausgeweitet.
Wenn ein Unternehmen sagt, wie unmöglich Remote Work sei und dass man ins Büro kommen müsse, sollte man das mit etwas Vorsicht hören. Es kann bedeuten, dass nur Homeoffice zu deinem Abrechnungssatz unmöglich ist.
Auch Hyderabad als Stadt mit niedrigen Lebenshaltungskosten zu bezeichnen, sollte man mit Vorsicht tun, wenn man die Lage nicht wirklich kennt. Die indischen Niederlassungen haben wie andere Büros auch eine Drei-Tage-pro-Woche-Büropflicht. Die Corona-Zeit-Geschichte, 20.000 bis 40.000 Dollar im Jahr zu verdienen und im Heimatdorf zu leben, ist längst vorbei.
Amazon hat begonnen, in den drei größten Metropolregionen Mexikos in großem Umfang für verschiedene Rollen einzustellen, und Senior-Engineering-Rollen liegen bei etwa 60.000 Dollar im Jahr.
Amazons Retail-Sparte ist zwar schon seit einigen Jahren in Mexiko aktiv, aber die seit Sommer 2023 gestartete Ausweitung der Einstellungen konzentrierte sich auf Positionen in Music, AWS, Devices und Real Estate.