- Über Erfolg oder Misserfolg einer Gehaltsverhandlung entscheidet sich oft weniger durch Eloquenz nach dem Angebot als durch die Vorbereitung, Informationen anfangs nicht preiszugeben und das richtige Timing zu treffen
- Wer die aktuelle Vergütung, Gehaltserwartungen oder den Stand anderer Bewerbungsprozesse zu früh nennt, kann später eine künstliche Obergrenze für das Angebot schaffen oder unter Entscheidungsdruck geraten
- Weder externe noch interne Recruiter können sich ausschließlich auf die Seite der Kandidaten stellen; sie haben starke Anreize, den Deal abzuschließen oder sich am internen Compensation-Playbook des Unternehmens zu orientieren
- Wer mit Verhandlungen beginnt, bevor mehrere Angebote zusammengekommen sind, muss oft mit derselben Firma erneut verhandeln, was auf beiden Seiten zu Verhandlungsmüdigkeit führen kann
- Gespräche mit Recruitern vor einem Angebot sollten als passive Informationssammlung geführt werden; wenn möglich per E-Mail, und ohne zuerst Zahlen oder Firmennamen zu nennen
Zwei Punkte, an denen es schon vor der Verhandlung scheitert
- Es gibt zwei Fehler, die bei Gehaltsverhandlungen immer wieder teuer werden
- Informationen preisgeben, bevor man vorbereitet ist
- Mit Verhandlungen beginnen, bevor mehrere Angebote vorliegen
- Beide Fehler passieren nicht erst kurz vor dem Angebot, sondern oft schon am Anfang der Jobsuche in Gesprächen mit Recruitern
- Bis ein Angebot vorliegt, ist es sicherer, die meisten Kontakte im Modus der „passiven Informationssammlung“ zu halten
- Nutzer des Verhandlungscoachings von interviewing.io steigerten ihre Barvergütung im Schnitt um 50.000 US-Dollar, bei einer Erfolgsquote von 94 %
Recruiter-Anreize richtig verstehen
- Recruiter wollen Kandidaten vielleicht helfen, arbeiten aber strukturell nicht ausschließlich in deren Interesse
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Externe Recruiter
- Bei externen Recruitern wird empfohlen, möglichst wenig Informationen preiszugeben und nach der Verbindung mit dem Ansprechpartner im Unternehmen direkt mit der Firma zu kommunizieren
- Man sollte davon ausgehen, dass Informationen, die ein Kandidat nennt, über den Recruiter an die betreffenden Unternehmen weitergegeben werden können
- Das Hauptziel externer Recruiter ist, Kandidaten bei einem ihrer Kundenunternehmen unterzubringen
- Recruiting-Gebühren liegen je nach Marktumfeld bei 8–25 % des Grundgehalts eines Kandidaten; im aktuellen Umfeld eher bei etwa 10 %
- Wenn etwa ein Angebot mit 150.000 US-Dollar Grundgehalt auf 165.000 US-Dollar steigt, erhöht sich die Agenturgebühr nur um 1.500 US-Dollar, und der Anteil des einzelnen Recruiters kann nur wenige Hundert Dollar betragen
- In dieser Struktur ist es wahrscheinlicher, dass der Abschluss des Deals priorisiert wird, statt aggressiv für den Kandidaten zu drücken und den Abschluss zu gefährden
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Interne Recruiter
- Die Boni interner Recruiter unterscheiden sich je nach Unternehmen, sind aber meist nicht direkt an die Vergütung des Kandidaten gekoppelt
- In manchen Fällen kann ein niedriger ausgehandeltes Kandidatengehalt sogar zu einem höheren Bonus führen
- Interne Recruiter in Großunternehmen sind darauf trainiert, innerhalb bestimmter Vergütungsbänder anzubieten und einem Playbook für den Wettbewerb mit anderen Großunternehmen zu folgen
- Wenn man ein Gegenangebot von Facebook bei Google vorlegt, kann Google darauf reagieren; bloße Information, dass man mit einem Startup spricht, löst aber möglicherweise nicht dieselbe Reaktion aus
Verhandlungsmacht entsteht aus Vorbereitung, nicht aus Formulierungen
- Im Zentrum einer Verhandlung stehen weniger die richtigen Worte oder die richtige Haltung als Vorbereitung und Hebelwirkung
- Gute Vorbereitung umfasst, mehrere Angebote zu sichern, ihre Zeitpunkte ungefähr anzugleichen und nicht zu früh die eigenen Karten offenzulegen
- Dazu gehört, bei manchen Firmen den Prozess zu verlangsamen, bei anderen zu beschleunigen und Recruiter-Fragen vor der eigenen Vorbereitung aufzuschieben
- Diese Vorarbeit macht 80 % der gesamten Verhandlung aus
- Auch ohne mehrere Angebote oder mit schwächerer Vorarbeit kann man verhandeln, aber es ist schwieriger und das zusätzliche Vergütungspotenzial ist begrenzter
Fehler 1: Informationen zu früh preisgeben
- Welche Informationen man Recruitern nicht früh mitteilen sollte, ist ziemlich klar
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Vergütungshistorie
- Erwartete Vergütung
- Andere Unternehmen, bei denen man im Prozess ist
- Der jeweilige Fortschritt bei anderen Unternehmen
- Alle Informationen zu Geld oder anderen Interviews
- Fragen nach den Vergütungserwartungen wirken oft so, als wolle man nur prüfen, ob Kandidatenerwartung und Unternehmensniveau stark auseinanderliegen
- Tatsächlich gibt es aber nicht viele Unternehmen, die weit unter Markt zahlen, und diese wissen meist selbst, dass sie niedrig zahlen
- Inzwischen teilen manche Firmen auch ihre Vergütungsbänder, sodass man schon vor dem Interview grob einschätzen kann, ob sie deutlich unter Markt liegen
- Es gibt auch indirekte Wege, nach der aktuellen Vergütung zu fragen
- Eine Frage danach, wie viele unverfallene Anteile man beim Ausscheiden verlieren würde, kann etwa so wirken, als ginge es darum, einen „make you whole“-Ausgleich zu schaffen
- Daraus lässt sich aber grob auf die aktuelle Vergütung oder das aktuelle Level zurückrechnen
- Wer zuerst Zahlen nennt, schafft damit oft eine künstliche Obergrenze für das Angebot
- Auch Meinungen zu Bändern auf Seiten wie levels.fyi sollte man besser nicht äußern
- Das Grundprinzip lautet: keine Zahlen zuerst nennen, solange die Vorbereitung nicht abgeschlossen ist
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Druck durch Informationen über andere Bewerbungsprozesse
- Wenn man den Stand anderer Interviews offenlegt, kann das die eigene Hebelwirkung schwächen
- Kleine Unternehmen können früh entmutigt sein, wenn sie annehmen, dass ein Kandidat bei einem FAANG-Angebot ohnehin abspringt
- Wenn ein Unternehmen glaubt, dass die Optionen eines Kandidaten begrenzt sind, steigt die Wahrscheinlichkeit eines niedrigeren Angebots
- Es kann auch ein exploding offer kommen, das zu einer schnellen Entscheidung drängt
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Beispiel mit Google, Meta und zwei Startups
- Wenn jemand bei Google im onsite ist, bei zwei Startups technische Telefoninterviews hat und bei Meta erst den ersten Recruiter-Call, ist die Position des Kandidaten stark
- Wenn man Meta sagt, man erwarte 250.000 bis 350.000 US-Dollar, und dann von Google ein Angebot über 400.000 US-Dollar bekommt, ist diese frühere Aussage schwer zurückzunehmen
- In diesem Fall sieht man sich womöglich gezwungen, das Google-Angebot offenzulegen, und die Obergrenze für ein Facebook-Gegenangebot könnte bei 400.000 US-Dollar liegen
- Die tatsächliche Obergrenze hätte aber vielleicht eher bei 450.000 oder 500.000 US-Dollar gelegen
- Wenn man Meta sagt, dass man bei Google im onsite ist, kann Meta später ständig nach dem Team-Matching-Status fragen und Google als einzigen relevanten Konkurrenten betrachten
- Scheitert dann das Google-onsite, weiß Meta, dass kein anderes Angebot eines großen Tech-Unternehmens vorliegt, und die Hebelwirkung sinkt
- Wenn Meta kurz vor einem Angebot steht und sich das Team-Matching bei Google verzögert, kann Meta mit einer kurzen Frist zusätzlichen Zeitdruck aufbauen
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Wenn man einem Startup-A-Recruiter von FAANG-Interviews erzählt
- Zu sagen, dass man mit Google und Meta im Prozess ist, kann je nach Situation ein nützlicher Druckhebel sein, aber auch nach hinten losgehen
- Viele kleinere Startups können mit FAANG-Vergütung nicht mithalten und befürchten, dass Kandidaten bei einem FAANG-Angebot abspringen
- Wann diese FAANG-Karte gespielt wird, sollte der Kandidat selbst kontrollieren
Auch geplante Beförderungen können Hebelwirkung kosten
- Wer aktuell in einem Startup arbeitet, bald für eine Beförderung vorgesehen ist und sich gleichzeitig bei anderen Startups bewirbt, geht mit solchen Informationen ebenfalls ein Risiko ein
- Wenn man eine bevorstehende Beförderung erwähnt, kann der Recruiter immer wieder nachfragen, ob sie schon erfolgt ist
- Beförderungen dauern oft länger als erwartet, und die Gehaltserhöhung fällt womöglich anders aus als gehofft
- Wenn die Beförderung nach einiger Zeit nicht feststeht, kann der Recruiter annehmen, dass sie wohl nicht kommt und dass der Kandidat eher wechselbereit ist
- Zu sagen, dass man sonst nirgendwo im Prozess ist, signalisiert ebenfalls fehlende Hebelwirkung
- Allein die Tatsache, dass man bereits beschäftigt ist, ist meist kein starker Hebel, weil die meisten anderen Kandidaten ebenfalls in Beschäftigung sein können
- Eine Ausnahme kann sein, ungefähr und hypothetisch mitzuteilen, wann mehrere Angebote vorliegen könnten
- Beispiel: „Ich beginne gerade erst mit Interviews und erwarte, innerhalb von sechs Wochen Interviews und onsites abzuschließen und in etwa zwei Monaten Angebote zu sammeln. Passt dieser Zeitplan für Sie?“
- So lassen sich Erwartungen abstimmen, ohne Firmennamen, tatsächliches Tempo oder Vergütungsinformationen offenzulegen
- Wer den tatsächlichen Zeitplan zu detailliert teilt, verliert leicht die Kontrolle über das Timing der Jobsuche
Fehler 2: Verhandeln, bevor die Vorbereitung steht
- Früh zu verhandeln ist die andere Seite desselben Problems wie zu viel Information preiszugeben
- Wenn mit der Zeit mehrere Angebote zusammenkommen, kann man gezielt nur die stärksten Teile offenlegen
- Das hohe Grundgehalt eines Unternehmens
- Das gute Equity-Paket eines börsennotierten Unternehmens
- Den Signing-Bonus eines anderen Unternehmens
- Vorher fehlt oft sowohl das Selbstvertrauen aus echten Mehrfachangeboten als auch das Wissen über Vergütungsbänder und den Markt, das Recruiter eher haben
- Um diese Informationsasymmetrie zu verringern, sollte man möglichst viele asynchrone Interaktionen nutzen und dann verhandeln, wenn man selbst am meisten Informationen hat
- Wer sofort nach einem niedrigen Angebot verhandelt, muss später womöglich erneut verhandeln, sobald ein besseres Angebot eintrifft; das erzeugt auf beiden Seiten Verhandlungsmüdigkeit
- Besser ist oft, alle Angebote zu sammeln und dann in kurzer Zeit in wenigen Runden zu verhandeln
Wie frühe Verhandlungen die Timeline vorziehen
- Während man mit Google, Meta sowie Startup A und B im Prozess ist, kann Startup A zuerst ein Angebot machen
- Ein Beispielangebot wäre 160.000 US-Dollar Grundgehalt, 0,1 % Optionen über vier Jahre und kein Signing-Bonus
- Wenn der Kandidat sofort sagt, er wolle einen Signing-Bonus, kann der Recruiter schnell 10.000 US-Dollar anbieten und auf eine Entscheidung drängen
- Schon der Einstieg in die Verhandlung zieht damit die Timeline des Unternehmens nach vorne und macht spätere Nachforderungen schwieriger
- Selbst wenn Google ein paar Tage später ein Angebot mit 25.000 US-Dollar Signing-Bonus macht, bewegt sich Startup A dann womöglich nicht noch einmal
- Man kann zwar schrittweise mit mehreren Angeboten verhandeln, aber das ist schwerer, erfordert deutlich mehr Erfahrung, erhöht den Stress des Kandidaten und führt am Ende möglicherweise nicht zu wesentlich besseren Ergebnissen
Recruiter-Calls als passive Informationssammlung behandeln
- Bis man verhandlungsbereit ist, sollte der Standardmodus passive Informationssammlung sein
- In Gesprächen mit Recruitern sollte man eher zuhören als reden
- Handelt es sich um einen Angebots-Call, sollte man sich höflich für das vorbereitete Angebot und die Unterstützung bedanken
- Bei einem frühen Call sollte man sich für die bisherige Hilfe bedanken und nur dann Interesse deutlich zeigen, wenn es wirklich einen interessanten Aspekt des Unternehmens oder Prozesses gibt
- In Gesprächen, in denen man ein Angebot erhält, sollte man auf die Vergütung nicht sofort reagieren
- Man kann sagen, dass man Zeit zur Prüfung braucht oder mit Familie, Partner oder Ehepartner sprechen möchte
- Recruiter führen solche Gespräche ständig, Kandidaten dagegen nicht; spontane Verhandlungen am Telefon sind deshalb meist schwierig
- E-Mail wirkt asynchron und dient als Ausgleichsmechanismus, der Zeit zum Nachdenken und Planen gibt
- Wenn möglich, sollte man E-Mail statt Telefon nutzen und insbesondere SMS vermeiden
- Es wird dringend empfohlen, im Lebenslauf keine Telefonnummer anzugeben
- Wenn im Bewerbungsprozess eine Telefonnummer Pflicht ist, kann man eine Google-Voice-Nummer angeben
- Schon im ersten Gespräch kann man sagen, dass man am Telefon nicht besonders gut ist und E-Mail klar bevorzugt
- Kommt doch ein Anruf oder eine SMS, kann man ein paar Stunden später per E-Mail antworten und sagen, dass man Benachrichtigungen während der Arbeitszeit deaktiviert hat
- Telefon und SMS sind stark unterbrechend und verleiten zu sofortigen Reaktionen, wodurch man leicht Informationen preisgibt, die man besser nicht nennen sollte
- Irgendwann kann ein Telefongespräch nötig sein, aber per SMS muss man nicht verhandeln
Formulierungen für Antworten auf Recruiter-Fragen
- Alle Beispielantworten enden mit dem Versprechen, „bevor ich ein anderes Angebot annehme, werde ich auf jeden Fall zuerst mit Ihnen sprechen“
- Dieser Satz nimmt die Sorge des Recruiters direkt auf, einen Kandidaten an ein anderes Unternehmen zu verlieren, und kann so defensive Reaktionen reduzieren
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Wenn früh im Prozess nach Gehaltserwartungen gefragt wird
- „Im Moment muss ich erst mehr über die Gelegenheit erfahren und bin noch nicht bereit, eine Zahl zu nennen. Wenn Sie mir ein Angebot machen, finden wir bei Bedarf gemeinsam einen passenden Rahmen. Bevor ich ein anderes Angebot annehme, werde ich auf jeden Fall zuerst mit Ihnen sprechen.“
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Wenn spät im Prozess nach Gehaltserwartungen gefragt wird
- „Ich freue mich, dass es nach einem Angebot aussieht. Ich weiß noch nicht genau, welche Zahl ich anstreben würde, aber wenn Sie mir zeigen, wie das Gesamtpaket aussieht, passe ich es bei Bedarf gerne gemeinsam mit Ihnen an. Bevor ich ein anderes Angebot annehme, werde ich auf jeden Fall zuerst mit Ihnen sprechen.“
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Wenn früh im Prozess nach anderen Unternehmen gefragt wird
- „Ich spreche derzeit mit einigen Unternehmen und bin dort in unterschiedlichen Phasen. Falls ich ein Angebot mit Frist bekomme, sage ich Ihnen Bescheid. Bevor ich ein anderes Angebot annehme, werde ich auf jeden Fall zuerst mit Ihnen sprechen.“
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Wenn spät im Prozess nach anderen Unternehmen gefragt wird
- „Einige Prozesse sind fast abgeschlossen, andere laufen noch. Ich halte Sie weiter auf dem Laufenden. Bevor ich ein anderes Angebot annehme, werde ich auf jeden Fall zuerst mit Ihnen sprechen.“
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Wenn früh im Prozess eine Vergütungsspanne genannt und nach einer Einschätzung gefragt wird
- „Danke, dass Sie das geteilt haben. Im Moment weiß ich noch nicht genug über die Gelegenheit, um das konkret zu bewerten, und ich habe auch noch keine Marktanalyse gemacht. Wenn Sie mir ein Angebot machen, passe ich es bei Bedarf gerne gemeinsam mit Ihnen an. Bevor ich ein anderes Angebot annehme, werde ich auf jeden Fall zuerst mit Ihnen sprechen.“
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Wenn spät im Prozess eine Vergütungsspanne genannt und nach einer Einschätzung gefragt wird
- „Danke, dass Sie das geteilt haben. Ich habe dazu noch keine Recherche gemacht und kann diese Spanne deshalb noch nicht sinnvoll kommentieren. Wenn Sie mir ein Angebot machen, passe ich es bei Bedarf gerne gemeinsam mit Ihnen an. Bevor ich ein anderes Angebot annehme, werde ich auf jeden Fall zuerst mit Ihnen sprechen.“
Das letzte Prinzip
- Verhandeln ähnelt eher dem Aufbau einer guten Ausgangslage als dem Finden des einen perfekten Satzes
- Entscheidend ist, bis zur eigenen Vorbereitung nichts offenzulegen, nicht zu früh zu verhandeln und alles so aufzusetzen, dass mehrere Angebote möglich werden
- Sobald die Angebote vorliegen, kann man einmal gezielt und präzise verhandeln und je nach Situation auch nur noch mit dem bevorzugten Unternehmen abschließen
- Wenn die Vorarbeit stimmt, kann sich die eigentliche Verhandlung fast wie ein vorhersehbares Ergebnis anfühlen
1 Kommentare
Meinungen auf Hacker News
Einige der Prinzipien, die ich aus dem Trading gelernt habe, lassen sich meiner Ansicht nach direkt auf Gehaltsverhandlungen übertragen.
Im Kern geht es um Preisfindung und Wettbewerb. In einem Markt mit geringer Liquidität ist es schwer, den Preis zu kennen, bevor man tatsächlich versucht zu handeln; und Vorstellungsgespräche sind die einzige realistische Methode, um herauszufinden, welche Angebote mir tatsächlich gemacht werden.
Beim Handel mit Anleihen habe ich immer Kurse von mehreren Händlern eingeholt, und weil die Händler wussten, dass wir mit Konkurrenzkursen vergleichen, mussten sie einen angemessenen Preis nennen. Entsprechend lautet der beste Verhandlungsrat: mehrere Angebote sichern. So erfährt man das höchste Angebot, kann aus den Unterschieden zwischen Angeboten Marktsignale ablesen und gewinnt Verhandlungsmacht.
Mehrere Angebote zeitlich gleichzeitig hinzubekommen, ist sehr schwierig. Unternehmen entscheiden sich oft eher dafür, ein Angebot platzen zu lassen, als Bewerbern mehr Hebel zu geben; und ich kenne Firmen, die das aus genau diesem Grund absichtlich so machen. Aus Marktsicht ist das ineffizient, aber arbeitnehmerfeindliche Strukturen haben so etwas selten verhindert.
Es gibt kaum eine Tätigkeit, die sowohl Bewerber als auch Interviewer so sehr verabscheuen wie Jobinterviews. Dass sie nützlich und notwendig sind, macht den Prozess nicht weniger unangenehm.
Mehrere Wochen oder einen Monat um Aufschub zu bitten, um zu sehen, ob noch ein Angebot von einer anderen Firma kommt, ist in der Praxis eher Glückssache. Häufiger läuft es so: Ein Angebot kommt, man nimmt es an oder lehnt es ab, und wenn später ein anderes Angebot kommt, bereut man womöglich die frühere Entscheidung.
Man kann Stunden in Interviews verbringen und am Ende nicht einmal wissen, ob man überhaupt ein Gehaltsangebot bekommt. Mehrere Angebote einzuholen ist eine gute Idee, aber die Umsetzung ist viel schwieriger; Vermittler wie Recruiter können den Prozess weniger kompliziert machen. Es könnte für Software-Fachleute durchaus sinnvoll sein, Agenten zu haben, die gute Jobs und gute Preise finden und dafür einen bestimmten Prozentsatz des Gehalts erhalten.
Es ist nicht immer so kompliziert, aber die eigentliche Kernfrage, die Vergütungsdiskussion, liegt im Prozess oft ziemlich weit hinten.
Der OP hat viel Erfahrung, aber ich stimme dem Rat nicht zu, einem externen Recruiter gar nichts zu sagen, außer man steht ganz am Anfang und kennt den eigenen Wert nicht.
Ich halte es für deutlich schneller und einfacher, die gewünschte Vergütung von Anfang an zu nennen. Ob 200.000 oder 400.000 Dollar: Wenn man eine Zielzahl hat, kann man sie vor dem Interview nennen.
Ein guter Recruiter möchte einen möglichst hohen Compensation Package zustande bringen und wird sagen, wenn die Zahl unrealistisch ist. Das aktuelle Gehalt oder die aktuelle Vergütung sollte man allerdings nicht nennen. Wenn das Ziel nicht ist, das aktuelle Niveau zu halten, ist das in Verhandlungen nachteilig.
Wenn das Unternehmen zuerst einen Preis nennen muss, beginnt es normalerweise unterhalb der Zielvergütung. Denn die meisten Bewerber bitten danach noch um 5.000 bis 10.000 Dollar mehr. Dieses Muster wiederholt sich wie ein Skript, dem Leute folgen, die Internet-Ratschläge gelesen haben, und nach ein paar Mal ist es vorhersehbar.
Wenn man die Obergrenze dessen bekommen will, was das Unternehmen zahlen kann, muss man oft eher den eigenen Preis zuerst nennen und das Unternehmen herunterhandeln lassen. Für Menschen mit wenig Daten oder Angst vor Ablehnung ist das beängstigend, aber wenn das Ziel von vornherein eine hohe Vergütung ist, ist es kein großer Verlust, wenn der Prozess mit einem Unternehmen abbricht, das wenig zahlen will.
Das ist genauso wie bei Immobilienmaklern oder provisionsbasiertem Vertrieb. Es ist besser, bei einem abgeschlossenen Deal 10 % weniger Provision zu bekommen als bei einem geplatzten Deal 0 %.
Der Anreiz des Recruiters ist der Abschluss des Deals; mein Anreiz ist der Abschluss zu einem möglichst hohen Preis. Beides ist nicht vollständig deckungsgleich. Ein guter Verkäufer ist jemand, der Deals abschließt, und deshalb bleibt immer etwas Geld auf dem Tisch. Ein Verkäufer, der nur zum maximal möglichen Preis abschließt, wird verhungern.
Denn damit verschließe ich die Möglichkeit eines höheren Angebots, und genau darauf basiert der Rat im Artikel.
Den eigenen Wert zu kennen ist etwas anderes, als zu wissen, wie weit ein potenzielles Angebot steigen kann. Wenn man nicht die internen Vergütungsdaten jedes Unternehmens im Detail kennt, kann man nicht wissen, wie die eigene genannte Zahl im Vergleich zu dem steht, was das Unternehmen anbieten könnte. Deshalb ist es besser, keine Zahl zu nennen.
Je besser man den eigenen Wert kennt, desto eher sollte man sogar dazu tendieren, auf ein tatsächliches Angebot zu warten, statt eine Zahl in den Raum zu stellen. Mit Unternehmen, die nicht ausreichend vergüten können, muss man gar nicht erst sprechen, und diesen Schwellenwert muss man dem Recruiter nicht mitteilen. „Unternehmen X passt vermutlich nicht gut“ reicht aus.
Die meisten wissen das nicht. Selbst wenn man ähnliche Arbeit schon gemacht hat, kennt man möglicherweise den aktuellen Marktpreis nicht. Ich habe einmal mein damaliges Gehalt plus 20.000 Dollar verlangt, worauf der Hiring Manager sagte, er könne mehr zahlen, und mich schließlich für 40.000 Dollar mehr als meine Forderung einstellte. Ich hatte mich also massiv unterbewertet und kannte auch die aktuellen Vergütungssätze nicht.
Ich hatte Glück, und dieser Manager war hervorragend; die meisten haben nicht so viel Glück, und die meisten Manager sind auch nicht so hervorragend.
In dem Moment, in dem man 200.000 Dollar nennt, nimmt man womöglich 300.000 Dollar vom Tisch, die möglich gewesen wären, wenn man nichts gesagt hätte. Viele Menschen hassen es, Geld auf dem Tisch liegen zu lassen, und wollen so viel wie möglich bekommen.
Das ist exakt dasselbe Problem wie bei Immobilienmaklern. Makler haben zwar eine Treuepflicht und sagen, sie würden den besten Preis herausholen, aber ihr tatsächlicher Anreiz liegt darin, den Abschluss zustande zu bringen.
Bis zu einem gewissen Grad werden sie helfen, aber wenn sie insgeheim zu dem Schluss kommen, dass ich den vom Gegenüber angebotenen Preis akzeptieren werde, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie sagen: „Das ist der beste Preis.“
So groß ist der Unterschied, wenn es um das eigene Geld geht statt um das Geld von Kunden.
Ich frage mich, wie man vermeiden kann, Zeit mit Interviews bei Unternehmen zu verschwenden, die nicht bereit sind, die erwartete Vergütung zu zahlen, ohne dass man vorher in irgendeiner Form eine Gehaltsspanne offenlegt.
Normalerweise habe ich den Betrag, den ich für die Rolle haben möchte, um 20 % erhöht und als Ausgangspunkt genannt. Das kann die Auswahl einschränken, verhindert aber, dass man nach 100 Vor-Ort-Interviews erfährt, dass die Obergrenze des Unternehmens bei zwei Dritteln der eigenen Erwartung liegt.
Ich habe nicht vor, Zeit mit Unternehmen zu verschwenden, die Spielchen damit spielen wollen, die Vergütung zu verbergen.
Nachdem ich die Reaktion gesehen habe, frage ich dann: „Wie sieht denn der für diese Rolle vorgesehene Budgetrahmen aus?“ oder „Gibt es eine Regel, die es untersagt, die Spanne für diese Rolle zu teilen?“
Seltsamerweise teilen Recruiter die Spanne eher, nachdem man einen hohen Anker gesetzt hat. Vielleicht werden sie unsicher, ob sie meine Qualifikation falsch eingeschätzt haben.
Der Aussage „Es gibt kaum Unternehmen, die so weit unter Marktpreis zahlen, dass man gar nicht erst anfangen kann“ stimme ich nicht zu. Meine Erfahrung war anders.
Wenn man in derselben Woche mehrere FAANG-Angebote gegeneinander abwägt, braucht man vermutlich ohnehin nicht viele Tipps zur Gehaltsverhandlung.
In CO/NYC/WA/CA ist das gesetzlich vorgeschrieben, daher müssen hoch vergütende Unternehmen sich ohnehin daran halten, und Unternehmen, die mit ihnen konkurrieren wollen, müssen ebenfalls Vergütungsspannen veröffentlichen.
Wenn ein Unternehmen keine Vergütungsspanne veröffentlicht, kann man zumindest davon ausgehen, dass es nicht hoch genug zahlt, um mit der Vergütung in diesen Regionen mitzuhalten.
Ich arbeite bei einem Fortune-100-Unternehmen, und vor ein paar Jahren wollte man erreichen, dass alle in derselben Funktion denselben Betrag bekommen. Ein wichtiges Ziel war insbesondere sicherzustellen, dass Frauen und Männer gleich vergütet werden.
Eine externe Beratungsgruppe überprüfte die Gehälter aller Beschäftigten, und innerhalb derselben Funktion wurden Anpassungen vorgenommen, sodass sie auf 1 Dollar genau übereinstimmten. Ich bekam eine Gehaltserhöhung von 15.000 Dollar.
Jedes Jahr wird erneut geprüft, damit niemand in derselben Funktion mehr oder weniger bekommt. Im Ergebnis gibt es weder Gehaltsbänder noch Verhandlungen. Es gibt nur ein festes Gehalt, und man kann nicht einmal 5 Dollar mehr bekommen. Das läuft seit einigen Jahren so, und bislang scheint es keine negativen Auswirkungen zu haben.
Man kann sagen „Wir wollen nur die Besten“ und jemanden entlassen, der ziemlich gut ist, aber so eine Kultur wird sehr gnadenlos. Selbst wenn man Top-Performer befördern will, ist L+1 normalerweise nicht als dieselbe Arbeit, nur besser gemacht, definiert, sondern als Arbeit mit anderem Charakter und größerem Umfang.
Dadurch entstehen verzerrte Anreize: Man trennt Leute von ihren Mentoren, damit sie Leadership beweisen, oder zieht absichtlich komplexe Vorgehensweisen und viele Menschen hinzu, um Scope zu demonstrieren. Manager spielen solche Spiele, weil ihre besten Mitarbeiter sonst wegen externer Angebote gehen.
Menschen nehmen zu stark geheime Voreingenommenheiten von Hiring Managern an und schauen zu wenig darauf, wie sich auch innerhalb derselben Funktion geschlechtsspezifische Zugangswege, Abwanderungsraten und individuelle Entscheidungen auf das Ergebnis auswirken. Schon der Hiring Report von HIRED zeigte, dass die geforderten Vergütungen von Anfang an je nach Geschlecht unterschiedlich waren.
Außerdem wird unterschätzt, wie Männer durch Risikobereitschaft die Verteilung verschieben. Es gibt nicht nur Menschen, die sich sorgen, „zu schwierig“ zu wirken, sondern auch Männer, die weiter versuchen, in Unternehmen hineinzukommen, die „jemanden suchen, der schwierige Entscheidungen trifft“, selbst wenn sie als „zu selbstbewusst“ erscheinen und entlassen oder abgelehnt werden.
Groß ist auch der Unterschied zwischen Menschen, die in einem Unternehmen befördert werden wollen, und solchen, die wechseln, ohne an ein bestimmtes Unternehmen gebunden zu sein. Letztere können statt einer Beförderungserhöhung von 5 % im selben Unternehmen eine Vergütungssteigerung von 30 % erzielen, und auch diese Entscheidung ist geschlechtlich geprägt.
Wenn es stabile Unterstützung bei Hausarbeit und unbezahlter emotionaler Arbeit gäbe, würden vielleicht auch viele Männer den Arbeitsmarkt verlassen. Mit so einem kulturellen Patch könnten Gleichstellung am Arbeitsplatz und Lohnnormalisierung viel schneller kommen; stattdessen versucht man nur, den Arbeitsplatz zu reparieren, und wundert sich, dass sich die Ergebnisse wiederholen.
Das ist zwar aus dem Trading abgewandelter Rat, aber ich glaube, er passt größtenteils nicht zu den asymmetrischen Machtverhältnissen, die es bei Gehaltsverhandlungen gibt.
Versuche nicht, wie auf einem Markt im Nahen Osten zu feilschen, sondern recherchiere gründlich. Kenne deinen Wert und sei in der Lage, diesen Wert im Interview zu belegen.
Wenn du gefragt wirst, nenne selbstbewusst eine Zahl, prüfe, ob sie ins Budget passt, und untermauere diesen Wert dann im Interview. Nach fünf Runden herauszufinden, dass deine Forderung von Anfang an nicht erfüllbar war, ist verrückt.
Besonders in Ländern mit begrenztem bezahltem Urlaub sollte man die Zahl nennen und Interviews aussortieren, die zu unpassenden Angeboten führen würden. Wenn deine Forderung so hoch ist, dass du zu wenige Interviews bekommst, senke sie; wenn du zu viele bekommst, erhöhe sie. Forderung und Nachfrage legen das Bestehen von Interviews auf eine Normalverteilung, danach ist es ein iteriertes Spiel.
Bei sehr seniorigen Vergütungspaketen ist die Streuung groß, deshalb beginne ich Gespräche immer mit: „Ich erwarte mindestens X; können Sie das abbilden?“ Andernfalls wird man zu jemandem, der versucht, eine 250.000-Dollar-Position auf 500.000 Dollar hochzuverhandeln, und das passiert nicht.
Mehrere Angebote gleichzeitig zu bekommen und die Grundlage dafür zu schaffen, die eigenen Karten nicht zu früh offenzulegen, ist für jemanden, der aus einer Festanstellung heraus wechseln will, im Allgemeinen schwer zu erreichen.
Selbst wenn man sich voll aufs Bewerben konzentriert und die Kombination aus Fähigkeiten und Erfahrung ordentlich ist, kann es in manchen Umfeldern schon schwer sein, überhaupt ein Angebot zu bekommen; mehrere Angebote zeitlich zusammenzubringen, ist noch schwieriger.
Wenn man derzeit Vollzeit arbeitet und in eine neue Rolle wechseln will, ist die Wahrscheinlichkeit sehr gering, dass alles perfekt zusammenpasst, und selbst für herausragende Leute ist das unrealistisch.
Mehrere konkurrierende Angebote auf denselben Zeitpunkt zu legen, ist extrem schwierig. Das ist ein bisschen wie zu sagen: „Um das Rennen zu gewinnen, musst du der Schnellste sein.“ Klar, aber wie man der Schnellste wird, ist der schwierige Teil.
Ich würde es tun. Es ist nicht unmöglich, es ist nur mehr Arbeit.
Unternehmen, die es eilig haben, muss man verzögern, langsame Unternehmen muss man antreiben. Ich habe dafür allerdings viel Urlaub verbraucht.
Interviews an sich sind schlecht für die mentale Gesundheit, und wenn man auf Seiten wie levels.fyi sieht, dass man selbst in niedrigen Perzentilen zweifeln muss, ob man mit Jobs, für die man tatsächlich eingestellt werden könnte, das aktuelle Gehalt erreichen kann, wird man durch solche Informationen eher noch entmutigt.
Wenn man versteht, dass die Jobsuche weniger eine Frage des Gehalts ist als die Frage, ob man überhaupt ein Angebot bekommen kann, hilft der Großteil solcher Ratschläge kaum.
„Der Kern ist, in derselben Woche mehrere Angebote über 400.000 Dollar zu bekommen“
Wow, warum bin ich da nicht selbst drauf gekommen?
Es ist erst ein Jahr her, dass 150.000 Leute in der Tech-Branche entlassen wurden, und die Erinnerungen daran, dass Angebote von Kommilitonen zurückgezogen wurden, sind noch frisch. Wenn ein 22-jähriger Berufseinsteiger in einem Riesenkonzern sein Gehalt verhandeln will, würde er im Raum wahrscheinlich nur ausgelacht. Unter den Leuten, mit denen ich spreche, hätten exakt 0 Entscheidungsbefugnis. Erst recht, wenn das Ergebnis davon ist, 13 Monate allein in Sunnyvale zu leben.
https://www.reddit.com/r/ProgrammerHumor/comments/10rko7k/mo...
Das Schwierige an solchen Tipps ist, dass sie einen sehr viel Zeit verschwenden lassen.
Die meisten Unternehmen haben kein besonders realistisches Gefühl dafür, ob die Vergütung für eine bestimmte Rolle im 60. oder im 95. Perzentil liegt. Auch die Bedeutung von Job Levels unterscheidet sich je nach Unternehmen, sodass man abhängig von vielen Faktoren auf unterschiedliche Stufen einsortiert werden kann.
Wenn man sich bei seinem ersten FAANG-Unternehmen bewirbt und wenig Erfahrung mit hoch vergüteten Rollen hat, unterschätzt man womöglich, was möglich ist, und macht am Anfang Fehler; insofern kann der Rat stimmen. Wenn man aber bereits nahe am oberen Ende des Marktes bezahlt wird, kann man zwar vielleicht ein besseres Angebot bekommen, aber man kann auch 25 komplette Interviewprozesse durchlaufen, weil beide Seiten Gespräche über Vergütung vermeiden.
Denn es gibt bestehende Mitarbeiter in derselben Rolle, und wir müssen wissen, ob wir sie fair bezahlen. Nicht aus reiner Güte, sondern weil sie sonst irgendwann ein besseres Angebot bekommen und gehen.
Allerdings unterscheidet sich auch innerhalb des Unternehmens, welches Perzentil angestrebt wird. Für manche Rollen zielen wir auf das 50. Perzentil, für andere Bereiche zahlen wir bewusst das 90. Perzentil, weil sie für Strategie und Roadmap wichtig sind, und passen nach Performance Reviews jedes Jahr auch die Gehälter bestehender Mitarbeiter an.
Für jemanden, der nicht in diesen Bereich fällt, kann das unfair klingen, aber das ist Business. Ein Unternehmen gibt Geld dort aus, wo der Ertrag für das Unternehmen am größten ist. Wenn eine bestimmte Rolle für uns keine 90.-Perzentil-Rolle ist, kann sie es bei einem anderen Unternehmen sein, und wir nehmen bei 50.-Perzentil-Rollen bewusst eine höhere Fluktuation in Kauf, um Geld für die Rollen auszugeben, die wir wirklich brauchen.
Zur Einordnung: Ich habe alles getan, wovon der Artikel abrät, und bekomme nun fast 200 % meiner vorherigen Gesamtvergütung; ich bin zufrieden.
Recruiter von Google, Microsoft, Meta, Snap, LinkedIn und einigen Startups haben zu Beginn nicht nach Vergütungszahlen gefragt. Diejenigen, die gefragt haben, wollten meist vermeiden, dass beide Seiten ihre Zeit verschwenden, und in solchen Fällen habe ich den Prozess in der Regel nicht fortgesetzt.
Fast alle Recruiter fragten, in welcher Interviewphase ich gerade sei und mit welchen Unternehmen ich spreche, und ich nannte alle laufenden Unternehmen und Phasen. Glück hatte ich insofern, als mein Verhältnis von Onsite-Interviews zu Angeboten bei etwa 50 % lag und ich dadurch nicht in eine Situation ohne Hebel geraten bin.
Die besten Angebote kamen, wenn VPs persönlich anriefen, um den Prozess abzuschließen, und ich direkt mit ihnen statt mit dem Recruiter verhandelte.
Angenommen zum Beispiel, jemand bekommt bei seinem aktuellen Startup 150.000 Dollar Barvergütung und sieht, dass das Zielband der Gesamtvergütung für die angestrebte Rolle bei Facebook bei 250.000 bis 350.000 Dollar liegt, und teilt diese Spanne. Wenn Google dann aber 400.000 Dollar anbietet, muss man die zuvor gegenüber Facebook genannte Spanne zurücknehmen und erklären, warum.
Dadurch legt man das Google-Angebot offen, bevor man bereit ist, und setzt die Obergrenze für ein Gegenangebot von Facebook faktisch künstlich auf 400.000 Dollar. Die tatsächliche Obergrenze hätte vielleicht bei 450.000 oder 500.000 Dollar gelegen. Deshalb kann diese Strategie nicht optimal sein, weil vielleicht auch mehr als 250 % der vorherigen Vergütung möglich gewesen wären.