Top-Performer werden nicht geboren, sondern gemacht
(steady-study.super.site)Robert E. Kelley argumentiert in dem Aufsatz von 1999 <How to be a Star Engineer>, dass Top-Performer nicht geboren, sondern gemacht werden, und dass sich die Produktivität deutlich steigern lässt, wenn man die neun Arbeitsstrategien von Top-Performern vermittelt. Das war eine äußerst interessante Behauptung, und tatsächlich sollen damit zahlreiche Unternehmen und Mitarbeitende geschult und zu besseren Ergebnissen geführt worden sein. Allerdings fehlten in diesem Aufsatz (eigentlich kann man ihn eher als Beitrag denn als wissenschaftliche Arbeit bezeichnen) viel zu viele Details, daher habe ich noch weitere Quellen dazu gesucht.
- How to be a star engineer - 1999 bei IEEE veröffentlicht. 30 Zitationen. (PDF-Version)
- How to be a star at work: 9 breakthrough strategies you need to succeed - 1999 erschienenes Buch. 168 Zitationen. (Scribd-Zusammenfassung, noch kürzere Zusammenfassung)
- How Bell Labs creates star performers - 1993 in der Harvard Business Review veröffentlicht. 427 Zitationen. (HBR-Link)
Nachdem ich alle drei gelesen hatte (vom Buch allerdings nur die Zusammenfassung), stellte ich fest, dass sich die Inhalte von 1, 2 und 3 leicht unterscheiden. Jedenfalls wurde klar, dass alle neun Arbeitsstrategien auf der Forschung bei Bell Labs beruhen. Obwohl das inzwischen 30 Jahre her ist, halte ich vieles davon auch heute noch für relevant. Deshalb habe ich die drei Quellen zusammengefasst, frei übertragen und verdichtet und zwischendurch meine eigenen Gedanken ergänzt. Wer das liest, sollte im Hinterkopf behalten, dass die Forschung 30 Jahre alt ist.
Wie erzielen Top-Performer ihre Ergebnisse?
Als der Autor in den 1980er-Jahren mit seiner Forschung begann, ließ er bei Bell Labs Manager und Kolleginnen und Kollegen die Personen benennen, „mit denen sie bei einem Stellenwechsel gern wieder zusammenarbeiten würden“. Die Liste der Manager und die Liste der Mitarbeitenden stimmten nur zu 50 % überein; wer auf beiden Listen stand, wurde als „Top-Performer“ betrachtet.
Um herauszufinden, was Top-Performer von durchschnittlich Performenden unterscheidet, identifizierte der Autor in zahlreichen Interviews 45 Leistungsfaktoren und ordnete sie vier Kategorien zu.
- Kognitive Faktoren: hoher IQ, Logik, Schlussfolgerungsvermögen, Kreativität usw.
- Persönlichkeitsfaktoren: Selbstvertrauen, Ehrgeiz, Mut, das Gefühl, das eigene Schicksal selbst zu steuern usw.
- Soziale Faktoren: zwischenmenschliche Fähigkeiten, Leadership usw.
- Arbeits- bzw. Organisationsfaktoren: Beziehung zur Führungskraft, Arbeitszufriedenheit, Einstellung zu Gehalt und anderen Vergütungen usw.
Doch jahrelange Beobachtungen zeigten, dass nichts davon die Unterschiede zwischen Top-Performern und durchschnittlich Performenden signifikant vorhersagen konnte. Der Autor zog daher den Schluss: „Top-Performer leisten nicht deshalb mehr, weil sie im Kopf etwas grundlegend anderes mitbringen, sondern weil sie sich einfach anders verhalten – weil sie gelernt haben, ihr Talent in hohe Produktivität umzusetzen.“
Der Autor interviewte Bell Labs sowie externe Fachleute, um Faktoren zu identifizieren, die Produktivität beeinflussen, und kam im Wesentlichen zu dem Schluss, dass zwei Dinge hohe Produktivität prägen: kognitive Fähigkeiten und Arbeitsstrategien. Da die Ingenieurinnen und Ingenieure bei Bell Labs jedoch ausnahmslos zu den Bestplatzierten in IQ-Tests gehörten, erschien es plausibel, Leistungsunterschiede eher auf unterschiedliche Arbeitsstrategien als auf kognitive Fähigkeiten zurückzuführen.
Also leitete er daraus ab, wie sich Top-Performer konkret anders verhalten, und kam so auf insgesamt neun Arbeitsstrategien. Die Top-Performer ordneten diese Strategien nach Wichtigkeit. Als dasselbe mit durchschnittlich Performenden versucht wurde, ergaben sich zwar ähnliche Strategien, doch die Reihenfolge ihrer Wichtigkeit war anders, und auch die Tiefe, mit der die Strategien beschrieben wurden, unterschied sich stark.
9 Arbeitsstrategien
Der Autor behauptet, die Leistung der Teilnehmenden durch die Vermittlung der folgenden Arbeitsstrategien deutlich verbessert zu haben. Je weiter oben, desto wichtiger ist die Strategie.
- Zeige Initiative: Lücken in der Organisation erschließen (Initiative: Blazing Trails in the Organization’s White Spaces)
- Wisse, wer was weiß: Anschluss an das Wissensnetzwerk finden (Knowing Who Knows: Plugging Into the Knowledge Network)
- Manage dein gesamtes Arbeitsleben: Selbstmanagement (Managing Your Whole Life at Work: Self-Management)
- Erfasse das große Ganze: lernen, Perspektive aufzubauen (Getting the Big Picture: Learning How to Build Perspective)
- Baue Followership auf: das eigene Ego an der Tür lassen, um Führung durch Unterstützung zu ermöglichen (Followership: Checking Your Ego at the Door to Lead in Assists)
- Zeige Leadership, auch ohne formale Führungsrolle (Small-L Leadership in a Big-L World)
- Verstehe, wie Teamwork in der Praxis tatsächlich funktioniert (Teamwork: Getting Real About Teams)
- Verstehe und nutze politische und soziale Dynamiken in Organisationen (Organizational Savvy: Street Smarts in the Corporate Power Zone)
- Überzeuge die richtigen Adressaten mit der richtigen Botschaft (Show-and-Tell: Persuading the Right Audience with the Right Message)
Kann das Vermitteln der Arbeitsstrategien von Top-Performern die Leistung tatsächlich steigern?
Ab 1989 führte der Autor bei Bell Labs ein Trainingsprogramm ein, das die oben genannten Strategien vermittelte. Bei 300 Ingenieurinnen und Ingenieuren, die das Training absolviert hatten, und 300, die es nicht absolviert hatten, wurde verglichen, wie stark sich die von den jeweiligen Vorgesetzten bewerteten Produktivitätskennzahlen zwischen vor dem Training und acht Monate danach verbessert hatten. Das Ergebnis: Bei den Absolventinnen und Absolventen war die Produktivitätssteigerung in mehreren Bereichen mehr als doppelt so hoch wie bei den Nichtteilnehmenden. Das deckte sich auch weitgehend mit den Ergebnissen der regulären Leistungsbeurteilungen bei Bell Labs.
Bemerkenswert ist, dass die Wirkung dieses Trainingsprogramms besonders bei Frauen und Minderheiten stärker ausfiel. In traditionellen Organisationen werden diese Gruppen häufig stillschweigend von effektiven Feedbackschleifen ausgeschlossen, über die man Fachlichkeit aufbaut. Durch das Training wurde das Modell von Expertise explizit gemacht, wodurch sie Zugang zu diesen Feedbackschleifen erhielten. Frauen und Minderheiten, die das Training nicht absolviert hatten, zeigten auch im Zeitverlauf keine großen Produktivitätsgewinne (bei einigen Punkten wurden die Werte sogar negativ), während die Verbesserungen in der Gruppe mit Training deutlich größer ausfielen.
Natürlich konnte das Training nicht alle verändern. Bei Menschen mit geringer Motivation zeigte das Programm keine große Wirkung. Allerdings beeinflussten die Teilnehmenden nicht nur ihre eigene Produktivität positiv, sondern wirkten sich in vielerlei Hinsicht auch günstig auf Kolleginnen und Kollegen aus, die nicht am Training teilgenommen hatten. Denn ein großer Teil der Produktivitätssteigerung entsteht durch Veränderungen im Team.
Fazit
Die Entwicklung und Nutzung von Expertenmodellen ist in vielen Berufsfeldern ein äußerst wertvolles intellektuelles Kapital. Doch das bei Bell Labs entwickelte Training kann nicht als Blaupause für alle Trainingsprogramme dienen. Je nach Berufsfeld wird sich nicht nur die Liste wirksamer Strategien unterscheiden, sondern auch, welche davon besonders wirksam sind. In einer Marketingabteilung könnte zum Beispiel Show-and-Tell neben Initiative die wichtigste Strategie sein.
Unabhängig vom Beruf sollten Top-Manager Menschen gezielt unterstützen, wenn diese ihre Produktivität steigern wollen. In der neuen Wissensökonomie wird der Geschäftserfolg davon abhängen, welche Leistungen Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeiter erbringen. Investiert aktiv in das Vermitteln von Arbeitsstrategien, die Produktivität steigern.
Meine Gedanken zu den Grenzen der Studie
Als Software Engineer habe ich über einige Punkte nachgedacht, auf die man achten sollte, wenn man solche Arbeitsstrategien im eigenen Leben anwenden möchte.
- Die zugrunde liegende Stichprobe ist zu eng. Sie beschränkt sich auf Ingenieurinnen und Ingenieure bei Bell Labs Ende der 1980er- bis Anfang der 1990er-Jahre.
- Umgekehrt ist die Stichprobe in gewisser Hinsicht auch zu breit. Sie bestand nicht nur aus Software Engineers, sondern auch aus „traditionellen“ Ingenieurinnen und Ingenieuren.
- Alle neun Arbeitsstrategien beziehen sich auf Soft Skills. Für Software Engineers ist aber auch Hard Skill – also wie gut man tatsächlich programmieren kann – offensichtlich eine sehr wichtige Fähigkeit. Natürlich kann schon die Schulung von Soft Skills die Leistung verbessern, aber ohne ausreichende Hard Skills als Grundlage ist der Effekt womöglich begrenzt.
- Die Motivation wird zu wenig berücksichtigt. Bei Menschen, denen der Wunsch fehlt, durch höhere eigene Produktivität zum Unternehmen und letztlich zur Welt beizutragen, war der Trainingseffekt minimal. Wie man Motivation fördert, ist in diesen Arbeitsstrategien jedoch nicht explizit enthalten.
- Die theoretische Fundierung ist schwach. Das liegt vermutlich auch daran, dass die Forschung 30 Jahre alt ist. Es gibt sehr viel kognitionswissenschaftliche Forschung zu individuellem Lernen und Expertise sowie viel Forschung zu Teamdynamik und Einfluss. Dass „die 9 Arbeitsstrategien die Leistung verbessern“, ist nachvollziehbar – aber „warum sie helfen“, bleibt unterbelichtet.
- Es sind zu viele Strategien, und sie sind lang und komplex. Für den Alltag sind neun Punkte zu viel, um sie im Kopf zu behalten und anzuwenden, und allein anhand der Titel ist der Kern schwer zu erfassen. Geht man dann ins Detail, bestehen sie zwar aus lauter Verhaltensweisen, die „nicht schaden können“, aber in der Realität fehlt uns immer Zeit und Energie. Zwar hat der Autor die neun Strategien priorisiert, doch es scheint noch Raum für eine wirksamere Abstraktion und Strukturierung zu geben.
11 Kommentare
Ich vermute, dass die Punkte vor allem auf Soft Skills fokussiert sind, weil der Kontext davon ausgeht, dass bei allen ein gewisses Niveau an Hard Skills bereits vorhanden ist.
Vielen Dank für den guten Artikel :) Ich habe ihn aufmerksam gelesen.
Der als wichtigste Kernstrategie ausgewählte Punkt der Eigeninitiative bringt mich schon lange zum Nachdenken. Auch wenn der direkte Zusammenhang gering sein mag, musste ich dabei an diesen Artikel denken: https://jojoldu.tistory.com/675
Danke, ich habe den guten Beitrag mit großem Interesse gelesen. Beeindruckt hat mich, dass Sie den Fakten nachgegangen sind und den Text kritisch gelesen haben. Ich denke, ich sollte mir bei der Informationsrecherche ebenfalls eine solche Haltung aneignen.
Man sollte das also mit dem Bewusstsein lesen, dass die Hürde, diese Gruppenvorrunde zu überstehen, von vornherein sehr hoch war ... ^^
Gewöhnliche Menschen sollten doch auch etwas Luft zum Atmen haben T_T
„Von vornherein berücksichtigen wir niemanden mit einem IQ unter 150“
So kann es doch nicht sein, haha
Die Studie von 1993 hat einen ziemlich unverblümten Titel, aber danach hat der Autor wohl ein Buch veröffentlicht und Vorträge gehalten und dabei reichlich Marketingelemente eingebaut. Ich hatte ebenfalls den Eindruck, dass das, was der Autor anfangs behauptete, im Vergleich zum konkreten Inhalt der Studie in vielem übertrieben war, und habe es daher kritisch gelesen. Trotzdem scheint es mir eine gute Übung gewesen zu sein, die Quellen korrekt zu finden, den Methodikteil der Studie zu lesen und dabei ein Gefühl für die Aussagekraft von Quellen zu entwickeln.
Ich denke tatsächlich, dass das, was ich eingangs geschrieben habe – „jemand, mit dem ich bei einem Jobwechsel zusammenarbeiten wollen würde“ – wirklich wichtig ist.
Als meine frühere Firma auseinanderflog (?), wurde mir gesagt, ich solle alle mitnehmen, die ich gern dabeihaben wollte … Als ich dann mit den ausgewählten Leuten ein Startup gegründet habe, lief es erfolgreich, und daran musste ich denken, weshalb ich diesen Kommentar schreibe.
Der Hausherr ist beeindruckend – er war jemand, dem man folgen konnte, wenn er sagte: „Lasst uns gemeinsam gehen“, haha.
Mich würde interessieren, nach welchen Kriterien ihr die Mitglieder ausgewählt habt :-)
Ah, das lässt sich irgendwie nur schwer präzise in Worte fassen.
In der frühen Phase eines Dienstes muss man gemeinsam vieles von Grund auf angehen können, und wichtig war, Menschen zu haben, die dazu in der Lage sind. Außerdem kannte ich die individuellen Fähigkeiten jeder einzelnen Person gut und habe auch berücksichtigt, ob jemand gut zu dem Service passt, den wir aufbauen wollten.