Die Religion der Geschwindigkeit

• Dass man sich „schnell bewegt“, gilt über eine praktische Notwendigkeit hinaus als Beweis für Ernsthaftigkeit und Ehrgeiz, während sorgfältige Prüfung als Haltung behandelt wird, die den Schwung behindert
• Echte Geschwindigkeit entsteht, wenn man Arbeit, Einschränkungen und Abhängigkeiten versteht, klare Entscheidungen trifft und dann umsetzt; viele Organisationen verpacken jedoch unklare Anforderungen und unvollständige Entscheidungen als Geschwindigkeit
• Wenn die Phase des Verstehens überhastet wird, wird Nacharbeit als „Iteration“, Chaos als „Abstimmung“ und vermeidbares Scheitern als „Lernen“ verbucht, während misstrauten Systemen und Umgehungsprozessen die Rolle einer tragenden Geschäftsstruktur zufällt
• Dringlichkeit bedeutet, dass eine wichtige Aufgabe tatsächlich zeitlich begrenzt ist; Hast dagegen ist der Zustand, in dem man aus dem Handeln emotionale Erleichterung ziehen will, ohne die Last zu tragen, Klarheit herzustellen
• Um richtig zu arbeiten, muss man verstehen und entscheiden, dann ausreichend prüfen und erst danach handeln; der Preis dafür, Denken, Kontext und Verantwortung zu überspringen, sind kaputte Systeme, ausgebrannte Teams, abgewanderte Kunden und langfristige operative Wunden

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Wie Geschwindigkeit mit Fortschritt verwechselt wird

• Schnelles Veröffentlichen, Reagieren, Einstellen, Skalieren und Wechseln wird an sich schon als Beweis für Ehrgeiz und Ernsthaftigkeit behandelt
  • Die Bitte, langsamer zu werden und nachzudenken, gilt als Behinderung des Vorankommens
  • Wer auf strukturell fragile Pläne hinweist, wird als negativ wahrgenommen
• Geschwindigkeit wirkt wie eine organisatorische Droge, die das Gefühl gibt, in Bewegung zu sein, auch ohne die Disziplin guten Urteils
  • Alle fühlen sich beschäftigt und unter Druck, und Aktivität selbst kann als Beleg für Fortschritt dienen
  • Doch vieles von dem, was als Geschwindigkeit bezeichnet wird, ist nur Hast unter neuem Namen
• Echte Geschwindigkeit ist möglich, wenn die Arbeit und die Einschränkungen klar sind, fähige Verantwortliche auf Grundlage sauber abgeschlossener Entscheidungen umsetzen und Diskussionen nicht ständig wieder aufgerollt werden
• In Situationen, die oft als Geschwindigkeit bezeichnet werden, bleiben unklare Anforderungen, unvollständige Entscheidungen, ungeprüfte Abhängigkeiten und fehlender Kontext zurück
  • Man erwartet, dass die nächste zuständige Person ungelöste Probleme schon richten wird, und ist dann überrascht, wenn das Ergebnis scheitert
  • Es scheitert, weil unter der Annahme gebaut wurde, der Denkprozess sei der teuerste Teil
• Dieses Muster zeigt sich nicht nur in Software, sondern auch in Betrieb, Management, Recruiting, Logistik, Kundenservice und Produktentwicklung, wenn Aktivität mit Fortschritt verwechselt wird
• Wenn man die Phase, die verstanden werden muss, überhastet und dann das Ergebnis mit dem Zehnfachen an Zeit repariert, wird sogar die Bedeutung in den Aufzeichnungen verdreht
  • Die anfänglich hastige Arbeit wird zu „schneller Ausführung“
  • Die Reparatur wird zu „Unerwartetem“, Nacharbeit zu „Iteration“, Chaos zu „Abstimmung“ und vermeidbares Scheitern zu „Lernen“
• Wenn man bei jeder kleinen Entscheidung Geschwindigkeit über Verstehen stellt, häufen sich Systeme, denen niemand traut, Prozesse, die niemand versteht, Meetings, die niemand will, und Dashboards, denen niemand glaubt
  • Provisorische Workarounds werden am Ende zur unverzichtbaren Struktur, die das Geschäft trägt
  • Auch spätere „Modernisierung“ ersetzt dann leicht nur das sichtbare Chaos, während die Geschwindigkeitsverehrung unangetastet bleibt

Wie man ohne Hast richtig vorankommt

• Langsamer zu werden bedeutet nicht, langsam zu arbeiten, sondern den Prozess, Arbeit klar zu machen, nicht auszulassen
  • Man muss prüfen, was man tatsächlich bauen will und wer davon abhängt
  • Man muss betrachten, was kaputtgeht, wenn Annahmen falsch sind, was man bereits weiß und worüber man nur so tut, als wüsste man es nicht
  • Auch frühere Fehlerstellen und die Bedingungen für Erfolg müssen geprüft werden
• Diese grundlegenden Fragen nehmen die unmittelbare Befriedigung, die aus Bewegung entsteht, und machen es unmöglich, sich hinter Dringlichkeit oder PowerPoint zu verstecken
  • Weil man die Arbeit wirklich verstehen und für Detailentscheidungen Verantwortung übernehmen muss, werden sie leicht vermieden
• Geschwindigkeit ermöglicht es, Entscheidungen weiter vage zu halten und Details in den Notfall anderer Leute abzuschieben
  • Wenn der Notfall eintritt, werden noch schnellere Korrekturen, Einstellungen, Austausche oder Releases wieder als Lösung benutzt, sodass dasselbe Problem wie ein Heilmittel wiederholt wird
• Dringlichkeit ist angemessen, wenn wichtige Arbeit echte Zeitgrenzen hat, aber Hast entsteht, wenn man aus Handlung emotionale Erleichterung gewinnen will, ohne die Last von Klarheit auf sich zu nehmen
• Geschwindigkeit zu kritisieren heißt nicht, absichtlich langsam zu werden oder jede Entscheidung in ein Meeting zu verwandeln
  • Man muss auch nicht sechs Monate damit verbringen, die Deployment-Infrastruktur selbst zu bauen, nur um Besonnenheit zu beweisen
  • Es ist die Haltung, die Arbeit genug zu respektieren, um sie von Anfang an richtig zu machen
• Die richtige Reihenfolge ist Verstehen → Entscheiden → ausreichende Prüfung → Umsetzung
  • Dreht man diese Reihenfolge um, bezahlt man mit kaputten Systemen, ausgebrannten Teams und Kunden, die still verschwinden
  • Es bleiben auch operative Wunden zurück, die man über Jahre umschiffen muss, weil die Geduld fehlt, die Ursache erneut zu verstehen
• Marktveränderungen, Wettbewerb, anspruchsvolle Kunden, kleine Teams, knappe Budgets und sich schließende Gelegenheiten können reale Einschränkungen sein
  • Sie werden jedoch auch als Vorwand genutzt, um der langsameren und schwierigeren Arbeit auszuweichen, die Situation zu verstehen, bevor man handelt
• Der bessere Weg ist, ruhig zu bleiben und trotzdem weiter zu entscheiden und zu veröffentlichen
  • Man verwechselt keine Panik mit Ernsthaftigkeit, keinen Stopp mit Schwäche und Bewegung an sich nicht mit Fortschritt
  • Wenn Denken, Klarheit, Kontext und Verantwortung ausgelassen werden, mag es kurzfristig schneller gehen, aber Systeme und diejenigen, die sie warten, tragen die Folgen dauerhaft
  • Manche Dinge können erst schneller werden, wenn man aufhört, sich zu beeilen

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Hacker-News-Kommentare

• Langsam ist glatt, und glatt ist schnell
  Was ich über Geschwindigkeit gelernt habe: Menschen messen oft gar nicht oder messen nur die gerade bequemen Kennzahlen falsch. Richtige Messung objektiviert in Zahlen, aber manche können nicht einmal das Messen selbst sauber durchführen, ähnlich wie Menschen, denen Selbstreflexion schwerfällt. Geschätzte Zahlen liegen zu über 80 % falsch und verfehlen leicht mehrere Größenordnungen. Kleine Verbesserungen aus Messungen summieren sich unerwartet stark, und der sicherste Weg zu mehr Geschwindigkeit ist, Technologien und Methoden zu ändern. Einstellen dauert lange, und wenn man einem verspäteten Projekt Leute hinzufügt, wird es noch langsamer; je mehr man die unteren Schichten des Tech-Stacks verbessert, desto mehr gewinnt man zugleich an Geschwindigkeit und Flexibilität und kann das zum Skalieren nutzen

  • Ruderer nennen einen Zustand der reibungslosen Bewegung Swing. So wie man eine Schaukel nicht gewaltsam bewegt, sondern sich Schwerkraft und Momentum überlässt, will sich auch ein Boot von Natur aus schnell bewegen; wichtig ist, es nicht durch verzweifeltes Strampeln zu stören. Zu viel Anstrengung ruiniert die Geschwindigkeit, und Swing ist kein Zustand des Bemühens, sondern ein bereits erreichter Zustand — Houghton Mifflin, Mind Over Water
  • Es ist schwer zu verstehen, warum manche Menschen nicht selbstreflektiert sind und ob es wirklich Menschen gibt, denen Selbstreflexion selbst unmöglich ist
  • Wenn man in einer Codebasis der Erste ist, der überhaupt richtig misst, bleibt es nicht bei kleinen Verbesserungen. Meist liegen große und offensichtliche Verbesserungsmöglichkeiten überall herum
  • Man kann nicht alles messen, und schon die Auswahl dessen, was gemessen werden soll, ist eine redaktionelle Entscheidung, die Verzerrungen einführt

• Selbst wenn etwas technisch nicht falsch ist, kann ein Projekt scheitern, wenn man statt 6 Wochen 6 Monate darauf verwendet, eine praktische Lösung für das Kundenproblem zu finden und den Kunden damit zermürbt. Aus Kundensicht ist Geschwindigkeit eine Funktion und ein wirtschaftlicher Wert
  Man muss nur daran denken, wie man sich fühlt, wenn man an einem Augustnachmittag in Texas einen Techniker ruft, um eine kaputte Klimaanlage zu reparieren. In komplexen und unsicheren Bereichen ist ein schnelles iteratives Vorgehen wichtig, und ob es zu schnell ist, lässt sich besser an den Reaktionen der Kunden erkennen

  • Softwarekunden sind sehr verschieden: die Firma, die eine Event-App bestellt, Walmart, das eine E-Commerce-Plattform baut, Entwickler, die AWS-Services nutzen, oder normale Windows- und iOS-Nutzer. Da Kunden Qualität, Zuverlässigkeit und die Lösung nicht kontrollieren, gibt es keine Möglichkeit, im Voraus zu wissen, ob die Entwicklung zu schnell ist
    Die Reparatur einer Klimaanlage ähnelt eher einem Hotfix; die bessere Metapher wäre, um der texanischen Hitze zu entkommen, in wenigen Tagen ein Haus zu bauen und dann 6 Jahre lang Dämmung, unbefestigte Wände, außen verlegte Kabel und unter dem Haus auslaufende Leitungen zu reparieren
  • Auch der Artikel sieht echte Geschwindigkeit offenbar darin, die Arbeit und die Zwänge zu verstehen und dass erfahrene Leute klare Entscheidungen treffen und sie ohne wiederholte Debatten umsetzen. Ungeduld, die Planung und Abstimmung stört, erhöht leicht Fehler und Kosten und ruiniert Projekte, Vertrauen und Moral; wer Panik zum Standard macht, scheitert selbst an schnellen Ergebnissen
  • Man sollte auch an die Situation denken, in der der Techniker eine Woche lang sechsmal kommt, jedes Mal sagt, er habe es repariert, und die Klimaanlage trotzdem weiter ausfällt
  • Ich frage mich, ob der Artikel wirklich dazu aufruft, Dringlichkeit selbst zu ignorieren, und auch, wie viele Firmen oder Menschen Dringlichkeit tatsächlich missachten
    Bei geschäftskritischen Ausfällen wurde oft unabhängig von der Hierarchiestufe irgendetwas ausprobiert, was das Chaos vergrößerte, und am Ende dauerte alles länger und die Auswirkungen waren größer, als wenn man zusammengearbeitet, das Problem verstanden und es dann gelöst hätte. Ein ruhiger und stetiger Ansatz, der kurz Luft holt und das ganze Problem einschließlich der Dringlichkeit erfasst, war am Ende schneller und ließ sich zugleich damit vereinbaren, Kunden über den Fortschritt zu informieren und ihre Sorgen zu beruhigen
  • Zuerst muss man überhaupt den Maßstab einer praktischen Lösung definieren. Zu urteilen, dass 6 Wochen reichen, ist genauso subjektiv wie 6 Monate; wenn man ein anfangs brauchbar wirkendes Ergebnis ständig weiter aktualisiert, muss man auch bedenken, wie oft Kunden das hinnehmen, und wie gravierend das Problem in Woche 7 ist. Nach dem Wechsel vom Wasserfallmodell zu Agile leben wir gewissermaßen in einer ständig aktualisierten praktischen Lösung

• Geschwindigkeitskult kommt aus dem Zeitplan von Venture Capital. Venture-Capital-Investoren müssen ihren Geldgebern bis zu einer Frist Rendite zurückgeben, also bekommt man ihre Aufmerksamkeit nur, wenn man sie glauben lässt, dass innerhalb dieses Zeitfensters 10x Wachstum möglich ist
  Wenn man sich diesem Zeitplan ernsthaft unterwirft, setzt man leicht willkürliche Fristen, die die technische Realität ignorieren, und wird zu jemandem, der ein Projekt abschafft, weil es diese Frist nicht eingehalten hat

  • Für Venture-Capital-Investoren ist diese Frist nicht willkürlich; sie wird durch die Kapital kosten bestimmt. Markt- und Techniklage sind unwichtig; wenn nicht wenigstens einer von Gewinn, Umsatz oder Marktanteil schnell genug wächst, wird der Verlust realisiert und die Firma liquidiert
    Wenn die Struktur und die Ziele „wahnsinnig wachsen oder sterben“ nicht zu einem passen, sollte man kein Venture Capital annehmen. Wer ohne Eile entwickeln will, sollte ein Startup mit bewiesenem Product-Market-Fit (PMF) und einem hervorragenden Vertriebsteam wählen, das die Wachstumskurve trägt
  • Venture-finanzierte Firmen sind nur ein winziger Teil aller Unternehmen. Die Alternative, Fremdfinanzierung, hat eher noch mehr Fristen und Dringlichkeit
  • Bei Firmen, die ohne Venture Capital aus eigener Kraft wachsen, kann die Dringlichkeit größer sein. Wenn man nicht früh einen großen Treffer landet, ist der Druck real, schnell zu liefern, Umsatz zu machen und ein ordentliches Gehalt zu bekommen, und es ist auch schwerer, mehr Leute einzustellen und die Arbeit zu verteilen
    Venture-finanzierte Startups waren eher weniger hart, weil es einen großzügigen Cash-Puffer und die Möglichkeit zusätzlicher Unterstützung gab. Investoren wollen höhere Renditen als am Aktienmarkt, Gründer mehr Vermögen als bei einer Arbeit bei FAANG, daher entsteht der Druck auf eine dem Risiko entsprechende Belohnung unabhängig von der Finanzierungsform
  • Auch willkürliche Projektmeilensteine oder Zeitpläne sind nützlich. Man muss sie nicht als Maßstab zum Abbrechen eines Projekts verwenden, aber sie werden zu einem Maßstab, der den Ertrag der Anstrengung sichtbar macht im Vergleich zu äußeren Veränderungen
  • In dem Sinne, dass es nicht nur die technische Realität, sondern fast alles Ignorieren lässt, was es wert ist, wertvoll gemacht zu werden, ist Venture Capital wie Krebs für die Welt

• Ein zynischer Oberst der Army sagte oft: „Auf einer hinreichend kurzen Zeitskala sieht sogar periodische Bewegung wie Fortschritt aus“ und „Langsam ist glatt, und glatt ist schnell“

  • In engen Kurven beim Bahnrennen fühlt es sich langsam an und man möchte noch härter drücken, aber tatsächlich sollte man stärker abbremsen und die Kurve sauber, kontrolliert und präzise fahren, damit die anschließende Beschleunigung besser wird. Das Prinzip lautet langsam rein, schnell raus
    Auch rechnerisch ist es vorteilhafter, auf einer Viertelmeile Geraden 1 mph mehr herauszuholen, als in einer langsamen 100-Fuß-Kurve 1 mph mehr zu gewinnen
  • In der militärischen Grundausbildung wiederholten die Ausbilder diesen Satz ständig. Als wir im Offizierslehrgang einen Betonbunker betraten, in dem Tränengasgranulat erhitzt wurde, brannten die Augen extrem, aber noch bevor ich bewusst nachdenken konnte, nahm ich die Gasmaske heraus, setzte sie auf und führte sogar den Ablauf mit Filter und Dekontaminationscreme korrekt aus
    Dass ich den Impuls unterdrücken konnte, die Gasmaske abzunehmen und mir die Augen zu reiben, lag daran, dass langsames, wiederholtes Training zu automatisiertem schnellem Handeln geführt hatte. Dasselbe Prinzip gilt beim Magazinwechsel und beim Betätigen des Forward Assist

• Aus Engineering-Sicht führt langsames Vorgehen zu mehr Reibungslosigkeit und Tempo, aber aus Vertriebssicht ist langsam einfach nur langsam. Wenn man in 6 Monaten höhere Qualität verspricht, während ein Konkurrent seltene Verträge über 5–10 Jahre an Land zieht, muss man sich womöglich nicht nur auf andere Dinge konzentrieren, sondern ein ganzes Team entlassen, das sich nirgends mehr einsetzen lässt
  Der Punkt des Scheiterns ist, einem Unternehmen Zeit zu geben, es richtig zu bauen, und zugleich von Anfang an Ergebnisse zu verlangen. Wenn man 6 Monate oder 1 Jahr in Infrastruktur, Design-Systeme, Komponentenbibliotheken und Systemarchitektur steckt und nichts Vorzeigbares hat, werden Verrechnung und Nachverfolgung merkwürdig, und das Versprechen, dass die Entwicklung künftig sehr viel schneller wird, zieht beim Management nicht

  • Dringlichkeit kann real sein, aber Planung auszulassen macht nicht schneller. Oft hätten schon ein paar Stunden Planung Wochen nutzloser Arbeit und Nacharbeit verhindert
  • Kurzfristig wirkt Eile oft richtig, aber abgeschnittene Ecken holen einen am Ende ein. Wer erlebt hat, wie das Vertriebsteam für einen großen Vertrag Sonderfunktionen hineindrückt, ohne Zeit für die Architektur zu lassen, oder einen Release vor Abschluss der Tests fordert, weiß das nur zu gut. Den einzelnen Vertragsabschluss gewinnt die andere Seite vielleicht, den langen Krieg aber selten
    Man muss unterscheiden zwischen langsam, weil man gründlich und verantwortungsvoll arbeitet, und langsam aus Inkompetenz. Marktdruck ist real, und Teams, die dauerhaft zu langsam sind, verschwinden. Manchmal führt Langsamkeit zu Reibungslosigkeit und Geschwindigkeit, manchmal ist sie einfach nur langsam, daher ist den Unterschied zu kennen entscheidend

• Früh in meiner Karriere habe ich erkannt, dass Führungskräfte Dinge manchmal nicht ernst nehmen, wenn sie Stress nicht sichtbar gezeigt bekommen. Sätze wie „Ich spüre hier keine Dringlichkeit“ haben mich damals mental stark erschüttert

  • Echte Führung bedeutet, zu entscheiden, wie begrenzte Ressourcen auf konkurrierende Optionen verteilt werden. Aber viele Manager und Mitarbeitende verstehen unter Führung das Kontrollieren von Menschen und bleiben faktisch in der Rolle eines Aufsehers, der überwacht, ob andere wirklich härter arbeiten
  • Ich habe dieselben Worte gehört, kam aber statt ins Wanken zu dem Schluss, dass jemand, der Schein und Realität nicht auseinanderhalten kann, kein CEO sein sollte
  • Unsichere Manager neigen dazu, sich auch dadurch verunsichern zu lassen, dass andere nicht verunsichert wirken, aber viele Manager sind nicht so

• „Verwechsle Bewegung nicht mit Fortschritt. Ein Schaukelstuhl bewegt sich ständig, kommt aber nicht voran.“ — Alfred A. Montapert

• Dem Text zuzustimmen ist nicht schwer, aber in der Diskussion fehlen Deadlines völlig. Die Forderung nach Geschwindigkeit entsteht nicht immer im luftleeren Raum, und wenn sie unfair ist, sollte man sich wehren, aber ob man realistisch immer eine Wahl hat, ist fraglich

  • Der Text wirkt, als betrachte er Arbeit etwas zu idealistisch und entspannt. Statt in Perfektionismus zu verfallen, auf Feedback zu warten oder Unnötiges zu bauen, hat es klare Vorteile, schnell voranzugehen, selbst wenn dabei manches kaputtgeht. Das ist die grundlegende Lehre agiler Führung, und auch wenn sie nicht absolut gilt, ist im Allgemeinen ein Tempo, das etwas schneller ist als das, was sich angenehm anfühlt, vorteilhaft
  • Als Autor sehe ich Deadlines meist als künstliche Beschränkungen. Es gibt unverrückbare Fristen wie Startfenster oder Produktionspläne von Zulieferern, aber oft werden sie als Ausrede zum Hetzen oder als psychologische Peitsche benutzt, die vom eigentlichen Ziel ablenkt
    Wenn man nur hastet, um die Frist zu halten, wirkt es kurzfristig schneller, liefert aber ein Ergebnis, das schlechter ist als das Beste, was das Team leisten könnte, und später verbringt man noch mehr Zeit damit, das Chaos aufzuräumen. Das heißt nicht, dass man Gelassenheit auf jede Situation anwenden soll, sondern dass man in Umgebungen, in denen man ständig schnell handelt und die Ziele trotzdem kaum trifft, prüfen sollte, ob die Eile selbst die Ursache des Scheiterns ist
    Nachdem FedEx ein neues Dashboard für Zustellmitarbeitende ausgerollt hatte, hing sich das System beim Einchecken eines MacBook auf. Der Mitarbeiter bearbeitete es dann manuell und gab eine Quittung aus, aber es wurde ein falsches Label gedruckt. Dadurch kam der Laptop nie bei Apple an, ich musste den Vorgang wochenlang mehreren Mitarbeitenden immer wieder erklären, und einen Monat später musste Apple einen neuen Laptop für 5.000 Dollar schicken. Das ist ein Fall, in dem ein wegen einer willkürlichen Frist überhastet veröffentlichtes Stück Software enorme Zeit und Kosten verschwendet hat; langsamer zu werden bedeutet nicht psychologischen Komfort, sondern heutiges und künftiges Chaos zu verhindern
  • Die meisten Deadlines sind künstliche, selbst geschaffene Beschränkungen. Das heißt nicht, dass man bei einem halb brennenden Haus erst ein Meeting ansetzen und auf Slack diskutieren soll; manches ist tatsächlich dringender. Der Text ist kein Absolutismus, sondern eine Kritik an der Geschwindigkeitsverehrung und fordert die Disziplin, situationsgerecht zu urteilen

• Betrag der Geschwindigkeit und Geschwindigkeitsvektor sind nicht dasselbe. Jemand, der von einem 100-stöckigen Gebäude fällt, mag meinen, er fliege mit enormem Tempo, aber ein auf das Ziel gerichteter Geschwindigkeitsvektor entsteht, wenn man zahlreiche Abhängigkeiten bedenkt und richtig navigiert
  In Großunternehmen sind oft beide unwichtig, und die meisten Ergebnisse sind miserabel. Deadlines werden auf jährliche Leistungsbeurteilungen zugeschnitten, und Leute, die dem Management gefallen, werden dafür belohnt, Erfolgsgeschichten darüber zu konstruieren, dass die richtigen Kennzahlen erreicht wurden, oder Meilensteine zu verschieben. Das Management selbst wird wiederum dafür belohnt, diesen Erfolg großartig überwacht zu haben

• Je länger die Karriere dauert, desto klarer wird dieses Prinzip. Problematisch kann es aber werden, wenn junge Kollegen das noch nicht erkannt haben und in der Hierarchie über mir sitzen
  Mit Sätzen wie „Zu einigen meiner größten Beiträge gehörte Code, den ich mich entschied nicht zu schreiben“ versuche ich dann oft, zur Reflexion anzuregen