OverpAId – Feuere den CEO und stelle die Zukunft ein

 (overpaid.lol)
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  • OverpAId ist als Szenario angelegt, in dem ein CEO mit Jahreskosten von 22 Millionen Dollar durch ein NVIDIA DGX Spark ersetzt wird, und persifliert so die Vergütungslücke zwischen CEOs und normalen Beschäftigten
  • Es nimmt die Praxis aufs Korn, eingesparte Kosten durch Massenentlassungen in AI-Investitionen zu stecken, während die Führungskräfte, die das genehmigt haben, ihre Posten behalten, und trotz nachgewiesener Remote-Work-Leistung die Rückkehr ins Büro wegen Immobilieninteressen zu verlangen
  • Es entwickelt die Logik, dass Tätigkeiten mit direktem Kontakt zur Realität wie Patienten, Geräte oder Kunden schwer zu abstrahieren sind, während Managementarbeit, die die Arbeit anderer neu aufbereitet – etwa Berichte zusammenfassen, Freigaben erteilen oder Ergebnisse präsentieren –, sich eher leicht durch AI ersetzen lässt
  • Das fiktive Produkt wirbt mit Entscheidungen in 0,004 Sekunden, rund 3.000 Dollar Betriebskosten pro Jahr und 24/7-Betrieb und rechnet vor, dass sich bei Umverteilung eines CEO-Gehalts von 22 Millionen Dollar auf 500 Beschäftigte pro Person 43.990 Dollar jährlich auszahlen ließen
  • Weder Produkt noch Unternehmen existieren tatsächlich; zugleich warnt das Projekt vor einer Verantwortungslücke, wenn bei AI-Entscheidungen Menschen verschwinden, die sonst durch Entlassung, Klagen oder Lizenzentzug zur Verantwortung gezogen werden könnten

CEO-Vergütung und das Szenario von OverpAId

  • OverpAId ist eine fiktive Chief Executive Replacement Engine, die Strategieentwicklung, Vision Statements und unternehmensweite E-Mails übernehmen soll
  • Gegenübergestellt werden jährliche CEO-Kosten von 22 Millionen Dollar und ein einmaliger Preis von 4.699 Dollar für OverpAId
  • Die für den Vergleich verwendeten Zahlen sind:
    • Die durchschnittliche Gesamtvergütung eines S&P-500-CEO beträgt 18,9 Millionen Dollar
    • Das Verhältnis der Vergütung von Großkonzern-CEOs zu Medianbeschäftigten liegt bei 290:1
    • OverpAId läuft rund um die Uhr und braucht auch keine Aspen-Executive-Workshops
  • Eine Series-A-Finanzierung von 0 Dollar und eine Bewertung von „Unendlichkeit geteilt durch null“ persiflieren zusätzlich die Venture-Capital-Kultur
  • Es wird ausdrücklich klargestellt, dass die angeblichen Erwähnungen in Forbes, The Wall Street Journal, TechCrunch, Bloomberg und Fast Company sämtlich erfunden sind

Der Widerspruch zwischen steigender CEO-Vergütung und AI-Entlassungen

  • Ausgangspunkt ist die Zahl, dass die Vergütung von Großkonzern-CEOs in den vergangenen 40 Jahren um mehr als 1.000 % gestiegen ist, während die Löhne normaler Beschäftigter deutlich langsamer als die Produktivität gewachsen sind
  • Die Argumentation lautet, dass Führungskräfte ebenfalls automatisierbar sein könnten, weil Software Ressourcenallokation, Mustererkennung in großen Datenmengen und datengestützte Entscheidungen gut verarbeiten kann
  • Das wiederkehrende Entlassungsmuster in Tech-, Einzelhandels-, Medien-, Logistik- und Finanzunternehmen wird als Layoff Two-Step gebündelt
    • Stellen in operativen Bereichen und mittleren Ebenen werden abgebaut
    • In Pressemitteilungen wird AI betont
    • Eingesparte Personalkosten fließen in GPU-Miete, Rechenzentren und Agentic-AI-Lizenzen
    • Die Führungskräfte, die Entlassungen und AI-Budgets genehmigt haben, behalten Posten und Vergütung unverändert
  • Durch fortlaufende Entlassungen in der Tech-Branche sind mehr als 500.000 Jobs weggefallen; während der Anteil wächst, der mit „AI-basierter Effizienzsteigerung“ verknüpft wird, steigen auch CEO-Vergütung und AI-Capex weiter
  • Gegenübergestellt werden Unternehmensformulierungen zur Verpackung von Entlassungen und ihre tatsächlichen Folgen
    • „Rightsizing der Organisation“ bedeutet, Tausende zu entlassen und die Spitze des Organigramms unangetastet zu lassen
    • „Ressourcen in AI-Investitionen umschichten“ bedeutet, Gehälter bestehender Beschäftigter in GPU-Mietkosten umzuwandeln
    • In einer „AI-First-Organisation“ wird Arbeit von Beschäftigten durch Agenten ersetzt, während die verantwortlichen Führungskräfte höhere Vergütung erhalten
    • Selbst bei „Fokus auf Kernprioritäten“ bleiben die Führungskräfte die Kernpriorität
  • Die Abbauraten im fiktiven Organigramm sind mit 0 % für Executives, 8 % für Senior Directors, 22 % für mittlere Manager und 34 % für operative und Support-Rollen angesetzt
  • Wenn AI Support-Warteschlangen, Supply-Chain-Management und Teile des Codings übernehmen kann, ließen sich auch die Genehmigung von Reorganisationen und das Verlesen von Ergebnistexten automatisieren – Unternehmen ziehen diese Grenze jedoch direkt unterhalb der Führungsetage

Rückkehr ins Büro und Immobilieninteressen

  • Kritisiert wird die Praxis, trotz jahrelanger Belege für die Leistungsfähigkeit verteilter Teams mit Verweis auf Kultur und Zusammenarbeit die Rückkehr ins Büro anzuordnen
  • Die Logik lautet, dass Rückkehrpläne enger mit Mietvertragsverlängerungen, Leerstandsquoten in Innenstädten und Werten von Gewerbeimmobilien verknüpft sind als mit sinkender Produktivität
  • Die Leerstandsquote von Büros in großen US-Innenstädten lag trotz Rückkehranordnungen über Jahre bei rund 19–20 %
  • Formulierungen aus internen Mitteilungen werden mit Immobilienproblemen verknüpft
    • „Persönliche Zusammenarbeit fördert Innovation“ hängt mit einem 2019 abgeschlossenen 15-Jahres-Mietvertrag zusammen
    • „Kultur entsteht im Büro“ verweist auf sinkende Einnahmen aus Innenstadtparkhäusern
    • „Drei Tage pro Woche im Büro“ ist eine Maßnahme, um eine Neubewertung von Immobilienwerten in den Büchern zu vermeiden
    • Hinter „einer Maßnahme für mehr Verbundenheit“ werden Badge-Daten zum Leistungsindikator
  • Für externe Management-Events fallen 340.000 Dollar für Privatjets, 128.000 Dollar für drei Nächte im Resort, 6.200 Dollar für Cocktailkurse, 75.000 Dollar für Speaker und 14.000 Dollar für Westen an, insgesamt 563.200 Dollar
    • Das entspricht ungefähr den jährlichen Krankenversicherungskosten von 47 Beschäftigten
  • Im Szenario hat OverpAId keinen Arbeitsweg, keine Zugangskarte und keinen festen Schreibtisch und auch kein Interesse an Umsätzen von Innenstadtparkhäusern

Informationsverlust durch Corporate Jargon

  • Angeboten wird ein Corporate Jargon Bingo mit typischen Formulierungen aus All-Hands-Meetings
  • Aufgelistet sind Circle Back, Move The Needle, Low-Hanging Fruit, Bandwidth, North Star, Synergy, Alignment, Operationalize, Stakeholder Buy-In, 10x, TAM, Product-Market Fit, Runway, Blitzscale und weitere
  • Anhand eines realen Besprechungssatzes, der „Schick später eine E-Mail“ mit sechs Buzzwords aufbläht, wird gespottet, wie Unternehmenssprache die Informationsübermittlung behindert
  • OverpAId sagt in derselben Situation schlicht: „Schick später eine E-Mail.“

Schwer ersetzbare und leicht ersetzbare Arbeit

  • Nicht jeder Beruf besteht aus simplen Spreadsheet-Aufgaben; das Ziel von OverpAId sind nicht alle real Arbeitenden, sondern ausdrücklich Führungskräfte, die andere seit Langem für ersetzbar halten
  • Beispiele für Tätigkeiten mit direktem Realitätsbezug, die sich schwer abstrahieren lassen:
    • Pflegekräfte, die Veränderungen im Zustand eines Patienten vor dem Diagramm bemerken
    • Engineers, die um 3 Uhr morgens einen echten Ausfall debuggen
    • Ärzte, die in der Notaufnahme mit unvollständigen Informationen entscheiden
    • Lehrkräfte, die bemerken, wenn ein Schüler aufhört, sich zu melden
    • Techniker, die defekte Maschinen direkt anfassen
    • Arbeit rund um Patienten, Kunden, Körper oder Deadlines im Minutentakt
  • Beispiele für Managementarbeit, die sich umgekehrt leicht abstrahieren lässt:
    • Berichte lesen, die andere geschrieben haben, und deren Schlussfolgerungen im All-Hands-Meeting wiederholen
    • Entscheidungen freigeben, die das Datenteam bereits getroffen hat
    • In Earnings Calls Anerkennung für Quartalszahlen beanspruchen
    • Auf E-Mails mit Ja-Nein-Fragen mit „Lasst uns das nochmal diskutieren“ antworten
    • Auf dem Golfplatz mit anderen Führungskräften über Strategie sprechen
    • Die eigenen Vergütungsbedingungen unabhängig von der Leistung verbessern
  • Unterschieden wird also: Je näher ein Job an realen Menschen und physischer Arbeit liegt, desto schwerer ist er zu ersetzen; je stärker es sich um abstrakte Rollen handelt, die Arbeit und Daten anderer zusammenfassen, desto leichter ist die Ersetzung

Funktionen und Kosten des fiktiven Produkts

  • OverpAId trifft strategische Entscheidungen als einzelnes AI-System in etwa 4 Millisekunden
  • Zu den Hauptfunktionen gehören:
    • Es nimmt keine Jobangebote von Wettbewerbern an und fordert auch kein größeres Büro
    • Beim Upgrade wird Software aktualisiert statt eine hohe Abfindung gezahlt
    • Es liest Quartalsberichte, Marktanalysen und Aktionärsbriefe vollständig
    • Es läuft auf einem einzigen NVIDIA DGX Spark
    • Es verteilt sein Vergütungsbudget an die tatsächlich Arbeitenden um
  • NVIDIA DGX Spark ist ein real erhältlicher AI-Desktop-Computer für 4.699 Dollar, klein genug für den Platz unter einem Monitor
  • Ein fiktiver Unternehmenskunde spart im Jahresdurchschnitt 14 Millionen Dollar bei „Stakeholder-Alignment-Reisen“
  • Die Spezifikationsunterschiede zum menschlichen CEO sind:
    • Jährliche Kosten: über 22 Millionen Dollar gegenüber rund 3.000 Dollar
    • Entscheidungsverzögerung: 3–6 Wochen gegenüber 0,004 Sekunden
    • Strategische Entscheidungen pro Jahr: etwa 12 gegenüber Tausenden
    • Kosten pro Entscheidung: etwa 1.833.333 Dollar gegenüber rund 0,30 Dollar
    • Abfindung bei schwacher Leistung: 80 Millionen Dollar gegenüber git revert
    • Betriebszeit: schwerpunktmäßig Arbeitszeiten gegenüber 24 Stunden, 365 Tage
    • Mit dem Gehalt eines CEOs kaufbare OverpAIds: etwa 4.401
  • Das Produkt ist zwar fiktiv benannt, aber die Rechnung selbst ist reale Arithmetik – dieser Zahlenunterschied ist der Kern der Satire

Die Lücke zwischen Entlassungen und Abgangsvergütung

  • Gegenübergestellt werden die Entlassungsbedingungen normaler Beschäftigter und die Abgangsbedingungen des CEOs, der diese genehmigt hat
  • Beschäftigte bekommen im besten Fall zwei Wochen Abfindung, ein nicht gelesenes Exit-Gespräch, selbst zu zahlende COBRA-Versicherung und eine strenge Non-Disparagement-Klausel
  • Dem CEO winken dagegen ein goldener Fallschirm von rund 80 Millionen Dollar, ein Beratervertrag ohne echte Pflichten, fortlaufende Kranken- und Lebensversicherung sowie innerhalb von 18 Monaten ein neuer CEO-Posten
  • Kritisiert wird eine Vergütungsstruktur, die bei Effizienzprogrammen nur die Spitze der Organisation ausnimmt

Einführungsprozess und fiktiver Vorstand

  • Der Einführungsprozess besteht aus drei Schritten
    1. Im Organigramm die Position finden, deren Vergütungspaket so groß ist, dass ein eigener Steueranwalt nötig wäre
    2. OverpAId übernimmt die strategische Kontrolle
    3. Die eingesparten Millionen werden an die tatsächlichen Beschäftigten verteilt
  • Der fiktive Vorstand setzt AI-Konzepte als Executive-Rollen um
    • Context Window ist der Vorsitzende, der relevante Informationen im Gedächtnis behält
    • Ctrl+Z ist verantwortlich dafür, falsche Entscheidungen rückgängig zu machen
    • Temperature 0.7 ist Chief Risk Officer
    • Exponential Backoff ist für Krisenmanagement zuständig, also warten und erneut versuchen
    • Ein freier Platz war für einen VC reserviert, der noch mehr Kontrolle wollte, doch der Antrag wurde abgelehnt

Satire auf Venture Capital und Beratung

  • Die fiktiven VCs Blitz Ventures, Thoughtful Capital, Series A Anxiety Partners und We'll Circle Back Capital lehnen OverpAId ab
  • Die Begründung: Es gibt keinen Cash Burn zu optimieren, keine Investoren werden benötigt, und für ein bereits funktionierendes Produkt existiert kein Pfad zu einer 10-Milliarden-Dollar-Bewertung
  • Zu den fiktiven Investmentbedingungen gehören 2x Liquidationspräferenz, Board-Kontrolle, Neustart des Founder-Vestings und dauerhafte Pro-Rata-Rechte
  • Die Bewertung von 0 Dollar für OverpAId werde mit derselben „Vibe-Logik“ berechnet wie eine 2-Milliarden-Dollar-Bewertung für ein Pre-Revenue-Startup
  • Im Vergleich mit ConsultantGPT, McKinsey.ai und SynergyBot 3000 empfiehlt nur OverpAId den Abbau von CEOs, erstellt keine Slides, benutzt keinen Jargon und setzt seinen eigenen Rat tatsächlich um

Kostenumverteilung und Preistabelle

  • Die Standardwerte des Rechners sind 22 Millionen Dollar jährliche CEO-Vergütung, 500 Beschäftigte und 4.999 Dollar jährliche OverpAId-Kosten
  • Die Einsparung beträgt 21.995.001 Dollar, womit pro Beschäftigtem ein zusätzlicher Bonus von 43.990 Dollar pro Jahr möglich wäre
  • Mit demselben CEO-Gehalt ließen sich auch 4.400 OverpAIds kaufen
  • Das fiktive Preismodell sieht so aus:
    • Startup: ein DGX Spark und ein AI-Executive als Einmalzahlung für 4.699 Dollar
    • Growth: Hardware, Support, Updates und Ersatz der gesamten C-Suite für 4.999 Dollar pro Jahr
    • Enterprise: zwei redundante Geräte und Board-Reporting für 9.998 Dollar pro Jahr
  • Da es auf lokaler Hardware läuft, fallen weder Cloud- noch API-Kosten pro Token an
  • Ergänzt wird der Witz, dass selbst ein Raspberry Pi 5 schnell genug urteilen könne, um einen langsamen Ausschuss zu übertreffen

Ein Satireprojekt, kein echtes Produkt

  • OverpAId existiert nicht wirklich; es gibt weder AI noch Subscription-Service noch Unternehmen, sondern nur die Domain und einen Mini-PC im privaten Arbeitszimmer
  • Ziel ist die Beobachtung, dass die Vergütung von Konzernführungskräften im Verhältnis zu dem von ihnen geschaffenen Wert und zur Bezahlung der Beschäftigten, die reale Ergebnisse produzieren, übermäßig groß geworden ist
  • Mit persifliert wird auch die Trickle-Down-Economics, weil Geld, das oben ausgezahlt wird, nicht nach unten durchsickert, sondern weiter oben bleibt
  • Die CEO-Vergütungsstatistiken verwenden weithin berichtete reale Zahlen als Beispiele, sind aber keine Live-Daten
  • NVIDIA, DGX Spark, S&P 500, LinkedIn und Gulfstream sind reale Bezeichnungen für Vergleichszwecke; es besteht keine Verbindung durch Partnerschaft, Sponsoring oder Billigung
  • Menschliche Führungskräfte können für Fehlentscheidungen durch Entlassung, Klagen oder Lizenzentzug verantwortlich gemacht werden, Algorithmen tragen jedoch keine Lizenz-, Reputations- oder strafrechtliche Verantwortung
  • „Die AI hat entschieden“ kann zu einem Kanal des Verschwindens von Verantwortung werden; OverpAId löst dieses Problem nicht, sondern macht es sichtbar
  • Es ist keine Vorhersage, dass sofort eine AI auftaucht, die CEOs ersetzt
    • Die Technologie und Hardwarepreise sind real, aber dass ein Board darüber abstimmt, sich selbst abzuschaffen, ist Fiktion

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1 Kommentare

 
GN⁺ 5 시간 전
Hacker-News-Kommentare

  • In vielen Unternehmen besteht der Zweck des CEO nicht darin, das Unternehmen direkt zu führen, sondern als menschlicher Stellvertreter der juristischen Person zu fungieren
    Eine juristische Person, die aus vielen Menschen besteht, kann nur schwer wie ein einzelnes Subjekt handeln, daher braucht es jemanden mit der Befugnis, im Namen der gesamten Organisation zu handeln. Besonders bei B2B-Geschäften in regulierten Branchen kann man Verträge verlieren, wenn es keinen traditionellen CEO gibt. Die Gegenseite will genau eine verantwortliche Anlaufstelle, die man bei Problemen mit einem großen Vertrag zur Rechenschaft ziehen kann, plus eine direkte Telefonnummer, und sucht nicht nach Entwicklern oder Gründern, sondern nach jemandem, der innerhalb von 48 Stunden gut gelaunt auf jedem Golfplatz auftaucht. Es kann sogar reichen, wenn diese Person das Produkt gar nicht wirklich kennt und nur als Informationsübermittler und Repräsentant fungiert

    • Dann fragt man sich, warum dieser Stellvertreter nicht ins Gefängnis geht oder aus eigener Tasche Schadensersatz zahlt, wenn das Unternehmen illegal handelt. Es wirkt, als gelte die Stellvertreterlogik nur für die bequeme Rolle, Entlassungen anzuordnen und dafür Boni in Millionenhöhe zu kassieren
    • In unserem Unternehmen schließt nicht der CEO, sondern das Vertriebsteam Verträge mit mehreren Millionen jährlich wiederkehrendem Umsatz und sämtliche Enterprise-Deals ab. Natürlich muss trotzdem jemand zu Investorengesprächen gehen und als Informationsübermittler und Repräsentant auftreten
    • Deshalb steht das E in CEO für Executive. Es trifft die Sache gut, dass der COO das Unternehmen führt und der CEO Bewirtung, Vision und eskalierte Probleme übernimmt. Manchmal führt ein CEO auch selbst operativ, aber oft eben nicht
    • Statt echter Verantwortung ist das eher ein Ersatzprodukt für Verantwortung, das man austauschen kann. Einen Sündenbock aus Fleisch und Blut kann man nicht durch eine Maschine ersetzen
    • Das rechtfertigt trotzdem nicht die CEO-Vergütung

  • Unter CEOs mit MBA-Hintergrund gibt es viele miserable Leute, aber nachdem ich als Gründer-CEO eines kleinen Unternehmens gearbeitet habe, habe ich gesehen, dass der Abstand zwischen einer durchschnittlichen Besetzung auf Director-Ebene und absoluten Top-Talenten gewaltig ist
    Erprobte Talente sind sehr teuer, waren ihr Geld aber fast immer wert, und wenn wir aus Kostengründen Kandidaten zweiter oder dritter Wahl genommen haben, war das Unternehmen am Ende Monate im Rückstand. Für CEOs gilt dieselbe Logik, und wenn sich die Leistung eines Großkonzerns auch nur um ein paar Prozent verändert, entstehen Werte in Milliardenhöhe. Lisa Su und Steve Jobs sind gute Beispiele

    • Selbst unter teuren erprobten Talenten gibt es viele, deren frühere Erfolge nur pures Glück oder das Ergebnis eines Produkts waren, mit dem man kaum scheitern konnte; sie können riesige Vergütung einstreichen und das Unternehmen trotzdem in den Sumpf fahren. Ich habe immer wieder Leute mit glänzendem Lebenslauf und starkem Auftreten gesehen, die null Ergebnisse geliefert haben. Die Vergütung von Führungskräften wird überzogen, weil alle glauben, sie würden einen Star einstellen, nicht weil alle Betrüger oder bloß Glückspilze wären
    • In den letzten 10 bis 15 Jahren konnten Ivy-League-Absolventen den CEO-Posten behalten und ein Unternehmen miserabel führen, solange sie nur Series-A-Finanzierung eingesammelt hatten. Kapital selbst war der Burggraben, und so funktioniert die reale Welt nun einmal
    • Wenn ein Gründer-CEO sagt, teure Talente seien fast immer ihr Geld wert, passt dazu das Meme, in dem Obama sich selbst einen Orden verleiht
    • Das wirkt wie eine Art Bestätigungsfehler. Ich habe unter einem CEO gearbeitet, der als Spitzentalent galt, aber das Unternehmen ging unter, weil seine Wette scheiterte. Ob es mit einem drittklassigen CEO wirklich viel schlimmer gelaufen wäre, lässt sich schwer sicher sagen
    • Damit ein paar Prozent Verbesserung mehrere Milliarden Dollar wert sind, müsste der Umsatz über 100 Milliarden Dollar liegen, und so viele solche Unternehmen gibt es nicht; als ausreichende Erlösquelle für eine AI-Plattform taugt das also kaum
      Grundsätzlicher ist aber, dass man beim Wert eines CEO in eine Sackgasse gerät, wenn man ihn nur als Optimierung von Umsatz und Gewinn ausdrückt: Dann müsste man ständig in Geschäftsbereiche mit höherer kurzfristiger Profitabilität wechseln. Das ist kurzsichtig und blendet die ethischen und sozialen Aspekte der Organisation aus, die ein Unternehmen ausmachen

  • In der Debatte über Arbeit nach der Pandemie ist die Deutung, Return to Office (RTO) gehe um Immobilienwerte, die merkwürdigste von allen. Bei Großunternehmen sind Büromieten Rundungsfehler, und selbst wenn sie Gebäude besitzen, zwingen sie Mitarbeiter nicht allein wegen eines Wertverlusts eines einzelnen Vermögenswerts zur Rückkehr
    Im Kern geht es um Macht. Mittlere Manager trauen Mitarbeitern nicht, müssen sie überwachen und kontrollieren, um sich produktiv und stark zu fühlen, während normale Beschäftigte Remote-Arbeit wegen der Flexibilität im Leben bevorzugen. Die Managementebene braucht dringend Körper im Büro, damit sie das Gefühl hat, ihre Arbeit habe Wert

    • Ich habe nach der Pandemie in drei Organisationen auf C-Level gearbeitet, aber das Thema Immobilien kam dort nie von der Geschäftsführung; das wirkte eher wie ein bequemes Narrativ von Kommentatoren, die über Entscheidungen von Vorständen spekulieren
      In der Praxis werden Rückstände und bestehende Projekte zu Beginn von Remote-Arbeit gut abgearbeitet, aber mit der Zeit verlangsamt sich die Gesamtleistung wegen der Entkopplung zwischen Teams, Schwierigkeiten bei Entscheidungen und Abstimmung, beim Onboarding neuer Leute und beim Aufbau von Unternehmenskultur. Disziplinierte Individual Contributors, die sich auf Aufgaben mit wenig Zusammenarbeit konzentrieren, können produktiver werden, aber das ist wahrscheinlich schwer langfristig aufrechtzuerhalten und eher die Ausnahme
      RTO ist nicht dazu da, damit Manager ihre Existenzberechtigung spüren, sondern eine Entscheidung, um die gesamte Organisation besser funktionieren zu lassen, auch wenn die Produktivität einzelner sinkt. Da die Führung das aber nicht offen erklärt hat, füllten Leute die Lücken mit der Geschichte über Immobilienwerte; in manchen Fällen wurde wohl auch ohne Daten nur nach Bauchgefühl entschieden, was öffentlich schwer zu sagen gewesen wäre
    • In der Tech-Branche von San Francisco gab es von 2010 bis 2016 kaum Manager außer PMs ohne echte Befugnisse, doch mit der Zeit nahmen mittleres Management und HR mehr Raum ein als die eigentliche Arbeit. Man konnte jemanden über 1:1-Gespräche und Lästereien hinter dem Rücken feuern, aber noch vor ein paar Jahren war die Struktur eher so, dass man selbst ging, wenn man Kollegen nicht mochte, und es gab genug Möglichkeiten
      Auch das Web ist kaputtgegangen, weil Blockieren, Blacklists und Autorität wichtiger wurden als die eigentliche Aktivität. Ohne solche Vorrichtungen lief es besser, und wirklich nötig sind sie nicht
    • Nicht nur Gewerbeimmobilien, auch das private Wohneigentum von Managern wird davon beeinflusst. Familienhäuser in der Bay Area kosten 2 bis 3 Millionen Dollar, aber es gibt viele Regionen in Kalifornien mit besserem Wetter und Preisen um 1 Million Dollar. Der wichtigste Faktor, der die Hauspreise in der Bay Area stützt, ist die Dichte hochbezahlter Jobs mit Anwesenheitspflicht
      Ohne RTO fürchten Manager mit Hausbesitz in der Bay Area eine massive Abwanderung wie in San Francisco während Corona und damit, dass die Hauspreise nicht mehr jedes Jahr um 10 bis 20 % steigen
    • RTO ist weniger Macht an sich als ein sozial akzeptiertes teures Signal, das Macht vermittelt. In einer anderen Kultur hätte vielleicht ein Erniedrigungsritual diese Rolle gespielt; damit es als echtes Signal wahrgenommen wird, muss es etwas kosten. Möglich ist, dass man noch effizientere kostspielige Signale findet
    • Ich frage mich, ob man wirklich glaubt, dass Gruppen mit mehr als 1.000 Menschen von selbst im Gleichschritt mit den Bedürfnissen eines Unternehmens Wert schaffen können. Abstimmung und Führung sind notwendig

  • https://ai-ceo.org hat das bereits zuerst umgesetzt. Es bietet eine stilvolle Ruhestandseinladung für bestehende CEOs, ein Status-Dashboard mit angebundenen Echtzeit-Social-Funktionen und sogar das kostenlose Produkt ai-chro.org, das festlegt, wer diese Woche entlassen wird

    • Der CEO dieser Firma sollte anweisen, zuerst das Lorem ipsum von der Landingpage zu entfernen
      "Quis tellus eget adipiscing convallis sit sit eget aliquet quis. Suspendisse eget egestas a elementum pulvinar et feugiat blandit at. In mi viverra elit nunc."
    • Es wirkt wie ein Kunstwerk, weil klar ist, dass es in der Realität nie Erfolg haben wird, aber zum Träumen ist es schön

  • Eigentlich ist dieses Geschäft dem Markt schon einen Schritt voraus in die Zukunft gegangen. Den KI-Boss feuern und bei Bedarf einen menschlichen Boss einstellen wäre die richtige Idee
    https://bossasaservice.com

  • Ich würde gern einen randomisierten A/B-Test sehen, bei dem man den CEO durch eine KI ersetzt und danach die Ergebnisse misst. Es würde mich zumindest nicht überraschen, wenn sie deutlich besser abschneidet als die unteren 25 % aller CEOs
    Realistischer wäre es, dem Vorstand ein LLM zu geben, das alle Ebenen des Unternehmens überblicken kann, und es als CEO-Stellvertreter-Chatbot rund um die Uhr verfügbar zu machen

    • Auch ein CEO kann auf Betrüger hereinfallen, aber wenn ein Großunternehmen einer KI weitreichende Kontrolle gibt und dann durch kognitives Hacking betrogen wird, wird die Öffentlichkeit anders reagieren als wenn ein teures menschliches Gehirn hereingelegt wurde
    • KI ist hervorragend darin, Risiken zu vermeiden und mehrdeutige strategische Entscheidungen zu treffen. Unter Claude zu arbeiten wäre vermutlich okay

  • Genau so einen KI-Agenten wollte ich sehen. Vorstand und Geschäftsleitung sollten genauso viel Angst haben wie alle anderen

    • Wir können Code und Prompts besser prüfen. Die Fähigkeiten vieler Führungskräfte bestehen kaum aus mehr als Netzwerken aus der Business School und Smalltalk bei einem Mittagessen mit drei Martinis
    • Selbst wenn man die bequeme Definition aufschiebt, dass AGI alle ersetzen könnte, ist es in der Praxis wahrscheinlicher, dass die Führungsetage KI nutzt, um den Rest zu beherrschen
    • Gerade die Führungsetage ist das vorrangige Ziel für Ersetzung durch KI. Der Großteil ihrer Arbeit ist Schein, ihre Vergütung ist absurd hoch, und KI kann Antworten 100-mal schneller liefern als sie
    • Ich höre ständig, dass jetzt die beste Zeit für Programmierer sei, weil man nicht mehr alles von Hand eintippen muss, daher verstehe ich nicht, warum man Angst haben sollte. Es wirkt, als hätten viele KI-Befürworter noch nie von einem Codegenerator gehört

  • Die Idee hinter gstack, entwickelt von Garry Tan, dem CEO des Unternehmens hinter dieser Website, besteht genau darin, verschiedene Unternehmensfunktionen einschließlich des CEO durch KI zu ersetzen. Ich halte das noch nicht für machbar, und seine Tweets sind absurd, aber die Realität ist bereits über diese Satire hinausgegangen

  • Wenn man die Stärken und Schwächen von KI berücksichtigt, könnten Führungskräfte im Top-Management, die nach Daten und Konventionen entscheiden, leichter zu ersetzen sein als Frontline- und essentielle Arbeitskräfte, die sich ständig an unvorhersehbare Situationen anpassen müssen
    Wenn jedoch die Konkurrenz ebenfalls mit KI zu ähnlich rationalen Entscheidungen kommt, lässt sich allein mit Rationalität kaum ein Vorteil erzielen. Am Ende könnte die eigentliche Rolle von Führung darin bestehen, Verantwortung für einen originellen Zug mit geringer Erfolgswahrscheinlichkeit, aber deutlich höherem Ertrag zu übernehmen, statt für die Wahl, die KI als optimal ansieht

    • Vor etwa zehn Jahren, bevor generative KI für Endkunden aufkam, habe ich zwei Jahre lang in fünf Unternehmen gearbeitet, und alle verwendeten genau dieselben Mission-Slides. Ziele, Prioritäten und Strategien waren komplett gleich
    • Entscheidungen auf Basis von Daten und bestehender Praxis sind die Aufgabe des mittleren Managements; die Funktion des CEO ist etwas völlig anderes
    • Wahrscheinlich projiziere ich das nur, weil ich als Kind zu viel klassisches Star Trek gesehen habe: Spock vs. Kirk als Führungsmodell
    • Die größte Stärke von KI ist, dass sie nicht an Zeitpläne gebunden ist. Jeder könnte fast sofort Entscheidungen bekommen, ohne mehrere Ebenen des mittleren Managements durchlaufen zu müssen

  • Ich bin mit dem Monetarisierungsmodell nicht einverstanden. Es sollte eine einmonatige kostenlose Testphase geben, und wenn sich die Unternehmenskennzahlen, etwa der Aktienkurs, verbessern, sollte der bisherige CEO zahlen und entlassen werden

    • Unternehmen sollten an langfristigen Kennzahlen statt an einem Monat gemessen werden. Um langfristigen Erfolg vorzubereiten, ist es oft am besten, mehrere Monate lang Verluste in Kauf zu nehmen
      Bei Unternehmen wie Seifenherstellern, deren Produkte und Prozesse über lange Zeit optimiert wurden, gibt es allerdings wenig Spielraum, die Ergebnisse durch Investitionen stark zu verändern, und selbst wenn Verbesserungen möglich sind, wird ein erheblicher Teil die Kosten nicht wieder einspielen