Geschmack lässt sich nicht delegieren – Das Ende von Design per Komitee im Zeitalter der KI

• KI ermöglicht es inzwischen jedem, Interfaces/Bilder/Produkte zu erzeugen, wodurch sich der Wert von Designer:innen von der Menge der Ergebnisse hin zur Urteilskraft, auszuwählen, was es wert ist zu existieren, verschiebt
• Sowohl KI als auch organisatorische Entscheidungsfindung per Komitee sind gut darin, Vorlieben zu sammeln und vorherzusagen, ersetzen aber nicht das Urteilsvermögen (judgment), das Kontext und Absicht versteht und eine Richtung vorgibt
• Wichtige Innovationen wie das Entfernen der physischen Tastatur beim iPhone, der Verzicht auf den Markennamen bei Mastercard oder Snow Fall der New York Times entstehen nicht durch die Optimierung bestehender Vorlieben oder Messwerte, sondern durch Entscheidungen, die auf eine noch nicht erlebte Zukunft setzen
• Wenn Zusammenarbeit Eigentümerschaft ersetzt, wird die stärkste Idee oft zu einer sicheren Lösung abgeschwächt, die alle Stakeholder ein wenig zufriedenstellt, und Design per Komitee erzeugt leichter kompetente, aber nicht erinnerungswürdige Ergebnisse statt klarer Fehlschläge
• Geschmack (Taste) entsteht durch die Auseinandersetzung mit hervorragender Arbeit sowie mit Geschichte/Typografie/Komposition/Interaktion und wird dann zu Urteilskraft, die in Führung mündet, wenn man Verantwortung übernimmt, unter unvollständigen Informationen auswählt und die Folgen trägt

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Auswahl wird wichtiger als Erzeugung

• KI kann Interfaces, Visuals und Konzepte in Sekunden erzeugen, weshalb sich der Wert von Designer:innen nicht mehr allein über die Fähigkeit erklären lässt, mehr Ergebnisse zu produzieren
• Die entscheidende Fähigkeit ist, unter den erzeugten Optionen zu erkennen, welches Ergebnis überhaupt existieren sollte
• In Organisationen entsteht das Problem nicht deshalb, weil Menschen Qualität nicht erkennen, sondern weil sich Urteile durch zusätzliche Phasen von Abstimmung/Kompromiss/Freigabe verwässern
• Die Frage, ob KI Designurteile ersetzen kann, und die Frage, ob Organisationen Urteile längst durch kollektive Vorlieben ersetzt haben, beruhen auf demselben Missverständnis
  • der Annahme, dass mit genügend Zustimmung oder Daten die richtige Antwort entsteht
  • Geschmack entsteht jedoch nicht allein dadurch, Vorlieben zu sammeln oder zu quantifizieren

Der Unterschied zwischen Geschmack und Urteil

• Geschmack beginnt mit der Fähigkeit, durch wiederholte Begegnung mit hervorragender Arbeit und durch das Lernen von Designgeschichte, Proportion, Typografie, Interaktion, Komposition usw. konsistent zu erkennen, was gut ist
• Wenn Designer:innen keine starken Entscheidungen treffen können, fehlt oft weniger Selbstvertrauen als vielmehr eine ausreichend aufgebaute innere Referenzbibliothek
• Die Fähigkeit, Qualität zu erkennen, reicht nicht aus; Geschmack wird erst dann wertvoll, wenn Verantwortung dafür besteht, diese Erkenntnis in Handeln zu übersetzen
• Zu erkennen, was gut ist, und zu entscheiden, was tatsächlich existieren sollte, sind zwei unterschiedliche Fähigkeiten
• KI und moderne Organisationen werden immer besser darin, zu identifizieren, was Menschen bevorzugen, stoßen aber an Grenzen, wenn es darum geht zu bestimmen, was als Nächstes getan werden sollte

KI lernt Vorlieben, nicht Urteilskraft

• Mit generativer KI, die riesige Mengen menschlich geschaffener Werke lernt und dabei Ranking, Vergleiche, Reinforcement Learning und Präferenzdaten nutzt, ist die Sichtweise aufgekommen, „KI lerne Geschmack“
• Modelle können im großen Maßstab Muster erfassen, nach denen saubere Interfaces, ausgewogene Layouts, vertraute Navigation, großzügiger Weißraum und zurückhaltende Typografie mit positiven Reaktionen zusammenhängen
• Vorlieben zeigen jedoch nur, was Menschen auswählen; Urteilskraft muss entscheiden, warum das die richtige Wahl ist
• KI versteht die Absicht hinter einem Design nicht
  • Sie kann nicht beurteilen, ob das Entfernen eines Elements die Klarheit erhöht oder den Charakter zerstört
  • Sie kann nicht wissen, ob ein Bruch mit Konventionen unnötige Reibung erzeugt oder die Erfahrung grundlegend verbessert
  • Sie kann Designentscheidungen nicht anhand eines Ziels bewerten, das noch gar nicht existiert
• Dieselben Designprinzipien führen je nach Kontext zu unterschiedlichen Ergebnissen
  • Ein Interface, das zu einer Banking-App passt, ist nicht automatisch auch für einen Lernservice für Kinder geeignet
  • Die visuelle Sprache einer traditionsreichen Premium-Marke kann nicht dieselbe sein wie die eines Startups, das einen bestehenden Markt aufrütteln will
• Best Practices beschreiben, was in der Vergangenheit funktioniert hat, doch Design muss entscheiden, wann die Zukunft andere Entscheidungen verlangt

iPhone: Urteil statt bestehender Vorlieben

• Vor dem iPhone war der Smartphone-Markt auf physische Tastaturen ausgerichtet, und BlackBerry stand stellvertretend für die Annahme, dass ernsthaftes mobiles Computing taktile Eingabe brauche
• Nutzerpräferenzen, Herstellerwettbewerb und Erfolgsbeispiele bestehender Produkte sprachen alle für eine Verbesserung physischer Tastaturen
• Apple fragte nicht, wie man das bestehende Smartphone verbessert, sondern was ein Telefon werden könnte, wenn das Interface selbst verschwindet
• Aus Sicht aktueller Vorlieben wirkte das Entfernen der Tastatur irrational, doch der Multitouch-Bildschirm verwandelte das Telefon in ein softwaredefiniertes Gerät, das nicht an Hardware gebunden ist und sich fortlaufend verändern kann
• Diese Entscheidung war keine Optimierung bestehender Produkte, sondern eine Wette auf eine Zukunft, die Nutzer:innen noch nicht erlebt hatten
• Optimierung verbessert, was bereits existiert; Urteil bestimmt, was als Nächstes existieren sollte

Wenn Zusammenarbeit Eigentümerschaft ersetzt

• An Designvorschlägen sind viele Stakeholder beteiligt – Produktmanager:innen, Ingenieur:innen, Marketing, Vertrieb, Führungskräfte, Recht usw. –, und jede Perspektive kann tatsächlich notwendige Informationen liefern
• Das Problem beginnt nicht mit Zusammenarbeit an sich, sondern in dem Moment, in dem Zusammenarbeit die Eigentümerschaft an Entscheidungen ersetzt
• Je mehr Beteiligte hinzukommen, desto eher verschwindet Verantwortung, und statt der passendsten Lösung für das Produkt wird leichter die Lösung gewählt, die ein Meeting unbeschadet übersteht
• Die stärkste Idee wird nach und nach zur sichersten Idee; selbst wenn niemand ausdrücklich durchschnittliches Design fordert, entsteht Durchschnittlichkeit durch den Versuch, alle Stakeholder gleichermaßen zufriedenzustellen
• Organisationen nennen das Alignment, im Design kann es jedoch ein Prozess der Erosion von Richtung sein
• Komitees sind stark darin, herauszufinden, was Menschen bereits mögen, aber schwach darin, etwas zu schaffen, das noch niemand gesehen hat
• Innovation verlangt oft Entscheidungen, die sich anfangs unbequem anfühlen und erst später selbstverständlich werden

Mastercard: Entscheiden, was wegfällt, nicht was hinzukommt

• Bei Mastercards Rebranding 2016 bestand die wichtige Entscheidung nicht in einer Änderung der Logomark, sondern darin, in verschiedenen Anwendungen den Unternehmensnamen zu entfernen
• Für Finanzinstitute sind Bekanntheit und Vertrauen entscheidend, daher konnte die Entfernung des Namens aus Sicht von Stakeholder-Freigaben unnötig riskant wirken
• Doch die überlappenden Kreise, die über Jahrzehnte konsistent verwendet wurden, hatten genug Bedeutung angesammelt, um die Marke allein zu tragen
• Der Unternehmensname war zu einem redundanten Element geworden, das nichts mehr zur Kommunikation beitrug
• Dieses Rebranding war keine Anwendung modischen Minimalismus, sondern ein Urteil darüber, welches Element nicht länger ausgesprochen werden musste

Die Gefahr, nur messbare Kennzahlen zu optimieren

• In digitalen Produkten lässt sich fast jede Interaktion messen und testen: Klicks, Conversions, Engagement, Retention, Verweildauer usw.
• Diese Kennzahlen zeigen, ob etwas gemessen an aktuellen Zielen funktioniert, sagen aber nicht, ob man überhaupt die richtigen Ziele setzt
• Prägende digitale Erfahrungen entstehen nicht immer durch bloße Optimierung bestehender Formate
• Mit Snow Fall: The Avalanche at Tunnel Creek, das die New York Times 2012 veröffentlichte, entstand ein neues Format des digitalen Storytellings, das einen Langform-Artikel mit Video, Fotos, Animationen, Karten und Interaktion verband
• Es löste sich von der Annahme, Online-Journalismus müsse nur die Zeitung auf den Bildschirm übertragen, und behandelte digitales Publizieren als eigenen Raum des Erzählens
• Die Nachfrage nach einem Format, das Leser:innen noch nie erlebt hatten, ließ sich im Vorfeld weder testen noch per Dashboard messen; zuerst kam das Urteil, die Metriken folgten später
• Optimierung verfeinert die Gegenwart, Urteil gestaltet die Zukunft

Design Leadership schützt Urteilskraft

• Der Wert von Designverantwortlichen liegt nicht darin, im Konferenzraum die stärkste ästhetische Präferenz zu haben
• Entscheidend ist die Fähigkeit, Ästhetik, Produktstrategie, Nutzerverhalten, technische Einschränkungen, Geschäftsziele und Marke zu einer konsistenten Perspektive zu verbinden
• Die Verantwortung von Design Leadership besteht nicht darin, Meinungsverschiedenheiten zu beseitigen, sondern sie letztlich zu lösen
• Gesunde Designorganisationen funktionieren eher auf Basis klarer Eigentümerschaft als auf Basis von Konsens
  • Feedback sollte Entscheidungen verbessern
  • Feedback darf die Entscheidung der verantwortlichen Person nicht ersetzen
• Wenn Eigentümerschaft unklar ist, bewegt sich alles in eine Richtung, die alle ein wenig zufriedenstellt, aber niemanden tief beeindruckt
• Das Ergebnis von Design per Komitee ist meist nicht offensichtlich schlecht
  • Das Interface ist benutzbar
  • Die Typografie ist sauber
  • Der Flow funktioniert
  • Die Marke ist konsistent
• Das Problem ist nicht Scheitern, sondern erinnerungswürdige Kompetenzlosigkeit? Nein: kompetente Bedeutungslosigkeit

Verantwortung macht aus Geschmack Urteilskraft

• Urteilskraft ist keine angeborene Intuition, sondern entsteht durch das Studium hervorragender Arbeit und von Geschichte, Proportion, Typografie, Komposition, Interaktion und Details
• Die Fähigkeit, Qualität zu erkennen, ist nur der Ausgangspunkt; Urteilskraft entwickelt sich erst, wenn man zwischen konkurrierenden Prioritäten wählen und eine Richtung mit unvollständiger Gewissheit verteidigen muss
• Gute Entscheidungen können Menschen anfangs irritieren und erst später offensichtlich richtig wirken
• Zu wissen, was gut aussieht, ist die Voraussetzung; die Fähigkeit zu erkennen, was wichtig ist, verwandelt Geschmack in Führung

KI wird die Lücke beim Urteil sichtbar machen

• KI wird immer besser darin, vorherzusagen, was Menschen bevorzugen, und Organisationen werden noch mehr Meinungen einsammeln
• Präferenzprognosen und Meinungssammlung sind nützlich, aber keines von beidem erzeugt Urteilskraft
• Urteil entsteht nicht automatisch dadurch, dass genügend Signale addiert werden, sondern dann, wenn jemand Kontext versteht, Zielkonflikte akzeptiert und Verantwortung dafür übernimmt zu entscheiden, was existieren sollte
• In Zukunft werden viele Menschen die Fähigkeit haben, besonders viele Ergebnisse zu erzeugen; der entscheidende Unterschied wird die Fähigkeit sein, unter zahllosen Optionen die eine zu erkennen, die es zu verfolgen lohnt
• Geschmack ist nicht nur ästhetische Vorliebe oder eine Sammlung visueller Referenzen
  • Geschmack ist die Fähigkeit, Qualität zu erkennen
  • Urteil ist der Wille, eine Richtung zu wählen
  • Führung ist die Rolle, Verantwortung für diese Wahl zu übernehmen
• KI verändert, wie wir schaffen, aber nicht die Verantwortung zu entscheiden, was es wert ist zu existieren
• Geschmack kann durch KI unterstützt, herausgefordert und verbessert werden, aber er lässt sich weder an andere Menschen noch an Systeme delegieren

[brainer]

Endlich wird taste mit Augenmaß übersetzt!

[kaist2015]

„Optimierung verfeinert die Gegenwart, Urteilsvermögen gestaltet die Zukunft.“