So verhindert man Kundenabwanderung: Alles, was ich in 10 Jahren gelernt habe

• Die Kundenabwanderungsrate (Churn) in Subscription-Businesses wird nicht nur von der Produktqualität bestimmt, sondern stark auch von Markt, Kundensegment und Nutzungshäufigkeit; man muss die Kunden finden, die lange bleiben, das Produkt für sie bauen und mehr Kunden desselben Typs gewinnen
• Wenn die monatliche Abwanderungsrate über 8 % liegt, wird Skalierung schwierig; bei 10 % muss man jedes Jahr rund 70 % der Nutzerbasis ersetzen, sodass allein zum Halten von 100 Mio. US-Dollar ARR jeden Monat 10 Mio. US-Dollar neuer ARR nötig sind
• Durch die Verknüpfung von Onboarding-Umfragen und Abwanderungsdaten muss man das ideale Kundenprofil (ICP) mit hoher Retention identifizieren, das Phänomen mit quantitativen Daten verstehen und dann per Interviews die Kündigungsgründe, Ersatzprodukte und Bedingungen für eine Rückkehr herausfinden
• Ein Free-Plan sollte nicht als Bezahlschranke, sondern als Aktivierungswerkzeug konzipiert sein; nachdem der Moment optimiert wurde, in dem Nutzer den Kernwert erleben, und die Time to Value optimiert wurde, sollte auf Basis passender Nutzungs-, Funktions- oder Seat-Grenzen monetarisiert werden
• Am stärksten ist eine Struktur, in der sich Seats und Produktnutzung natürlich ausweiten und Expansion Revenue höher ist als Churn Revenue; umgekehrt kann ein Geschäft mit über 20 % Abwanderung und niedriger Bruttomarge bei sinkendem Umsatz sehr schnell einbrechen

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Markt und Nutzungsmuster, die die Abwanderungsrate bestimmen

• Kundenabwanderung bezeichnet den Fall, dass monatliche oder jährliche Abonnenten kündigen oder den Service verlassen; berechnet wird sie als Anteil der abgewanderten Kunden an allen Kunden in einem bestimmten Zeitraum
• Die Abwanderungsrate hängt nicht nur von der Produktreife ab, sondern stark auch von Markt und Kundentyp
  • Enterprise-Produkte sind in Arbeitsabläufe eingebunden und haben daher im Allgemeinen eine niedrige Abwanderungsrate
  • Bei SMB ist sie wegen Unternehmensgründungen, Schließungen und vielfältiger Anforderungen höher
  • Consumer-Produkte haben wegen vieler Einmalnutzungen eine noch höhere Abwanderungsrate
• Produkte, die Teil täglicher Arbeit sind, bleiben natürlicherweise länger im Einsatz, während Produkte zur Lösung selten auftretender Probleme höhere Abwanderung haben
  • Figma, das professionelle Designer täglich nutzen, kann durch mehr Seats und Produkterweiterung den Umsatz pro Kunde steigern
  • Verbraucher, die einmal im Jahr eine Geburtstagskarte erstellen, können selbst innerhalb derselben Design-Kategorie schnell abspringen
• Bestehende Abwanderungsraten lassen sich über lange Zeit optimieren, aber nur schwer radikal verändern
  • Über 3 bis 5 Jahre sind Verbesserungen um 10 bis 30 %, in manchen Fällen um 50 % möglich
  • 20 % monatlich auf 3 % zu senken ist schwierig, und selbst von 8 % auf 3 % ist es nicht leicht
  • Eine hohe Abwanderungsrate bedeutet nicht zwingend ein schlechtes Produkt, sondern kann ein Nutzungsmuster des jeweiligen Marktes sein

Je größer das Unternehmen, desto schwerer wiegen die Kosten der Abwanderung

• Liegt die monatliche Abwanderungsrate bei 8 % oder mehr, wird der Betrieb mit der Zeit schwieriger; schließlich können mehr Kunden verloren gehen als neu hinzukommen, sodass der Umsatz sinkt
• Grobe Richtwerte für ein beherrschbares Niveau sind:
  • Enterprise: unter 3 % pro Monat
  • SMB: unter 5–6 % pro Monat
  • Consumer: unter 12 % pro Monat
• Bei 10 % monatlicher Abwanderung muss man innerhalb eines Jahres rund 70 % der Nutzerbasis ersetzen
  • Bei 1 Mio. US-Dollar ARR kann man im Folgejahr mit mehr neuem Umsatz weiter wachsen
  • Bei 100 Mio. US-Dollar ARR sind allein zur Stabilisierung monatlich 10 Mio. US-Dollar neuer ARR nötig
  • Will man auf dieser Größenordnung 5 % monatliches Wachstum, muss man jeden Monat rund 16 Mio. US-Dollar neu gewinnen
• Wenn ein Markt die meisten gewinnbaren Kunden bereits ausgeschöpft hat, wird es schwer, Abwanderung durch Neuzugänge auszugleichen, und der Umsatz stagniert
  • Der Vorteil von SaaS liegt darin, dass sich wiederkehrende Umsätze Jahr für Jahr aufbauen, doch hohe Abwanderung schwächt diese Struktur
• Bei mehreren hundert Millionen monatlich aktiven Nutzern kann man auch mit mehr als 8 % Abwanderung erfolgreich sein
  • Selbst bei 10 % monatlicher Abwanderung kann eine monatlich aktive Nutzerbasis von 300 Mio. Menschen dies durch einen riesigen Top-of-Funnel ausgleichen
  • Consumer-Services wie Spotify, Tinder und Bumble sind Beispiele für diese Struktur
  • Große Consumer-Services können auch hohe Reaktivierungsraten haben
• Je breiter der Top-of-Funnel ist, desto eher strömen auch viele weniger passende Kunden ein, was die Abwanderungsrate ebenfalls erhöhen kann

Abwanderungsarten, die man unbedingt unterscheiden muss

• Man muss sowohl Nutzerabwanderung als auch Umsatzabwanderung verfolgen
  • Selbst wenn Nutzer gehen, kann der Gesamtumsatz stabil bleiben oder steigen, wenn Upgrades oder zusätzliche Seats bei den verbleibenden Kunden das ausgleichen
• Freiwillige Abwanderung liegt vor, wenn Kunden selbst aktiv die Kündigung ihres Abos wählen
• Unfreiwillige Abwanderung (delinquent churn) entsteht durch abgelaufene oder verlorene Karten, unzureichendes Guthaben, fehlgeschlagene Zahlungswiederholungen usw.
  • Bei Self-Service-Produkten kann sie bis zu etwa 2 % betragen
  • Bei essenziellen Diensten wie Internet werden Zahlungsdaten meist sofort aktualisiert, während ein lange nicht genutzter Webdienst einfach auslaufen kann

Kundensegmente mit hoher Retention finden

• Betrachtet man nur die durchschnittliche Abwanderungsrate, werden unterschiedliche Verhaltensmuster verdeckt; daher ist eine Segmentierung nach Cohorts der erste Schritt
  • Auch wenn der Gesamtdurchschnitt 10 % beträgt, können manche Gruppen bei 5 % und andere bei 20 % liegen
  • Man muss das Produkt für die Gruppe mit 5 % Abwanderung verbessern und zugleich mehr Kunden desselben Typs gewinnen
• In der Onboarding-Umfrage werden Informationen wie Nutzungszweck, Abteilung, Unternehmensgröße und Tarif erfasst und mit Abwanderungsdaten verknüpft
  • So lassen sich Muster erkennen, etwa dass Marketingverantwortliche in Unternehmen mit 50 bis 100 Mitarbeitenden lange bleiben, während Nutzer für private Projekte schnell abspringen
  • Diese Daten helfen zu entscheiden, auf wen Produktentwicklung, Marketingbotschaften, Positionierung und Funnel-Design ausgerichtet werden sollen
• Ob man Kundengruppen mit niedriger Retention aufgibt oder verbessert, hängt von ihrem wirtschaftlichen Wert ab
  • Produkt und Marketing können auf Kunden konzentriert werden, die lange bleiben
  • Ist eine Gruppe trotz hoher Abwanderung wirtschaftlich wertvoll, kann man die Ursachen beheben und beide Kundengruppen parallel halten

Die Rolle von quantitativen Daten und Kundeninterviews

• Quantitative Daten zeigen, was passiert, Interviews erklären, warum es passiert
  • Abwandernde Gruppen lassen sich nach Use Case, Nutzungsumfang, Unternehmensgröße und Tarif aufteilen
  • Man sollte nach Kündigungsgründen, dem Produktwechsel und den Bedingungen für eine Rückkehr fragen
  • Konkrete Geschichten, etwa der Versuch einer bestimmten Aufgabe, der scheiterte, sind für Produktverbesserungen nützlich
• Interviews sind nicht nur Recherche, sondern können auch eine Vertriebschance sein, um abgewanderte Kunden zurückzugewinnen; außerdem lassen sie sich auf Umfragen, UI und Offboarding-E-Mails ausweiten
• In der Frühphase von VEED buchte niemand einen Termin auf eine CEO-E-Mail mit der Bitte um „Feedback“, doch als der Text in „Ich helfe Ihnen persönlich beim Onboarding“ geändert wurde, füllte sich der Kalender
  • Ein Wertangebot, statt Kunden um Hilfe zu bitten, war wirksamer
• VEED ließ Calendly offen und sprach bis zu einem Umsatz von rund 6 Mio. US-Dollar täglich mit 10 bis 15 Kunden
  • Bis zu einem Umsatz von 5 bis 7 Mio. US-Dollar stützte man sich stärker auf Kundengespräche als auf Daten
  • Frühe Gründer sollten Kundengespräche nicht mit Verweisen auf Website-Änderungen oder Coding aufschieben, sondern die Probleme direkt hören
• Frühe Spitzenergebnisse können nicht daraus entstehen, nur etwas mehr zu tun als der Durchschnitt, sondern daraus, Kundeninterviews und Content-Veröffentlichungen 10-mal häufiger als erwartet durchzuführen

Unterschiedlicher Kundenwert trotz desselben Produkts

• Ein 12-jähriger Nutzer, der dem VEED-Support Videos schickte, erstellte Schulvideos, hatte aber geringe Zahlungswahrscheinlichkeit; ein Marketer, der täglich Social-Media-Videos erstellt, hatte dagegen niedrige Abwanderung und einen hohen Customer Lifetime Value
  • Selbst beim gleichen Video-Editing-Produkt unterscheiden sich Nutzungsverhalten und wirtschaftlicher Wert vollständig
  • VEED kann mehr Marketer anziehen und Studierende, für die Free-Nutzung passender ist, auf Plattformen wie iMovie verweisen
• Es ist auch möglich, zunächst durch groß angelegte Akquise eine breite Kundschaft aufzubauen und darin dann passende Gruppen zu finden, aber man muss klar unterscheiden, dass dabei auch unpassende Kunden gewonnen wurden
• Die Umstellung auf eine Kundenbasis mit hoher Retention kann 12 bis 24 Monate dauern
  • Man muss Fähigkeiten zum Gewinnen von ICPs aufbauen und das Produkt iterativ verbessern
  • Bei einem Umsatzniveau von 50 bis 100 Mio. US-Dollar sind Veränderungen im Verhältnis der Kundenbasis schwerer, weil sie nur klein sichtbar werden
• Statt ständig neue Kunden in einen undichten Eimer zu gießen, sollte man zuerst die Abwanderung beheben und dann weiter oben im Funnel ansetzen
  • Wenn man bei 15 bis 20 % monatlicher Abwanderung den Top-of-Funnel verzehnfacht, können auch verlorene Kunden und negative Reviews zunehmen
  • Verbesserungen bei der Abwanderung zeigen sich spät, weshalb man leicht schon nach 6 Monaten aufgibt und zur Kundenakquise zurückkehrt

Workflows rund um die Kernaufgabe gestalten

• Ein Workflow ist nicht einfach nur ein schrittweiser Screen-Flow, sondern ein einfach und intuitiv angeordnetes Toolset, mit dem Nutzer eine bestimmte Aufgabe ohne Hürden erledigen können
• Man muss die Aufgabe definieren, die Nutzer abschließen wollen, unnötige Elemente entfernen und die Kernfunktionen stärken
• In den meisten Unternehmen machen die drei häufigsten Nutzeraktionen etwa 60 bis 70 % oder mehr aller Aktivitäten aus
  • Statt Ressourcen auf Long-Tail-Features zu verteilen, sollte man bei den Kernaufgaben ein tieferes Produkt bauen als jeder andere
  • Design für ein klares ICP ist eng mit Workflow-Optimierung verbunden

Mehr Marketing, um ICPs mit hoher Bindung zu gewinnen

• Wenn man die Kundengruppen identifiziert hat, die lange bleiben, kann man die durchschnittliche Abwanderungsrate senken, indem man ihren Anteil an der gesamten Kundschaft erhöht
  • Blog-Themen, Titel von Landingpages, Case Studies und die Sprache, die Kunden tatsächlich verwenden, sollten auf diese Gruppe zugeschnitten sein
• Bezahlte Kanäle können vorteilhafter sein als organische Kanäle, weil sich damit gewünschte Kunden gezielt ansprechen lassen
  • Deel spricht in seinen Werbetexten direkt die Probleme der Verantwortlichen an, die Gehaltsabrechnungen über mehrere Währungen und Länder hinweg organisieren
  • Synthesia zielt auf die Probleme von L&D-Einkäufern ab, die in kurzer Zeit Schulungsvideos erstellen müssen
• Auch organische Kanäle lassen sich nutzen, um eine ICP-zentrierte Marke aufzubauen
  • Blog, Podcast, YouTube-Interviews, Case Studies, Events, Webinare und SEO sollten auf die jeweilige Rolle und das jeweilige Problem fokussiert werden
  • KPI des Marketing- bzw. Growth-Teams können als Zahl der monatlichen Anmeldungen definiert werden, die in der Onboarding-Umfrage selbst angeben, zum ICP zu gehören
• Bei VEED war der Funnel so breit, dass es bis zu einem Umsatz von rund 20 Millionen US-Dollar schwierig war, den ICP klar zu definieren und das Produkt danach auszurichten
• Wenn sich der Markt stark verändert, reicht die bestehende Kundenbasis allein möglicherweise nicht aus
  • Im Fall von Overflow wurde bewertet, dass man auf Basis des bestehenden Entwickler-Traffics agentische Coding-Produkte wie Replit oder Cursor hätte bauen sollen

Fokusstrategie und Bundle-Strategie

• Die übliche Strategie besteht darin, sich auf einen bestimmten ICP und einige wenige Aufgaben zu konzentrieren und diese tief auszuarbeiten, doch Canva war erfolgreich, indem es die Produktpalette auf Präsentationen, Websites, Social Media und Videos ausweitete
• Canva war anfangs möglicherweise stärker fokussiert, expandierte im Wachstumsverlauf jedoch in Richtung einer Lösung, die mehrere vertikale Märkte bedient
  • Wenn in einem Markt alle erreichbaren Kunden gewonnen wurden, können neue vertikale Produkte oder Lösungen eine Wachstumsstagnation auflösen
• Unternehmen lassen sich als Unbundling verstehen, bei dem eine bestimmte Nische tief bedient wird, oder als Bundling, bei dem mehrere Use Cases zusammengeführt werden
  • Bundles bieten vielfältigere Use Cases und können manchmal günstiger sein, bei etwas geringerer Qualität
  • Unter der Mission, „Design für alle zugänglich zu machen“, weitete Canva dieselbe Benutzeroberfläche und visuelle Sprache auf verschiedene Dokumenttypen aus

Einen Free Plan als Aktivierungsmechanismus gestalten

• Eine hohe anfängliche Abwanderungsrate kann entstehen, wenn Nutzer zu früh zur Kasse gebeten werden, bevor sie das Produkt erleben konnten
  • Wenn direkt beim Öffnen einer mobilen App 5 Dollar verlangt werden, können Nutzer nach der Zahlung sofort wieder kündigen
  • Manche Unternehmen betrachten diese Abwanderung im ersten Monat als eine Art Testversion-Rauschen und schließen sie aus der Analyse aus
• Ein Free Plan sollte ein Onboarding- und Aktivierungstool sein, das Nutzer den Wert des Produkts spüren lässt und ihnen ermöglicht, die gewünschte Aufgabe abzuschließen
• Cursor verlangt das Upgrade erst dann, wenn Nutzer beim Erstellen einer App den Wert von Modell und Auto-Modus ausreichend erlebt und ihre kostenlosen Credits aufgebraucht haben
  • Nutzer, die den Wert bereits über mehrere Stunden erlebt haben, sind eher bereit zu zahlen
• Das Abrechnungsmodell kann nach Nutzung, Funktionen, Seats oder einer Kombination daraus gestaltet werden
  • Wichtig ist, an dem Punkt zu monetarisieren, an dem Nutzer nach Erreichen des zentralen Erfolgsmoments denselben Wert erneut erhalten wollen
• Bei VEED kann der Moment der Werterfahrung darin liegen, den Editor zu betreten oder ein fertiges Video zu erstellen
  • Wenn vor dem Einstieg in den Editor eine Zahlung verlangt wird, wird der Wert nicht spürbar
  • Wenn der Export nach Abschluss der Arbeit vollständig blockiert wird, kann die bereits investierte Zeit zu starkem Unmut führen
  • Man kann pro Monat eine bestimmte Anzahl an Videos kostenlos anbieten und Vielnutzer, die darüber hinaus mehr erstellen, zur Kasse bitten
• Auch kostenlose Nutzer können zu Empfehlern werden, wenn sie den Produktwert erleben; ein Free Plan sollte daher so aufgebaut sein, dass sie einen ersten Eindruck bekommen und später zurückkehren

Aktivierungsrate und Time to Value

• Jedes Produkt sollte die bedeutsame Handlung und den „Aha-Moment“ definieren, die Nutzer unbedingt erleben müssen
  • Bei Riverside ist das Aufzeichnen eines Podcasts selbst die zentrale Handlung
  • Wenn nur 1 von 10 Registrierten tatsächlich aufnimmt, sind Aktivierungsrate und Bindung niedrig; wenn jedoch 9 Nutzer das erleben und zufrieden sind, können sich beide Kennzahlen verbessern
• Die Art der Aktivierung variiert je nach Kunde und Produktkomplexität
  • Checklisten, Schritt-für-Schritt-Anleitungen, Tooltips oder Video-Guides können getestet werden
  • Im Enterprise-Bereich ist auch ein Modell mit Forward-Deployed Engineers möglich, bei dem Mitarbeiter zum Kunden geschickt werden, um Installation und Aktivierung der Software zu unterstützen
• Time to Value ist die Zeit von der Anmeldung bis zum Aha-Moment; sie sollte tatsächlich gemessen und verkürzt werden
  • Nutzer können gezielt zu den 1–2 Funktionen geführt werden, die die höchste Adoptionsrate haben
• Vorab eingegebene Kreditkartendaten, komplexe UIs, der Zwang zur falschen Plattform und lange Marketing-Umfragen verlängern die Time to Value
• Es gibt auch Ausnahmen, in denen absichtliche Reibung nötig ist
  • Wenn wie bei AI-Produkten die API- bzw. Modellkosten für Free-User hoch sind, muss Zahlungsfähigkeit und Zahlungsabsicht geprüft werden
  • Ahrefs nutzt ein Modell, bei dem zuerst 1 oder 7 Dollar für 7 Tage verlangt werden und danach auf 200 Dollar pro Monat umgestellt wird, um Fake-Accounts und teure kostenlose Nutzung zu reduzieren
  • Es wird geschätzt, dass kostenlose Nutzer generativer AI-Produkte wie Cursor oder Lovable pro Person bis zu etwa 5 Dollar kosten können
• In Online-Communities mit Netzwerkeffekten kann es beim Weggang von Free-Trial-Nutzern auch zu einer Verschlechterung der Erfahrung für bestehende Mitglieder kommen
  • Es gibt ein Beispiel, bei dem sich das Umsatzwachstum beschleunigte, nachdem man von einer 30-tägigen kostenlosen Testphase auf Vorauszahlung mit bedingungsloser Geld-zurück-Garantie umgestellt hatte
• Preise sind leicht umzusetzen, leicht zu ändern und für Kunden leicht zu verstehen; sie sollten daher einfach und transparent bleiben
• Duolingo zeigt direkt nach der Anmeldung keine Preistafel, sondern lässt Nutzer zuerst eine Sprache wählen und Lektionen beginnen, damit sie zunächst Gewohnheit und Wert erleben
  • Selbst nach 30 Minuten Spanischunterricht kann es sein, dass man die Preisseite noch nicht erreicht hat, weil Aktivierung vor Bezahlung priorisiert wird
• paywallscreens.com und Mobbin’ sind Ressourcen, mit denen sich die Gestaltung von Paywalls verschiedener Produkte anschauen lässt

Kündigungsumfragen und Churn-Prevention-Flows

• Neben strategischen Verbesserungen lässt sich die bestehende Abwanderungsrate auch mit Taktiken wie Kündigungs-Flows relativ um 10–30 % verbessern
  • Bei 10 % pro Monat kann das ungefähr 1–3 Prozentpunkte ausmachen, bei 5 % pro Monat entsprechend etwas weniger
• Churnkey, das VEED verwendet, ist ein Tool zum Erstellen von Kündigungs-Flows ohne Coding
  • Es unterstützt das Pausieren von Abos, Rabattangebote, quartalsweise Flows und Split-Tests
  • So lässt sich die Wirkung der Kündigungsabwehr prüfen, ohne jede Änderung selbst zu implementieren
  • Wegen des höheren Preispunkts eignet es sich eher für Unternehmen in späteren Phasen; für frühe Unternehmen gibt es Alternativen
• In Kündigungsumfragen sollte auch nach fehlenden Funktionen gefragt werden
  • Wenn 20 % der Kunden wegen einer bestimmten fehlenden Funktion gehen, kann man sie entwickeln, diese Kunden informieren und ihre Rückkehr fördern
• Wie im Fall von Paramount über Amazon Prime, wo bei einer Kündigung 3 Monate für 1 Dollar angeboten wurden, können günstige Retention-Angebote die Kündigung hinauszögern, indem sie Nutzer an neue Inhalte gewöhnen

Mit Jahresplänen Abwanderung und Cashflow verbessern

• Nutzer mit Jahresabo sind für 12 Monate gebunden, was die monatliche Abwanderung automatisch senkt und dem Unternehmen den Cash für ein Jahr im Voraus sichert
  • Vorausbezahlter Umsatz kann wieder in Werbung und PPC investiert werden
  • Auch die Zahl der monatlichen Zahlungserinnerungen, die eine Kündigung ins Gedächtnis rufen, sinkt von 12 auf 1
• Wenn bei einem Produkt für 30 Pfund pro Monat der durchschnittliche Customer Lifetime Value 90 Pfund beträgt, bedeutet das, dass Kunden im Schnitt nach 3 Monaten abwandern; setzt man den Jahrespreis in etwa auf Höhe dieses Lifetime Value, kann man ihn im Voraus vereinnahmen
  • Die grundlegende Ursache dafür, dass Kunden schon nach 3 Monaten gehen, muss allerdings separat gelöst werden
• Die Höhe des Jahresrabatts kann etwas über die Retention des Geschäfts aussagen
  • Ein Rabatt von 40–80 % kann darauf hindeuten, dass man sich des Problems bewusst ist, dass Kunden nicht länger als 12 Monate bleiben
  • Im SMB- und Enterprise-Bereich gelten etwa 20 % Rabatt als angemessen
  • Im Consumer- und Prosumer-Bereich können etwa 40 % Rabatt eingesetzt werden
  • Eine weitere Methode ist, den Monatspreis um etwa 20 % anzuheben, damit der Jahresplan günstiger wirkt
• Man kann bessere Funktionen nur im Jahresplan anbieten oder den auf Woche bzw. Monat umgerechneten Preis visuell hervorheben
  • Grammarly ist ein gutes Beispiel für eine einfache Paywall und gelungene Preispräsentation
• Wie bei Adobe ein Abo als monatlich erscheinen zu lassen, bei Kündigung aber die restlichen Jahreskosten zu verlangen, ist nicht empfehlenswert und gilt als Dark Pattern

Negative Churn und Expansion Revenue

• Wenn Expansion Revenue, also zusätzlicher Umsatz durch Upgrades, zusätzliche Seats oder weitere Produkte, höher ist als der durch Abwanderung verlorene Umsatz, ergibt sich negative Churn
• Bei Figma führt das Wachstum von Organisationen und die Zusammenarbeit zu Umsatzexpansion
  • Wenn ein Team von 10 auf 20 Personen wächst, steigt auch der Seat-Umsatz
  • Wenn Designer ihre Entwürfe mit PMs teilen und ihnen mehr als nur Kommentarrechte geben wollen, kommen zusätzliche Nutzer hinzu
  • Die Struktur, bei der Nutzer ohne separaten Bezahlvorgang zur Abrechnung hinzugefügt werden, erleichterte die Expansion, wurde aber auch kritisiert
• Die Expansion erfolgt nicht nur über Seats, sondern auch über Produktlinien
  • Mit FigJam wurde das Design-Tool in Richtung Whiteboard erweitert
  • Auch zusätzliche Produkte wie Figma Make werden angeboten
• Bei Figma kann nicht nur die Zahl der Kunden, sondern auch die Net Revenue Retention pro Kunde steigen
  • Selbst wenn Verbraucher-, Agentur- oder Freelancer-Kunden abspringen, kann der Umsatz der verbleibenden Kunden stärker wachsen
  • Im Idealfall wächst der Umsatz allein durch die Expansion bei Bestandskunden, selbst wenn keine neuen Kunden mehr gewonnen werden
• Für negative Churn braucht es Unternehmenskunden, starken Product-Market-Fit und ein Produkt, das sich innerhalb einer Organisation natürlich verbreitet
• Um zu verstehen, wie Teams tatsächlich arbeiten, ist neben Kundengesprächen auch Contextual Inquiry nützlich: also mit Einverständnis zu beobachten, wie das Produkt vor Ort genutzt wird
• Ein Produkt wird nicht schon dadurch zu einem Kollaborationsprodukt, dass oben rechts auf dem Bildschirm ein Collaboration-Button hinzugefügt wird
  • Der gesamte Arbeitsablauf muss gestaltet werden, einschließlich Link-Freigabe, Review, Kommentaren und Bearbeitung
• Nicht jedes Produkt muss sich über die gesamte Organisation ausbreiten
  • Es gibt auch Produkte wie Buchhaltungssoftware, die in einer Organisation nur von 1 bis 3 Personen genutzt werden
  • Bei Enterprise-Kunden mit wenigen Seats, etwa Patent-Compliance-Teams, kann es nötig sein, 20.000 bis 30.000 Dollar pro Seat zu verlangen
  • Die Preisstruktur sollte sich nach dem Umfang der Zusammenarbeit im Produkt und der natürlichen Anzahl an Seats richten

Kriterien je nach Geschäftsmodell

• Die besten Unternehmen sind tief in den täglichen Arbeitsablauf von Firmen eingebunden und haben niedrige oder negative Churn
  • Steuer- und Buchhaltungssoftware unterstützt Aufgaben, die gesetzlich zwingend erledigt werden müssen und sich nur schwer durch Papier und Stift ersetzen lassen
  • Da sich Steuergesetze von Land zu Land unterscheiden, entstehen regionale Eintrittsbarrieren und geografische Vorteile
  • Niedrige Churn und Enterprise-Verträge sind möglich, doch Marktdurchdringung und Sales-Zyklen können schwierig sein
• Auch Unternehmen mit einer monatlichen Churn von 8 bis 15 % können im Bootstrap-Modell profitabel betrieben werden
  • Für stark venture-finanziertes Wachstum zu einem Milliardenunternehmen ist diese Struktur mathematisch jedoch nachteilig
  • Durch Collaboration-Funktionen, den Gang in höhere Marktsegmente und ein zusätzliches API-Geschäft lässt sich die Struktur verbessern
• Unternehmen mit einer monatlichen Churn von über 20 % gelten als etwas, das man meiden sollte
• Die riskanteste Kombination ist hohe Churn bei niedriger Bruttomarge
  • Bei einer Bruttomarge von 80 % bleiben von 1 Dollar Umsatz etwa 80 Cent übrig, sodass sich hohe Churn bis zu einem gewissen Grad auffangen lässt
  • Wenn die Bruttomarge wegen der Kosten für LLM-, Bild- und Videogenerierungsmodelle nur 20 % beträgt, kann das Unternehmen selbst bei schnell wachsendem Umsatz abrupt einbrechen, sobald der Rückgang beginnt
• Die Verbesserung der Churn ist keine einzelne Taktik, sondern eine langfristige Aufgabe, bei der Kundensegmente, Produkt-Workflows, Aktivierung, Monetarisierung, Marketing, Vertragslaufzeiten und Expansion Revenue gemeinsam gestaltet werden