AI-native Organisation (Jack Dorsey, Twitter-Mitgründer)

Wechsel in Jack Dorseys (Block-CEO) Unternehmensphilosophie: von der Hierarchieorganisation zur Intelligence-Organisation

In diesem Gespräch diskutieren Jack Dorsey (CEO von Block, ehemals Square) und Roelof Botha (Sequoia Capital), wie die Organisationsstruktur von Unternehmen im Zeitalter von AI grundlegend neu gestaltet werden sollte. Dorsey führt derzeit ein Experiment durch, bei dem er nach einer Reduzierung von 40 % der Block-Belegschaft das Unternehmen selbst als eine einzige „Intelligenz“ neu aufbaut. Die Kernidee besteht darin, nicht länger Informationen über traditionelle Managementebenen nach oben und unten weiterzugeben, sondern AI alle unternehmensinternen Artefakte modellieren zu lassen, sodass jeder direkt mit dem Unternehmen selbst sprechen kann.

Problembewusstsein und Ausgangspunkt

• Das Wesen der Hierarchie: Dorsey weist darauf hin, dass die seit 2.000 Jahren bestehende Management-Hierarchie im Kern nur ein Mittel war, Informationen in einem für Menschen bewältigbaren Maßstab breit zu verteilen.
• Das Problem des Informationsverlusts: Es gibt zwar alle vom Unternehmen erzeugten Artefakte – Slack-Nachrichten, E-Mails, Code-Pull-Requests, Sitzungsprotokolle usw. –, doch im Prozess der Weitergabe durch Menschen werden Informationen verzerrt oder gehen verloren.
• Ersetzbarkeit durch AI: Legt man über diese Artefakte eine Intelligence-Layer, kann man Anfragen stellen, als würde man mit dem Unternehmen selbst sprechen. Dann hätten nicht nur der CEO, sondern alle Mitarbeitenden den gleichen Zugang zu Informationen.

Neue Organisationsstruktur

• Vereinfachung auf drei Rollen: Die Rollen wurden auf IC (Builder/Operator), DRI (Owner mit Verantwortung für Kundenergebnisse) und Player-Coach (jemand, der selbst mitarbeitet und gleichzeitig die Fähigkeiten anderer stärkt) reduziert.
• Ziel des Hierarchieabbaus: Die derzeit maximale Tiefe von fünf Ebenen zwischen CEO und Mitarbeitenden soll noch in diesem Jahr auf zwei bis drei Ebenen sinken; idealerweise würde eine Struktur angestrebt, in der alle 6.000 Beschäftigten direkt an den CEO berichten.
• Zuweisung statt Berichtslinie: Player-Coaches funktionieren nicht innerhalb einer Reporting-Struktur, sondern werden ICs oder DRIs zur Unterstützung und zum Coaching zugewiesen.

Unterscheidungsmerkmale und Stärken

• Das Unternehmen als Mini-AGI: Das Unternehmen selbst wird wie eine allgemeine künstliche Intelligenz modelliert; vorgestellt wird eine Struktur, in der bei Board-Meetings, Earnings Calls und Analystengesprächen Echtzeit-Anfragen möglich sind.
• Kunden entscheiden die Roadmap: Über eine dialogorientierte Schnittstelle kommen Kundenwünsche als direktes Signal herein, wodurch die Datentreue höher sein kann als bei klassischer Marktforschung, die stark auf Schlussfolgerungen angewiesen ist.
• AI nicht als Copilot, sondern als Kern: Während der Großteil der Branche AI als ergänzendes Hilfsmittel für bestehende Arbeit betrachtet, argumentiert Dorsey, dass die operativen Grundlagen des Unternehmens selbst AI-zentriert neu entworfen werden müssen.

Hintergrund der Entscheidung zum 40%igen Stellenabbau

• Schwellenwert der Modellleistung: Ausschlaggebend war die Einschätzung, dass Coding-Modelle um Dezember 2024 herum reif genug geworden seien, um auch Legacy-Codebases zu bearbeiten, und dass Halluzinationsprobleme stark zurückgegangen seien.
• Backcasting-Ansatz: Ausgangspunkt war die Frage: „Wenn wir dieses Unternehmen heute mit diesen Tools von Grund auf neu bauen würden, wie sähe es aus?“ Darauf aufbauend wurde die Mindestzahl an Mitarbeitenden berechnet, die für Servicebetrieb, regulatorische Compliance und die Einhaltung von Wachstumszusagen nötig ist.
• Proaktive Umsetzung: Statt erst unter Druck reaktiv zu entscheiden, wurde die Entscheidung innerhalb von drei Wochen getroffen und umgesetzt, um sie mit Integrität und Großzügigkeit in einer Phase relativer Handlungsfreiheit durchzuführen.

Sicht auf Leadership

• Nutzung von Vertrauenskapital: Dorsey sagt, dass Führungskräfte bereit sein müssen, vorübergehend Vertrauen bei Stakeholdern zu verlieren, wenn sie etwas Bedeutendes erreichen wollen. Sowohl Square Capital als auch Cash App stießen anfangs intern wie im Board auf starken Widerstand.
• Unendliche Mentoren: Statt sich auf einen einzelnen Mentor zu verlassen, betont er eine Denkweise, in der jede Begegnung und jedes Problem als Lerngelegenheit verstanden wird.
• Roelofs Theorie zu CEO-Qualitäten: Er stellt das ALE-Framework aus Authentizität (Authenticity), Logik (Logic) und Empathie (Empathy) vor und meint, dass neben zeitlosen Eigenschaften heute zusätzlich Entschlossenheit im Umgang mit der Geschwindigkeit des Wandels erforderlich ist.
• Fähigkeit zur Neuprogrammierung: Dorsey bewertet besonders hoch Menschen, die ihre eigenen Annahmen und früheren Erfolgsformeln ständig überprüfen und AI-Outputs nicht als Endergebnis, sondern als besseren Input behandeln können.

Veränderung der Meeting-Kultur

• Von Slides zu Prototypen: Noch vor zwei Monaten wurden Meetings mit Google Docs oder Slide-Präsentationen geführt; inzwischen kommen alle Beteiligten mit funktionsfähigen Prototypen, die auf realen oder simulierten Daten basieren.
• Sinkende Kosten der Exploration: Da die Kosten dafür, einen falschen Weg zu verlassen und einen anderen einzuschlagen, nahezu bei null liegen, erweitert sich der Suchraum, und Geschmack sowie Urteilsvermögen, die über die letzten 20 % entscheiden, werden wichtiger.

Dieses Gespräch zeigt Dorseys Sichtweise, die über die gängige Annahme hinausgeht, AI sei nur ein Werkzeug, das die Produktivität einzelner Mitarbeitender um das Zehnfache steigert: Vielmehr müsse die Organisationsform des Unternehmens selbst neu entworfen werden. Hierarchie war lediglich ein Mittel zur Informationsübertragung; sobald dieses Mittel durch bessere Technologie ersetzbar wird, laufen Unternehmen, die ihre Organisation nicht neu aufbauen, Gefahr, zu bloßen Nachahmungen von Frontier Labs zu werden. Wie Dorsey selbst einräumt, dürfte dieses Modell allerdings vor allem in Geschäften mit tiefen Kundensignalen gut funktionieren, und nicht jedes Unternehmen kann es unverändert übernehmen. Trotzdem dürfte die Perspektive, ein Unternehmen als eine einzige Intelligenz zu betrachten, in den kommenden Jahren ein zentrales Thema der Debatte über Organisationsdesign bleiben.