Kurzfassung
Die Einrichtung eines AX-Teams ist das Paradox, eine zusätzliche Hierarchieebene einzuziehen, obwohl Hierarchien eigentlich abgebaut werden müssten. Laut der MIT-NANDA-Studie waren die erfolgreichen 5 % nicht Organisationen mit einem zentralen AI Lab, sondern solche, die von Führungskräften an der Frontlinie geleitet wurden. Die wichtigste AX-Regel aus 15 Jahren CTO-Erfahrung lautet: Nicht Tools, sondern Organisation und Menschen stehen an erster Stelle.
Das Paradox des AX-Teams — Hierarchien sollten verschwinden, stattdessen werden neue aufgebaut
- MIT-NANDA-Studie: 95 % der GenAI-Piloten in Unternehmen scheitern. Die erfolgreichen 5 % waren keine Organisationen mit einem Central AI Lab, sondern von Führungskräften an der Frontlinie (Line Manager) geführte Organisationen
- Coca-Cola: Trieb die AI-Transformation (Project Fizzion) unternehmensweit voran, stieß dann aber mit AI-Werbung auf Widerstand → CEO James Quincey trat zurück, in der Zentrale wurden 75 Stellen im Rahmen einer Restrukturierung gestrichen
- Commonwealth Bank: Nach der Einführung eines AI-Bots wurden 45 Mitarbeitende im CS entlassen → das Anrufvolumen stieg stattdessen an → nach einem Monat wurden 45 Personen wieder eingestellt. Die Gewerkschaft nannte es eine „vollständige Kehrtwende“
- Pentagon CDAO: Baute eine eigenständige AI-Organisation auf und gliederte sie später wieder unter R&E (Research & Engineering) ein
- Intel CAIO: Wechselte nach nur 7 Monaten zu OpenAI
- Fortune-Daten: 76 % der AI-Projekte unter Führung von CFOs erreichten Ergebnisse. Dennoch gaben nur 2 % der Unternehmen dem CFO eine AI-Rolle
- Kernpunkt: In dem Moment, in dem eine separate Organisation geschaffen wird, wird AX für die bestehende Organisation zu „der Sache der anderen“
Nicht ein Tool-, sondern ein Identitätsproblem
- Menschen verstehen ihre Rolle als Teil ihrer Identität. „Ich bin Produktplaner“, „Ich bin Marketer“, „Ich bin Backend-Entwickler“
- Wenn ein Marketer mit 15 Jahren Erfahrung sieht, dass ein Wochenbericht mit AI in 3 Stunden statt in einer Woche erstellt wird, ist das Gefühl nicht „faszinierend“, sondern „Was bin dann ich?“
- AX verlangt die Auflösung von Identität. Das ist keine Effizienzfrage, sondern eine Identitätsfrage
- Viele Unternehmen sagen noch: „60 % Ihrer Tätigkeit werden automatisiert.“ Nur wenige gehen weiter zu: „Für welche Verantwortung stehen Sie in den verbleibenden 40 %?“
- Ein tool-zentrierter AX-Ansatz scheitert zwangsläufig
Wer die Organisation nicht kennt, kann sie nicht verändern
- Erfahrung des Autors: Einstieg in ein Unternehmen als Berater. Viermal pro Woche, jeden Abend drei Stunden lang, einen Monat lang (ca. 50 Stunden). Code gelesen, an Meetings teilgenommen, mit Menschen gesprochen
- Den Tech-Stack hatte er nie zuvor verwendet (Node.js, Kafka). Dennoch fiel die Entscheidung, als CTO einzusteigen, wegen der Menschen, mit denen zusammengearbeitet werden würde
- „Technologie kann man lernen. Wenn es keine Menschen gibt, mit denen man arbeiten kann, funktioniert gar nichts.“
- Bezug auf die Sichtweise von Jack Dorsey (CEO von Block): Hierarchien waren ursprünglich Strukturen zur Weiterleitung von Informationen. AI erschüttert heute die Rolle dieser mittleren Ebenen
- Die meisten Unternehmen bleiben dabei stehen, bestehende Strukturen mit AI-Copilots zu versehen (Automatisierung). Die Frage, die Jack Dorsey aufwirft, ist jedoch die Neugestaltung der Art und Weise, wie das Unternehmen selbst funktioniert (Organisationsdesign)
AX ist letztlich End-to-End
- Was AI verändert hat, ist die Abdeckung durch eine einzelne Person. Arbeit, die früher drei Teams erledigten, kann nun von kleineren Teams getragen werden
- Die Richtung von AX: kleinere Teams, kürzere Handoffs, klarere Verantwortung
- Projection Problem (Abnormal-Security-CEO Evan Reiser): Ideen sind hochdimensional, Sprache ist niedrigdimensional. Experte → PM → Spezifikation → Engineer, jeder Handoff ist verlustbehaftete Kompression. „Man glaubt, denselben Schatten zu sehen und ausgerichtet zu sein, stellt sich aber jeweils ein anderes Produkt vor.“ Reiser entschied sich dafür, einen CISO mit 20 Jahren Erfahrung direkt als Produktverantwortlichen einzusetzen und AI die Interviews führen zu lassen. Expert → AI. Ein Handoff. Die sauberste Erklärung dafür, warum End-to-End nötig ist
- Lumen Technologies: Vom Legacy-Telekommunikationsunternehmen zur Neudefinition der eigenen Identität als „Backbone der AI Economy“. Vertriebsrecherche von 4 Stunden → 15 Minuten. In einer Vertriebsorganisation mit 3.000 Personen ein Umsatzwert von 50 Mio. USD pro Jahr
- JPMorgan Chase: Platzierte den CDAO im Operating Committee. AI wurde nicht als separate Organisation behandelt, sondern an den Tisch der zentralen Entscheidungen gesetzt
- Walmart: Konsolidierung auf 4 Super Agents. Mit AI wurde die Produktivität erhöht, die Mitarbeiterzahl jedoch beibehalten → der Inhalt der Rollen selbst wurde verändert
- Gemeinsamkeit: Es wurde kein separates AX-Team aufgebaut, sondern die Rollen und Strukturen der bestehenden Organisation direkt verändert
Individuelle Automatisierung ≠ organisatorisches AX
- Wenn Mitarbeitende jeweils eigene AI-Tools bauen, wirkt das zunächst erfreulich. Aber selbst wenn die Reibung auf individueller Ebene sinkt, bleiben die Engpässe der Organisation unberührt
- A nutzt sein eigenes GPT, B Claude, C Zapier. Es gibt weder eine gemeinsame Sprache noch gemeinsame Ziele oder gemeinsame Betriebsprinzipien
- „Das ist kein AX, sondern hochentwickeltes Jeder-für-sich.“
- Aktivitätsmetriken (Zahl der AI-Nutzenden, Anzahl der Automatisierungen, Häufigkeit von Demo Days) vs. Ergebniskennzahlen (Lead Time für Kunden, weniger Handoffs, Verzögerungszeit bei Entscheidungen)
- Individuelle Automatisierung kann ein Signal sein, aber kein Beweis
Wenn trotzdem ein AX-Team geschaffen wurde
- Was ein AX-Team braucht, sind keine AI-Spezialisten, sondern Menschen, die die Engpässe im operativen Geschäft kennen (Marketer, Engineers, CS-Mitarbeitende)
- Die Mission sollte nicht „Förderung der AI-Einführung“ lauten, sondern ein konkretes Business-Problem adressieren („Erstantwort an Kunden von 24 Stunden → 4 Stunden“)
- ServiceNow: Bewertung der AI-Kompetenzen aller 28.000 Mitarbeitenden → Neuaufstellung der Rollenlandkarte
- Damit ein AX-Team erfolgreich sein kann, muss es sich selbst überflüssig machen wollen. Ein Team, dessen Daseinszweck die eigene Auflösung ist. Das ist das einzige Design, das funktioniert
- Bank of America: Erica wurde 2018 eingeführt und in 7 Jahren auf Mitarbeitende und Vermögensverwaltung ausgeweitet. „Es ist besser, langsam auszurollen und dafür lange zu nutzen.“
Zum Schluss
- Die wichtigste AX-Regel lautet: Nicht Tools, sondern Organisation und Menschen
- „Wer Tools kennt, bleibt bei Tools stehen. Wer Menschen kennt, verändert Organisationen.“
3 Kommentare
Leider gibt es in Unternehmen bereits viele AX-Teams, daher müssen wir wohl vor allem im allerletzten Absatz darauf achten und entsprechend damit umgehen.
Menschen, die die Engpässe vor Ort kennen, scheinen der Schlüssel zu sein.
Es geht wohl nicht darum, dass ein AX-Einführungsteam schlecht ist..
Das Problem ist eher, ein AX-Team aufzustellen und dann zu sagen: „Ihr seid das AX-Team, also automatisiert das schnell mit AI.“..
Am besten wäre es wohl, wenn die Fachverantwortlichen aus dem jeweiligen Bereich die Führung übernehmen und die AX-Spezialisten die Einführung von AI unterstützend begleiten..