- Basierend auf dem ausgefeilten Recruiting-System von DESCO beschreibt der Artikel, wie schnell wachsende Startups ihr Hiring skalieren können, ohne Kultur und Qualität zu verlieren
- Die Hälfte des Recruiting-Erfolgs wird durch die Einstellung und Motivation hervorragender Recruiter, klare Prozesse und JDs sowie ein systematisches Screening- und Interview-Setup bestimmt
- Interviews sollten Videoaufzeichnungen, skriptbasierte Erst-Screens, Panel-Interviews und realitätsnahe Arbeitsaufgaben kombinieren; auf persönliche Treffen sollte nicht verzichtet werden
- Blindes Scoring, Reference Checks und recruitergetriebene Verhandlungen sorgen für Konsistenz und Fairness
- Auch nach der Einstellung sollte der Prozess über einen 3-Monats-Feedback-Loop kontinuierlich verbessert werden
Einführung in DESCO
- DESCO(D. E. Shaw & Co) gilt als Pionierorganisation im Quant-Investing und als Paradebeispiel für ein Unternehmen mit extrem hoher Talentdichte
- PhDs von MIT und Harvard sowie Gewinner von Mathematik-Olympiaden formten eine Kultur, in der komplexe Finanzprobleme mit Mathematik und Computern gelöst werden
- Charakteristisch ist eine Struktur, die dank extrem hoher Hiring-Standards sowie mehrstufiger Interviews und kulturorientierter Bewertung die Talentqualität auch im Wachstum konstant hielt
- Bekannt ist auch, dass Jeff Bezos beim Aufbau des frühen Recruiting-Systems von Amazon direkt auf DESCOs Methode zur Wahrung hoher Talentstandards zurückgriff
- Später orientierten sich zahlreiche Tech-Unternehmen an DESCOs Struktur aus „hohe Standards halten + mehrstufige Interviews + kulturorientiertes Hiring“ und skalierten damit
- Bis heute wird DESCO häufig als Modell zitiert, weil das Unternehmen eine ruhige, akademische Kultur mit Fokus auf quantitative Forschung und Engineering beibehält, ohne bei Talentstandards nachzulassen
DESCOs Auswahlverfahren für Talente
- DESCO betonte seit der Gründung den Grundsatz: „Unter Weltklasse-Talenten machen wir keine Kompromisse.“
- Auf Basis der Überzeugung, dass die Qualität der Mitarbeitenden über Ruf und Erfolg des Unternehmens entscheidet, wurden die Hiring-Standards sehr hoch gehalten
- Gesucht wurden Menschen mit außergewöhnlichen Fähigkeiten und langfristigem Entwicklungspotenzial; Recruiting galt als Kernelement zur Bewahrung der Unternehmenskultur
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Recruiting-Prozess mit Fokus auf interne Recruiter
- Recruiting begann immer mit dem Schritt, dass interne Recruiter Lebensläufe vorsortierten und Kandidaten kontaktierten
- Empfehlungen von Mitarbeitenden hatten hohe Priorität, und Empfehlungsprämien lagen mit 5.000 bis 10.000 Dollar ungewöhnlich hoch
- Recruiter waren keine reinen Administrationskräfte, sondern sehr kluge Talente von Spitzenuniversitäten wie Harvard oder Columbia
- Gute Recruiting-Leistung wurde stark motiviert, weil Karrierepfade in Kernbereiche wie Trading in Aussicht standen
- Das erste Gespräch war ein 20-minütiges, skriptbasiertes Interview, das so aufgebaut war, dass drei Gespräche schnell hintereinander geführt werden konnten
- Ziel war es, zentrale Hintergründe wie Hochschule, Erfahrung und Interessengebiete zu überprüfen
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Struktur mit 5-köpfigem Interviewpanel und blindem Bewertungssystem
- Recruiter und Manager stellten gemeinsam ein Panel zusammen, indem sie für Engineers andere Engineers und für Quants andere Quants auswählten und zusätzlich vier Peers zufällig bestimmten
- Insgesamt führten fünf Personen (1 Manager + 4 Peers) das Interview; jede Person stellte unabhängig anspruchsvolle Puzzle- und Fachfragen
- Da Fragen nicht geteilt wurden, erhielt der Kandidat fünf voneinander unabhängige Bewertungen
- Nach dem Interview reichte jeder Interviewer einen blinden Score von 1 bis 4 ein
- 1: Strong No Hire
- 2: Inclined Not to Hire
- 3: Inclined to Hire
- 4: Strong Hire
- Wenn alle Bewertungen Strong Hire waren, ging es schnell in die Phase Reference Check und Offer weiter;
bei mehreren No-Hire-Bewertungen erfolgte sofort die Absage
- Bei einer Mischung aus 3 und 4 traf das Panel nach gemeinsamer Diskussion die Entscheidung
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DESCOs ungewöhnliche Offer-Struktur
- DESCO gehörte zu den Unternehmen mit der wettbewerbsfähigsten Vergütung an der Wall Street und nutzte aktiv das Angebot:
„Was auch immer ein anderes Unternehmen bietet, wir legen 10.000 Dollar obendrauf.“
- Nicht nur das Grundgehalt, sondern auch eine sehr großzügige Bonusstruktur half dabei, Spitzenkräfte zu gewinnen
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Was moderne Startups daraus lernen können
- DESCOs System lässt sich nicht eins zu eins übernehmen,
aber es enthält Elemente, die für schnell wachsende Startups ein starkes Modell zur Erhaltung hoher Talentdichte sein können
- Zum Beispiel: mehrstufige Bewertung, Beteiligung von Peers, blindes Scoring, konsequentes Festhalten an Hiring-Standards und hohe Anforderungen an die Fähigkeiten von Recruitern
1. Die besten Recruiter einstellen und motivieren
- DESCO nutzte kluge und hoch motivierte Recruiter als zentrales Asset; das war ein entscheidender Faktor für die Qualität des Hirings
- Nicht jedes Unternehmen kann eine spätere Rolle als Trader in Aussicht stellen, aber Recruiter sollten als Schlüsselrolle im Unternehmen behandelt und für ihre Leistung anerkannt werden
- Recruiting sollte nicht als Cost Center, sondern als Profit Center gesehen werden
2. Einen klaren Recruiting-Prozess definieren und durchsetzen
- Unabhängig vom verwendeten System sind Dokumentation, gemeinsames Verständnis und konsequente Anwendung entscheidend
- Die letzte Verantwortung für den Recruiting-Prozess tragen Recruiting-Leitung und Gründer gemeinsam
- Kultur beginnt beim Hiring, deshalb ist Prozesskontrolle essenziell
3. Empfehlungsprämien für Mitarbeitende anbieten
- Das ist deutlich günstiger als externe Recruiter und hat auch kulturell eine starke Wirkung
- Wie bei DESCO sollte Empfehlungen hohe Priorität eingeräumt werden, damit das gesamte Unternehmen am Recruiting mitwirkt
4. Für jede Rolle eine klare JD erstellen
- Die JD sollte gemeinsam von Recruiter und Hiring Manager erstellt werden und Rolle sowie benötigte Fähigkeiten klar definieren
- Eine klare JD verbessert die Qualität von Empfehlungen und Sourcing erheblich
5. Alle Interviews als Video aufzeichnen
- Früher war das kaum möglich, heute steigert die Videoaufzeichnung von Interviews die Prozesseffizienz massiv
- Mit Zustimmung der Kandidaten sollten möglichst alle Meetings aufgezeichnet werden
- So muss sich der Hiring Manager nicht nur auf den Eindruck des Recruiters verlassen
6. Kandidatenauswahl gemeinsam durch Recruiter und Hiring Manager
- Recruiter sourcen und prüfen Kandidaten passend zur JD und entscheiden dann gemeinsam mit dem Hiring Manager, wer interviewt wird
- Auch bei Executive-Hires kann der CEO als Hiring Manager dieselbe Struktur anwenden
7. Das erste Screening skriptbasiert durchführen
- Um Zeit zu sparen, sollte das erste Screening unbedingt zuerst durch den Recruiter erfolgen
- Es sollte Fragen zu Kultur und Rolle enthalten; dank Videoaufzeichnung kann der Manager es ebenfalls direkt prüfen
8. Recruiting zur Aufgabe des gesamten Unternehmens machen
- DESCO war erfolgreich darin, eine starke Kultur aufzubauen, weil alle Mitarbeitenden an Interviews beteiligt waren
- Die 5er-Panel-Struktur (1 Manager + 4 Peers) kann beibehalten oder angepasst werden, sollte aber immer ein Zufallselement bei der Auswahl enthalten, um automatische Zustimmung zu verhindern
- Weil die Person vom gesamten Unternehmen mit ausgewählt wurde, steigt die kulturelle Passung
9. Bei Executive-Hires den Vorstand ins Panel einbinden
- Der CEO kann bei der Einstellung wichtiger Führungskräfte Mitglieder des Vorstands in das Panel aufnehmen
- Das lässt sich innerhalb desselben Systems nahtlos kombinieren
10. Im Interview reale Arbeit machen lassen
- Das entwickelt die DESCO-Tradition von Puzzles und Coding-Aufgaben in eine moderne Form weiter
- Im Zeitalter von AI ist die Wahrscheinlichkeit größer geworden, dass Take-home-Aufgaben verzerrt werden;
deshalb sind Live-Tech-Interviews und Live-Problem-Solving zwingend erforderlich
- Nur nach vergangenen Erfahrungen zu fragen, reicht nicht aus
11. Nicht ohne persönliches Treffen einstellen
- Auch bei Remote-Arbeit ist ein Offsite-Treffen Pflicht
- Menschen wirken in der Realität oft anders; deshalb sollte ein persönliches Interview über einen halben oder ganzen Tag niemals ausgelassen werden
- Die Reisekosten sind die Investition wert
12. Ein blindes Scoring-System betreiben
- DESCOs 1-bis-4-System lässt sich direkt übernehmen
- 1 Strong No
- 2 No
- 3 Yes
- 4 Strong Yes
- Zusätzlich zum Score sollte eine qualitative Einschätzung verlangt werden; damit lässt sich auch die Bewertungskompetenz der Mitarbeitenden prüfen
- Die strukturierte Erfassung kann über Formulare wie Google Forms erfolgen
13. Reference Checks niemals auslassen
- Schwache Referenzen, Referenzen von Personen, die keine aktuellen Kollegen sind, oder Referenzen, die nicht sehr positiv ausfallen, sind Warnsignale
- Wirksam sind sie nur, wenn sie unbedingt direkt telefonisch durchgeführt werden
- Beispiele für strukturierte Fragen
- Verhältnis zur Kandidatin oder zum Kandidaten und Zeitraum der Zusammenarbeit
- Die drei größten Stärken des Kandidaten
- Drei Punkte, in denen die Person nicht herausragend ist oder sich verbessern sollte
- Zu welchem Top-Prozentsatz die Person in einer vergleichbaren Rolle gehört (1 %, 5 %, 10 %, 25 %)
- Ob man die Person wieder einstellen oder erneut mit ihr arbeiten würde
- Ob sie die erste Person wäre, die man bei einem Stellenwechsel kontaktieren würde
- Was wir in sechs Monaten über die Person erfahren werden
- Was wir zusätzlich wissen sollten
14. Verhandlungen den Recruitern überlassen
- Das Offer sollte zwar gemeinsam von Manager und Recruiter übermittelt werden,
die Verhandlung sollte aber vollständig vom Recruiter geführt werden, weil das für den Beziehungsaufbau vorteilhaft ist
- So lassen sich finanzielle Verhandlungen am Startpunkt der Manager-Mitarbeiter-Beziehung vermeiden
15. Nach drei Monaten einen Feedback-Loop einrichten
- Drei Monate nach Abschluss des Hirings sollte an den Kandidaten eine Umfrage geschickt werden, in der nach Bewertungen der Interviewer, guten Fragen und Verbesserungsmöglichkeiten im Prozess gefragt wird
- Dadurch lässt sich der Recruiting-Prozess kontinuierlich verbessern
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