Um einen neuen Markt zu verstehen, baue zuerst das Produkt — Taktiken aus dem Wechsel vom Twitter-PM zum Healthcare-Gründer

• Ein Beispiel dafür, wie ein Gründer mit Software-Hintergrund Produktentwicklung als Lerninstrument nutzte, um in den ihm fremden Healthcare-Markt einzutauchen. Vorgestellt wird der Weg von DTC-Gentests hin zu einer virtuellen Krebs-Klinik durch eigenes Ausprobieren und wiederholte Pivots
• Als typische Fehlermuster für Außenstehende werden die Fixierung auf frühe Annahmen, eine arrogante Haltung sowie die Täuschung durch False Positives genannt, wenn frühe Umsätze aus Finanzierung oder Netzwerk fälschlich als echtes Wachstum interpretiert werden
• Der Schlüssel zum Marktverständnis liegt darin, Anreize und Entscheidungsflüsse zu zerlegen: Es wird empfohlen, vollständig zu mappen, wer Einfluss, Entscheidung, Preis und Konditionen bestimmt und wie Zahlungen entlang aller Transaktionsschritte erfolgen
• Geteilt werden Taktiken, wie man statt Prominenten lieber operative Praktiker als Berater oder Teammitglieder gewinnt und klinische bzw. wissenschaftliche Rigorosität als Untergrenze für ein MVP definiert, um Vertrauen und Produktqualität sicherzustellen
• Bei Geschäftsmodellen mit nennenswerten COGS sollte man die Unit Economics von Grund auf berechnen und daraus den Preis rückwärts ableiten; wenn sich eine Niedrigpreisstrategie als begrenzt erweist, sollte man den Wedge neu als lösungsorientiert definieren, um die Kaufstrukturen der Incumbents zu umgehen

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• Othman Laraki, Mitgründer und CEO von Color, baute in einer Branche, in der er keinerlei Erfahrung hatte, ein Unternehmen mit einer Bewertung von 1 Milliarde Dollar auf
  • Die zentrale Methode, mit der er Healthcare lernte, war der direkte Bau eines Produkts
• Laraki gründete Color gemeinsam mit Elad Gil
  • Color: eine virtuelle Klinik, die die gesamte Krebsbehandlung begleitet
  • Beide waren zuvor PMs bei Google, gründeten Mixer Labs und verkauften es später an Twitter
  • Während ihrer Zeit als VPs bei Twitter begann das Gespräch auf dem Dach, als Gil seine Festplatte mit seinem vollständigen Genom zeigte
    • Damals kursierten online Grafiken, die zeigten, dass die Kosten für Gentests schneller sanken als nach Moore’s Law
    • Das überzeugte sie, dass sich ein Test, für den man 4.000 Dollar zahlte, deutlich günstiger anbieten ließe
• Für Laraki hatte die Idee auch eine persönliche Motivation
  • Seine Großmutter starb an Brustkrebs, seine Mutter überstand Brustkrebs zweimal
  • Er selbst trägt laut Testergebnis eine BRCA2-Mutation
• Larakis softwarezentrierte Sicht: „Die Analyse genetischer Daten ist ein softwarezentrierter Prozess“
  • Auf dieser Basis verließ er Twitter, um eine Lösung zu bauen, die Krebsvorsorge günstiger und zugänglicher macht
• Über den Markt wusste er jedoch überhaupt nichts
  • Daher nutzte er Produktaufbau als Lernrahmen, den er kannte, und durchlief über Jahre iterative Experimente und Hypothesentests
• Wichtige Wendepunkte
  • Der Direct-to-Consumer-(D2C)-Testservice scheiterte
    • Die Kundenakquisekosten waren hoch, und getrennt von klinischen und Versicherungs-Workflows war das Wachstum begrenzt
  • Color entwickelte sich zu einer virtuellen Krebs-Klinik weiter
    • Die Zielkunden wechselten zu Arbeitgebern und Health Plans
    • Das Modell wurde an klinische Abläufe und Versicherungsstrukturen angepasst
• Ergebnis: Partnerschaften mit den National Institutes of Health (NIH), der American Cancer Society u. a. sowie eine Unternehmensbewertung von 1 Milliarde Dollar
• Bedeutung: ein Beispiel dafür, wie man über bloße Marktanalyse oder TAM-Daten hinaus in einem fremden Markt durch den direkten Bau von Produkten lernt
• Larakis konkrete Methode, die Healthcare-Branche zu verstehen, und seine Ratschläge an Gründer in der Frühphase lassen sich so zusammenfassen

Fehlermuster, auf die man als Außenstehender beim Produktbau achten sollte

• Wer in einer neuen Branche zu bauen beginnt, muss Denken aus ersten Prinzipien mit der Demut ausbalancieren, dass „viele andere dieses Problem bereits bearbeitet haben“
  • Laraki blickt darauf zurück, dass er selbst diesen Rat anfangs nicht befolgte, und erwähnt die Fehlversuche in ihm fremden Bereichen wie Versicherern und Forschungseinrichtungen
• An frühen Annahmen festhalten
  • Frühe Erfolge wie Fundraising oder das Gewinnen von Schlüsselpersonen können ein falsches Selbstvertrauen erzeugen, dass die Annahmen stimmen
  • Tatsächlich zeigte sich erst nach Jahren von Pivots und Korrekturen, was funktionierte
  • Colors erstes Produkt war ein günstiger D2C-Gentest, doch CAC war zu hoch und LTV zu niedrig; zudem fehlte die Einbindung in Versicherungs- und klinische Workflows, was die Skalierung begrenzte
    • Danach Pivot zu medizinischen Tests für Ärzte → Ärzte fanden das gut, aber Reibung bei Versicherungsabrechnungen verschlechterte die Profitabilität
    • Anschließend Wechsel zu einem Gesundheitsleistungsmodell für Arbeitgeber-Health-Plans → funktionierte, hatte aber durch den Fokus auf einzelne Tests begrenzte Reichweite, sodass das frühe Wachstum stagnierte
• Zu glauben, man sei der Klügste im Raum
  • Man verfällt leicht in die Arroganz: „Wenn dieses Problem noch nicht gelöst wurde, dann nur, weil frühere Leute dumm waren“
  • Unwissenheit am Anfang kann durch Demut ausgeglichen werden, Arroganz wird in der Branche jedoch hart bestraft
  • Auch Verhalten, das irrational erscheint, hat oft damit zu tun, dass man die jeweiligen Anreizstrukturen nicht verstanden hat
• Auf False Positives hereinfallen
  • Frühe Kunden, die durch Investorengelder oder Netzwerkeffekte gewonnen werden, lassen sich leicht mit echter Traction verwechseln
  • Auch Color gewann anfangs dank Netzwerk und Einfluss erste Kunden, doch das ließ sich weder verallgemeinern noch skalieren
  • Man muss unterscheiden: „Wird dieses Produkt wegen einer echten Anreizstruktur angenommen, oder nur wegen Einfluss?“
  • Erfolge, die nur dadurch entstehen, dass bekannte VCs oder frühere FDA-Kommissare im Board sitzen, können eine PMF-Illusion erzeugen

Entschlüssele zuerst Geld- und Entscheidungsflüsse

• Wie Charlie Munger sagte, ist die Einsicht „Zeig mir die Anreize, und ich sage dir das Ergebnis“ ein Ausgangspunkt, um einen neuen Markt zu verstehen
  • Viele Techniker missverstehen den Status quo als Inkompetenz, tatsächlich ist er meist das Ergebnis rationaler Entscheidungen unter Zwängen
• Laraki lernte die Healthcare-Branche nicht als Techniker, sondern eher wie ein Anthropologe
  • Explorative Gespräche mit Branchenleuten wie Verantwortlichen für Versicherungsabrechnung oder Beschaffungsmanagern im Bau waren zentral für sein Lernen
  • Sein Rat: „Ich sehe oft den Fehler, dass Gründer nicht mit genügend vielen Menschen sprechen“
• Methodik
  • Über News, LinkedIn, Forschungspapiere usw. relevante Personen finden und sie beharrlich wie in einem Zahlenspiel kontaktieren
  • Ziel der Gespräche: zu mappen, wie Transaktionen ablaufen und wie Geld und Anreize fließen
    • Lieferanten (Suppliers)
    • Hersteller (Manufacturers)
    • Distributoren (Distributors)
    • Käufer (Buyers)
  • Unternehmensmärkte sind wie ein Mosaik: Aus der Distanz wirken sie wie ein einziges Bild, tatsächlich bestehen sie aus vielen kleinen Bildern
  • Anders als Konsumentenmärkte ist Healthcare eine komplexe Struktur mit mehreren Käufern, daher muss man flexibel entscheiden, welchen Käufertyp man angeht
• Wichtige Lernpunkte in der Tiefe
  • Details des Kaufprozesses: Man muss unbedingt zerlegen, wer Einfluss, Entscheidung, Preis und Konditionen bestimmt und wie Zahlungen sowie Erlöse entstehen
  • Besonderheit von Healthcare
    • Nutznießer der Leistung sind normale Verbraucher
    • Wirtschaftliche Käufer sind Health Plans, selbstversicherte Großunternehmen oder der Staat
    • Verschreiber sind Kliniker
    • Die größte Schwierigkeit ist, dass ihre Anreize nicht aufeinander abgestimmt sind
  • Komplexität der Versicherungsstruktur: Selbst bei derselben Blue-Shield-Karte gelten für Individualpläne und selbstversicherte Großunternehmen völlig andere Dynamiken
  • Regulierung (FDA, HIPAA, CLIA) ist eher beherrschbar; die eigentlichen Schwierigkeiten sind
    • das Problem fragmentierter Käufer
    • die illiquide Marktstruktur
• Praktische Implikationen
  • Man muss analysieren, wie die Produktdifferenzierung auf die Anreize aller Beteiligten wirkt
    • Wenn ein Beteiligter benachteiligt wird, braucht es entweder einen Weg, das auszugleichen, oder so großen Mehrwert, dass andere Beteiligte Druck ausüben
  • Wie in der Metapher „Verkaufe nicht das Rad, sondern verstehe den Kontext desjenigen, der ein Auto kaufen will“ kann selbst technische Innovation aus Sicht des Käufers nur ein einzelnes Feature sein
• Beispiel der Produktentwicklung bei Color
  • Laraki erkannte, dass die Testlösung selbst kein tragfähiges eigenständiges Produkt war
  • Im Healthcare-Markt sind Käufer in Verbraucher, Versicherer, Arbeitgeber und Kliniker fragmentiert, und ihre Anreize stehen in Konflikt
  • Nachdem Color alle Käufertypen ausprobiert hatte, wurde klar, dass Krebs ein wesentlicher Kostentreiber ist
  • Gentests waren nur eine Funktion; wofür große Versicherer und Arbeitgeber tatsächlich zahlten, war eine Lösung zur Senkung von Krebskosten
  • Deshalb pivotierte das Produkt von einem simplen Test zu einer virtuellen Krebs-Klinik

Einen Expertenpool aufbauen und für die Produktgestaltung nutzen

• Das Gewinnen von Experten lässt sich früh und kreativ angehen
  • Laraki betont, dass statt „Celebrity-Experten“ eher praxisnahe Experten, die sich der Wissenschaft verschrieben haben, offen und substanziell beitragen
  • Man sollte ein oder zwei Ebenen unterhalb der Managementpositionen suchen, bei den Leuten, die die eigentliche Umsetzung verantworten
  • Color erstellt bis heute eine „Liste der besten Köpfe der Welt“ und kontaktiert diese direkt, um Zusammenarbeit auszuloten
  • Sein Rat: „Suche dir als Berater nicht Leute, die nur reden, sondern Leute, die wirklich arbeiten“
• Vorgehen für erfolgreiches Cold Outreach
  • Die Mission des Unternehmens und die persönliche Motivation des Gründers in den Vordergrund stellen
  • Beispiel: Sie schrieben Mary Claire King, die den Zusammenhang zwischen Genetik und Krebs aufgedeckt hat; sie hatte keine Geschäftserfahrung und war eher anti-business eingestellt
    • Color vermittelte die Geschichte, dass man auf Basis persönlicher Betroffenheit und wissenschaftlicher Strenge das Modell verändern wolle
    • Nach gründlicher Prüfung wurde King eine enge wissenschaftliche Partnerin
• Vergütungsstruktur
  • Stundenmodell in bar: einfach und leicht verständlich für nichttechnische Experten
  • Verschiedene Vergütungsformen: flexible Ansätze wie Forschungsförderung oder Partnerschaften passend zur Branche
  • Manche helfen auch ohne finanzielle Gegenleistung aus reinem Engagement
• Lernen durch die Zusammenarbeit mit Experten
  • Gibt man Experten das Produkt in die Hand, erkennt man, worauf Käufer Wert legen
  • MVP-Grenzen definieren: Genetische Berater und wissenschaftliche Experten setzten eine minimale Baseline
  • In Healthcare ist wissenschaftliche Rigorosität eine Grundvoraussetzung für Vertrauen, und Color stellte diese von Anfang an sicher
    • Bis zum Launch brauchte Color zwei Jahre; die Lehre lautete: Die anfangs etablierte Rigorosität prägt das Unternehmen über seinen gesamten Lebenszyklus
      • Im wissenschaftlichen oder klinischen Kontext bedeutet „scientific rigor“ wissenschaftliche Strenge oder klinische Validität
      • Gemeint ist, in Forschung oder Produktentwicklung gründlich validierte Standards ohne Schlampigkeit zu setzen
    • Als frühe Produktversionen geteilt wurden, zeigte sich im klinischen Umfeld Vertrauen, dass hier ein hochwertiges Produkt zu einem Zwanzigstel des bisherigen Preises entstand
• Zusammenstellung des internen Teams
  • Nicht nur ein Beirat, sondern intern zwei Säulen: Ingenieure und Wissenschaftler, die den Produktaufbau treiben
  • Gemeinsam ist ihnen ihre Missionsorientierung und die Haltung, unter Unsicherheit Handeln zu priorisieren
  • Hochkarätige Ingenieure aus gemeinsamer Zeit bei Twitter und Google kamen dazu, ebenso Wissenschaftler aus der Forschung
  • Einige Ingenieure hatten schon früh in ihrer Laufbahn eine Leidenschaft für Healthcare; der Einstieg bei Color half ihnen, ihre ursprüngliche Motivation wiederzuentdecken
  • Das wirkt bis heute als Differenzierungsmerkmal von Color
• Grenzen und Vorsichtspunkte
  • Das frühe Team war wissenschaftlich stark, hatte aber zu wenig Geschäftserfahrung
  • Wenn man die Go-to-Market-Strategie iterativ testen muss, sollte man vorsichtig sein mit Senior-Hires, die sich zu sehr auf ein einziges Playbook verlassen
  • Erfahrung muss mit Offenheit, Kreativität und Resilienz zusammenpassen
• Die Wende während COVID
  • Dank der Investitionen in Expertise ergab sich für das Produkt eine weitere Chance
  • Color konnte schnell auf Infrastruktur für groß angelegte Tests und Impfstoffverteilung umstellen
    • Mit Logistik-, Software- und Laborinfrastruktur unterstützte das Unternehmen öffentliche Gesundheitssysteme sowie Städte und Bundesstaaten
  • Laraki betont: „Alle fokussierten sich auf Impfstoffe oder Tests selbst, aber das eigentliche Problem war Delivery“
  • So positionierte sich Color schließlich als vertikal integriertes Healthcare-Unternehmen mit medizinischen Lizenzen in allen 50 Bundesstaaten und Kompetenzen im Public-Health-Betrieb
  • Heute arbeitet Color mit der American Cancer Society zusammen und bietet Großunternehmen, Gewerkschaften und Health Plans umfassende virtuelle Krebsversorgungslösungen an

Wenn es reale COGS gibt, analysiere die Unit Economics

• Larakis und Gils ursprüngliche Einsicht kam vom Preisverfall bei Gentests
  • Um die wirtschaftliche Tragfähigkeit zu prüfen, war jedoch eine Analyse der Unit Economics nötig, die sie detailliert in Spreadsheets durchrechneten
  • Sie listeten alle Kostenbestandteile eines Gentests auf und stellten die Hypothese auf, einen hochwertigen Test zu einem konsumententauglichen Preis anbieten zu können
• Larakis Grundsatz
  • „Statt grober Zahlen mit riesiger Fehlertoleranz muss man jeden einzelnen Schritt zur Bereitstellung des Produkts sorgfältig berechnen, um die realen Kosten zu ermitteln“
  • Das erste Differenzierungsmerkmal war der Preis, Ziel war ein Niveau von einigen hundert Dollar
  • Ein damals beliebter Vitamix-Mixer kostete 300 Dollar; daraus entstand das Ziel, darunter zu bleiben, und so wurde 250 Dollar als Preisanker gesetzt
• Vom Preisanker aus rückwärts in die Unit Economics rechnen
  • Sie identifizierten die wenigen COGS-(Cost Of Goods Sold)-Positionen, die die Testkosten dominierten, und verhandelten diese fokussiert
  • Marktstandardpreise wurden nicht einfach akzeptiert, sondern Komponenten einzeln angepasst
• Wie Laraki Flexibilität im Einkauf schuf
  • Rabatte verlangen: In den meisten Fällen lassen sich tatsächlich Nachlässe erzielen
  • Alternativen sichern: Schon die Existenz einer Ersatzoption erhöht die Verhandlungsmacht
  • Anreize der Verkäufer verstehen: Quartalsende, Vorauszahlung, Großaufträge usw.
  • Lieferung entbündeln: unnötige Sicherheitsmargen entfernen und Kosten optimieren
• Ein von Laraki benanntes Missverständnis
  • Viele Gründer glauben, Preis entstehe schlicht aus Kostensenkung
  • Tatsächlich wird Preis oft durch Marktmacht und Anreize von Intermediären bestimmt, die die Distribution kontrollieren
• Auswirkungen von Colors Preisentscheidung
  • Die Unit-Economics-Analyse ergab, dass sich der frühe Gentest für 250 Dollar verkaufen ließ
  • Erfolgreiche etablierte Unternehmen hielten ihre Preise jedoch hoch, weil nicht die COGS, sondern die Marktzugangskosten (Vertrieb, Versicherungsabrechnung) teuer waren
  • Mit dem Referenzpunkt von 250 Dollar wurde Color letztlich zum Katalysator für sinkende Preise im gesamten Markt
  • Die Kernfrage blieb jedoch: „Ist das zu diesem Preis überhaupt ein nachhaltiges Geschäft?“

Untersuche die Incumbents, um Wedge und Strategie zu finden

• Incumbent bezeichnet einen etablierten Marktführer oder bestehenden Player in einem bestimmten Markt
  • Beispiele im Healthcare-Markt sind Versicherer, große Krankenhäuser oder bestehende Gentest-Unternehmen, also Firmen mit bereits dominanter Marktstellung oder großem Einfluss
  • Im Gegensatz zu einem jungen Startup haben sie über lange Zeit Kunden, Vertriebswege und Anpassungsfähigkeit an Regulierung aufgebaut
  • „Incumbents untersuchen“ bedeutet daher, Preisgestaltung, Vertriebsstruktur, Anreizsysteme und Mechanismen der Marktbeherrschung etablierter Akteure zu analysieren
• Wenn die Produktdifferenzierung definiert ist, sollte man sie mit bestehenden Marktakteuren vergleichen und deren Produkte untersuchen
  • Colors erster Wedge war der Preis
  • Etablierte Incumbents verlangten über 4.000 Dollar für Gentests, und Laraki sowie Gil glaubten, man könne den Markt mit drastisch niedrigeren Preisen ausweiten
• Doch neue Technologie allein ist noch kein Geschäftsmodell
  • Laraki beschreibt den Fehler, anzunehmen, Käufer würden einfachen Gesetzen von Angebot und Nachfrage folgen
  • Er dachte, Versicherer und Ärzte würden bei 90 % Preisrückgang mehr kaufen oder teure Optionen meiden — in der Praxis war das nicht so
• Was Color aus der Analyse der Incumbents lernte
  • Versicherer konnten nicht nur von einem einzelnen Anbieter beschaffen
  • Mehr Volumen ließ sich nur erreichen, wenn die Kriterien für Testberechtigung gelockert würden; das konnte aber nicht exklusiv für eine einzelne Firma gelten, sondern musste branchenweit gelten
  • Zugangsbeschränkungen für Services orientieren sich an mittleren oder hohen Preisen, daher erhöht Preisführerschaft im Niedrigsegment nicht die Zugänglichkeit des Markts, sondern senkt nur die Marge
  • Versicherer führten absichtlich Reibung ein, um Missbrauch teurer Tests zu verhindern, wodurch Testanbieter enorme Inkasso- und Vertriebskosten tragen mussten
  • Color erkannte, dass die Annahme „Wenn die Testnachfrage sich verzehnfacht, sinken die Kosten um 90 %“ falsch war, und wechselte vom Testgeschäft ins Lösungsgeschäft
  • Die wahren Käufer waren große Arbeitgeber und Gewerkschaften, die eine ganzheitliche Serviceleistung brauchten
• Die Realität der Marktstruktur
  • Healthcare ist ein illiquider Markt
  • Anders als im Konsumgütermarkt gewinnt selbst ein wettbewerbsfähigeres Produkt nicht sofort Marktanteile
  • Der Grund ist, dass Versicherer Margen aus dem Service ziehen und die Mechanismen des Marktzugangs kontrollieren
  • Auch mit einem besseren Produkt muss man weiterhin durch Markteintrittsbarrieren hindurch
• Strategische Implikationen
  • Wenn grundlegende Käufer wie Versicherer nicht passen, sollte man stromauf- oder stromabwärts neue Segmente (z. B. Arbeitgeber) und neue Bündelungsmodelle (z. B. vertikal integrierte Services) suchen
  • Laraki betont, dass dieser Ansatz zur Suche nach einem Wedge auch im AI-Zeitalter gilt
    • Viele Unternehmen bauen für bestehende Kunden bessere AI-basierte Produkte („die bessere Mausefalle“)
    • Die wirkliche Chance entsteht aber dort, wo die Grenzen bestehender Services neu definiert werden