Andurils Product-Engineering-Maschine

• Die Engineering-Organisation von Anduril trieb mit außergewöhnlicher Geschwindigkeit und Innovationskraft einen Paradigmenwechsel im US-Verteidigungstechnologiemarkt voran
• Dieser Text hält Andurils Gründungszeit und explosive Wachstumsphase aus der Perspektive des Autors fest, der als Engineering-SVP tätig war
• Das Unternehmen entwickelte Produkte mit Eigenfinanzierung und führte ein Off-the-Shelf-Verkaufsmodell ein, wodurch es die Struktur der traditionellen Rüstungsindustrie veränderte und in nur sechs Jahren auf eine Größe von 25 Milliarden US-Dollar anwuchs
• Durch ein extremes Entwicklungsumfeld und eine Kultur der persönlichen Verantwortung (Directly Responsible Individual, DRI) wurden schwierige Probleme schnell gelöst
• Die Produktentwicklungsphilosophie lautete „schnell, einfach, einsatzbereit“; beispielhaft dafür steht der Fall des Drohnenabfangjägers Anvil, dessen Trefferquote innerhalb von drei Monaten von 40 % auf 35/35 Treffer gesteigert wurde
• In jeder Phase der Produktentwicklung wurde Wert auf Vereinfachung und Skalierbarkeit sowie auf einen Fertigstellungsgrad gelegt, der den realen Einsatz ermöglicht
• Die Organisation wurde in eine „Product Engineering“-Struktur umgebaut und setzte auf gemeinsame Technologiebausteine (legoartige Komponenten), um mit weniger als 200 Personen mehr als 25 Verteidigungsprodukte weltweit auszurollen
• Mit einer starken Organisationsstruktur und Führung sowie einer außergewöhnlich hohen Talentdichte wuchs das Unternehmen in sechs Jahren von 20 auf 4.000 Mitarbeitende und auf mehr als 30 Produkte

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Der Vergnügungspark für Ingenieure

• Ich installierte auf dem Dach-Pooldeck des Marriott-Hotels in Burbank günstige Radarausrüstung und führte einen Experiment zur Erkennung von Flugspuren mit Blick auf den Himmel über den Hollywood Hills durch
• Mein fünfjähriger Sohn zeigte nach dem Planschen mit nassen Händen Neugier auf die Ausrüstung, und ich erklärte ihm, dass es sich um ein Radar zur Verbesserung der Zielerkennung von Drohnen handele, während ich zugleich die Geräte schützte
• Die verwendete Ausrüstung war eine RF-basierte Neuinterpretation des Konzepts eines einfachen Richtungsfinders aus dem AGM-114 Hellfire-System der 1960er Jahre; bei Erfolg hätte sie die Kosten des Roadrunner VTOL Mikrofighters um das 30-Fache senken können
• Zwischen Schwimmen und Essen sammelte ich Daten und konnte mit einem 1.000-Dollar-Sensor die Möglichkeit zur Flugzeugerkennung auf 10 km nachweisen, womit sich ein Wendepunkt für günstige wiederverwendbare Bewaffnungs- und Luftverteidigungslösungen abzeichnete

• Dieses Experiment war persönliche Forschung außerhalb der Unternehmensfreigabe
• Einen Monat zuvor hatte ich meine Position als SVP Engineering bei Anduril verlassen und bereitete das Robotik-Startup Physical Intelligence (PI) vor
• Anduril blieb jedoch weiterhin Teil meiner Identität, und in einer Emeritus-Rolle arbeitete ich etwa 15 Stunden pro Woche weiter mit dem bestehenden Engineering-Team zusammen

Kontext meines Rückblicks auf den Einstieg bei Anduril und das explosive Wachstum

• Als ich im Herbst 2018 zu Anduril kam, war es eine kleine Organisation mit 20 Mitarbeitenden und einer Bewertung von 250 Millionen US-Dollar
• In weniger als sechs Jahren wuchs Anduril zu einem Unternehmen mit 4.000 Mitarbeitenden, 28 Milliarden US-Dollar Bewertung, mehr als 30 Produkten und tausenden im Feld eingesetzten Systemen
• Indem ich diese echte Erfahrung von Zero-to-One und Scale-up teile, wollte ich Gründerinnen und Gründern, Ingenieurinnen und Ingenieuren, Investorinnen und Investoren sowie Operatoren helfen, die Wachstumsdynamik von Anduril zu verstehen

Frühe Karriere und Wendepunkt

• Ich fühlte mich schon immer zu Wissenschaft mit strategischer Wirkung und zu riskanten, aber nicht ignorierbaren Problemen hingezogen
• Nach meinem Studium am MIT beteiligte ich mich in Pakistan an Katastrophenhilfe nach Überschwemmungen und stieg anschließend als Gründungsingenieur bei einem Biotech-Startup zur Entwicklung von Genomanalyse-Technologie ein
• Nach der Übernahme des Unternehmens wechselte ich zu Tesla, wo ich an verschiedensten Projekten arbeitete, darunter Falcon-Wing-Türen, elektrische und mechanische Architektur, Autopilot-Sensoren und Technologien für Fahrzeuge der nächsten Generation

Begegnung mit Palmer Luckey

• Im Juli 2018 wurde ein Kaffeetreffen mit dem Anduril-Gründer Palmer Luckey zum Wendepunkt meines Lebens
• Aus einem auf 30 Minuten angesetzten Gespräch wurden sechs Stunden, und danach konnte ich nicht mehr zu Tesla zurückkehren
• Die modernsten Projekte im Silicon Valley konzentrierten sich damals vor allem auf Consumer-Apps und Services, doch das Weltbild, das Palmer vermittelte, ließ mich die ganze Nacht nicht schlafen

Wahrnehmung der Krise in der US-Verteidigungstechnologie

• Palmer und sein Team hatten bereits die Möglichkeit eines Konflikts mit China vorausgesehen und erkannt, dass die technologische Überlegenheit der USA im Verteidigungsbereich schwand
• Traditionelle Rüstungsunternehmen waren aufgrund einer übermäßig bürokratischen und langsamen Kultur nicht in der Lage, auf diese Herausforderungen zu reagieren
• Ich hatte diese Kultur zuvor in einem Praktikum bei einem Luft- und Raumfahrthersteller selbst erlebt und mir geschworen, mich nie wieder darauf einzulassen

Andurils Strategie und mein Entschluss

• Anduril stellte das Geschäftsmodell klassischer Rüstungsunternehmen auf den Kopf, indem es Produkte mit eigenen Mitteln entwickelte und vermarktete
• Beeindruckend war auch, dass das Unternehmen fernab des Silicon Valley in Südkalifornien angesiedelt war
• Dieses Kaffeetreffen fand kurz nach der Einstellung von Googles Project Maven statt, einem KI-basierten Projekt zur Analyse von Drohnenvideomaterial für das Verteidigungsministerium
• Als ich meinen Tesla-Kollegen sagte, dass ich zu einem Verteidigungstechnologie-Startup mit 20 Mitarbeitenden wechseln würde, sahen mich alle an, als wäre ich verrückt

Die ersten Tage nach dem Einstieg und die schlechten Bedingungen

• Als ich im September 2018 zu Anduril kam, war das Unternehmen in einem kleinen Gebäude an der 3000 Airway untergebracht und expandierte später in Hangar B8 neben dem Hundezwinger des Flughafens Santa Ana
• Es gab nicht einmal Heizung oder Klimaanlage, das Bellen der Hunde riss nie ab, und ich nutzte einen Wandschrank, in den ein wenig Wärme eindrang, als Labor

Erfahrungen in der ersten Woche und die frühen Systeme

• An meinem ersten Tag stand ich mit Palmer auf der Bühne am MIT und erklärte die Vision eines Einstiegs in den Verteidigungsbereich
• Später in derselben Woche arbeitete ich an der Installation eines Pilot-Überwachungsturms an der Südwestgrenze; es handelte sich um eine provisorische Konstruktion aus überwiegend Home-Depot-Materialien wie Telefonmasten, Gaming-PCs, Pan-Tilt-Einheiten für Bühnenbeleuchtung und Spikes gegen Vogelkot
• Dieser Turm trug dazu bei, 1.000 Pfund Marihuana abzufangen und Dutzende Drogenschmuggel-Fälle aufzudecken, was in ein Pilotprogramm mit der CBP mündete
• Er war primitiv, aber effektiv, und zeigte unsere Philosophie: so schnell wie möglich ein minimal funktionsfähiges Demo bauen und dann hartnäckig iterieren

Testumgebung unter Extrembedingungen

• An mehreren Tagen pro Woche fuhren wir in die Wüste von Apple Valley in Kalifornien und arbeiteten dort 16 bis 18 Stunden isoliert in extremen Bedingungen von 110 bis 30 Grad
• Wenn Ausrüstung ausfiel, musste jemand 200 Meilen nach Santa Ana zurückfahren, Teile neu zusammenbauen und dann weitere 200 Meilen zurückkommen

Führung und Strategie

• Mitgründer und CEO Brian Schimpf war faktisch der Chief Engineer, verstand intuitiv die Verbindungen aller Komponenten und war außergewöhnlich darin, Technologie mit geschäftlichen Ergebnissen zu verknüpfen
• Die anderen Gründer entfernten strategisch Hindernisse, damit Brian sich auf die Lösung technischer Probleme konzentrieren konnte; COO Matt Grimm charterte sogar einmal ein Flugzeug mit übergroßen Batterien, um eine wichtige Demo zu retten

Kultur der Problemlösung

• Das Unternehmen interessierte sich damals weder für Meetings noch für Performance-Management, sondern konzentrierte sich ausschließlich darauf, mit einem „Tracer Bullet“-Ansatz schnell Lösungen zu finden, die das Herz des Problems trafen
• Wenn bei Tests mit Quadcopter-Drohnen ein Gerät mehrere Kilometer entfernt abstürzte, mussten wir nachts um zwei Uhr durch Kakteenfelder laufen und jede Schraube einsammeln
• Wir entwickelten kreative Lösungen, etwa Knicklichter an den Drohnen zur Positionsbestimmung im Dunkeln oder Pieptöne zur akustischen Ortung

Erfolge unter Druck und Spannung

• Wie schon beim Tesla Model 3 glaubte ich, dass Hitze und Druck sowie Spannungen zwischen Teams außergewöhnliche Ergebnisse hervorbringen
• Die Anforderungen der Batterie-, Chassis- und Sicherheitsteams kollidierten, doch gerade diese kreative Spannung führte letztlich zu einem leistungsfähigen, effizienten und sicheren Batteriepack
• Dasselbe Prinzip galt auch bei Anduril, zusätzlich verschärft durch die Dringlichkeit der internationalen Lage
• Gegner der USA änderten ihre Taktik im Abstand von Wochen, und wir mussten darauf mit Prototyping, Tests und Auslieferung innerhalb von Monaten oder Wochen reagieren
• Deshalb musste jedes Produkt die Prinzipien schnelle Umsetzung, grundlegende Fragen, Verantwortungsbewusstsein, Einfachheit, hohe Standards und einsatzorientiertes Design verkörpern

Entwicklung von Anvil und frühe Erfolge

• Eines der ersten wichtigen Produkte, das ich verantwortete, war der Drohnenabfangjäger Anvil
• Die US-Regierung gab damals Milliarden von Dollar für Drohnenabwehr aus, doch das war äußerst ineffizient
  • zum Beispiel das Training echter Falken (Greifvögel) oder der Einsatz von Patriot-Raketen im Millionenwert gegen Quadcopter für ein paar hundert Dollar
• 2018 kam es außerdem zu einem Vorfall, bei dem unbemannte Fluggeräte den Londoner Flughafen Gatwick für zwei Tage lahmlegten

Einfache Idee und früher Prototyp

• Unsere Idee war einfach: ein Quadcopter rammt einen Quadcopter
• Der erste Prototyp verfolgte das Ziel mit einer Intel RealSense-Kamera und versuchte eine Kollision
• Der Ansatz war primitiv, und sobald sich das Ziel bewegte, wurde es verfehlt
• Dennoch erreichten wir auf dem Testgelände White Sands eine Trefferquote von 40 %, während die Konkurrenz nur im einstelligen Bereich lag
• Der Regierungskunde war schockiert, aber wir hielten das immer noch für unzureichend

Druck zur Leistungssteigerung und Radarentwicklung

• Der Kunde stationierte Anvil sofort im Ausland, doch wegen Grenzen bei Sensorik und Führung war der Einsatz unter realen Bedingungen riskant
• Ich musste es innerhalb von drei Monaten verbessern und investierte dafür sogar meine Elternzeit vollständig in die Entwicklung
• Durch die Anwendung von Radartechnik aus autonomen Fahrzeugen entwickelten wir ein nichtuniformes Antennen-RF-Frontend und einen neuen Endphasen-Lenkalgorithmus

Ergebnis und die Bewaffnung von Geschwindigkeit

• In drei Monaten erreichten wir den Sprung von 40 % Trefferquote auf 35/35 Abschüsse
• Wir stellten erstklassige FPV-Drohnenpiloten ein, die Ausweichmanöver fliegen sollten, aber Anvil fing sie jedes Mal ab
• Ich erinnerte mich wieder an Elons Satz aus der Tesla-Zeit: „Wenn der Zeitplan lang ist, ist etwas falsch; wenn der Zeitplan brutal eng ist, ist er richtig.“
• Geschwindigkeit war unsere Waffe, und selbst im Recruiting zeigten wir Bewerbern aus der Rüstungsindustrie direkt, wie schnell unser Umfeld war, und strahlten damit Selbstvertrauen aus

Eine fragende Haltung und der Ansatz nach First Principles

• Neben Geschwindigkeit wandten wir noch ein weiteres Prinzip an: Stelle alles infrage
• Das bedeutete, jedes Problem in Physik, Mathematik und operative Realität zu zerlegen und darauf aufbauend die Lösung neu zusammenzusetzen

Das ABMS-Programm und die Radaraufgabe

• 2019 suchte die US Air Force nach einer Lösung zur Erkennung von tief fliegenden Cruise Missiles
• Die offiziellen Anforderungen betrafen Azimut- und Höhenpräzision sowie halbkugelförmige Allwetter-Abdeckung, was auf Systeme im Wert von mehreren Millionen Dollar hinauslief
• Doch die etablierten Anbieter von Luftverteidigungsradaren wollten uns keine Ausrüstung verkaufen
  • Wir waren ein kleines, unbekanntes Unternehmen
  • Sie wollten den gesamten Wert der Systemlieferung für sich behalten
  • Und sie sahen Anduril als potenziellen Konkurrenten
• Da die traditionelle Radarentwicklung Jahre dauert, mussten wir die Lösung selbst bauen

Die Anforderungen neu definieren

• Wir akzeptierten die Anforderungen der Air Force nicht einfach, sondern fragten nach:
  • „Warum ist eine Allwetter-Abdeckung nötig? Was ist die tatsächliche Bedrohung?“
• Die reale Bedrohung waren tief fliegende Cruise Missiles, die unverteidigtes Gebiet streifen, daher reichte es aus, nur einige Grad über dem Horizont abzudecken

Umbau eines günstigen Bootsradares

• Wir modifizierten ein kommerzielles Bootsradar für 5.000 Dollar
• Ursprünglich war es zur Erkennung kleiner Objekte auf dem Wasser gedacht, doch durch die Modifikation der Waveguide-Baugruppe zur Verengung des Strahls konzentrierten wir die Energie in eine bestimmte Richtung
• Dadurch konnten wir die Erkennungsreichweite etwa um den Faktor 10 erhöhen

Evaluation und Sieg

• Wir fuhren mit dem modifizierten Bootsradar auf einem schlampig zusammengeschweißten Truck zur Evaluation
• Die Konkurrenz brachte riesige, containergroße Systeme im Wert von mehreren Millionen Dollar mit und lachte über uns
• Doch wir gewannen
• Weil wir nicht das erfüllten, was der Kunde wollte, sondern das, was er tatsächlich brauchte
• Unser System konnte sich als kostengünstiges, entlang jeder Grenze skalierbares Netzwerk zur Erkennung von Cruise Missiles positionieren

Verantwortungskultur und die Entwicklung von V2P

• Jedes Projekt bei Anduril hatte einen DRI (Directly Responsible Individual), und eine einzelne Person trug bis zum Ende die Verantwortung
• Das verlangte mitunter außergewöhnliche Maßnahmen unter extremen Bedingungen

Hintergrund der Entwicklung des V2P-Abfangjägers

• Bei einem wichtigen Test eines US-Verteidigungskunden präsentierten wir die V2P-Abfangdrohne
• Es war ein Quadcopter, der mit 150 mph fliegen und andere Drohnen mit hoher Präzision abfangen konnte
• Bei Erfolg hätte Anduril die Chance auf einen Milliardenvertrag, der den Sprung vom Grenzüberwachungs-Startup zum echten Rüstungsunternehmen ermöglicht hätte
• V2P war eine Weiterentwicklung von Anvil, entwickelt nicht nur zum Abfangen kleiner Drohnen, sondern auch zur Abwehr von größeren Drohnenbedrohungen der Group 2 und 3 — etwa der iranischen Shahed-Serie

Dreieinhalb Monate konzentrierte Entwicklung

• Das bestehende Anvil war für große Ziele nicht geeignet, deshalb mussten wir Geschwindigkeit, Führung und Robustheit komplett neu auslegen
• Wir entwickelten Propeller, Motoren und die gesamte Stromarchitektur neu
• Das Ergebnis war eine 5,2-kg-Plattform mit 147 mph, die selbst bei aggressiven Manövern präzise kontrollierbar blieb
• Damit griffen wir Leistungen an, die damals auf Weltrekordniveau für kleine Drohnen lagen

Massenproduktion und Wettbewerb

• Vor dem SIP-Wettbewerb des Kunden mussten 50 Drohnen gebaut werden
• Der leitende Ingenieur des Testteams und ein Kollege stellten am Wochenende an nur einem Tag 28 Einheiten fertig und bauten sowie erprobten in 14 Tagen 53 Drohnen im Flug
• Ich analysierte in Echtzeit alle Fluglogs
• Im Wettbewerb deklassierten wir die teuren Systeme der Konkurrenz, die sich über Jahre vorbereitet hatte, und fingen 30 Ziele ab und hatten sogar noch überschüssige Luftfahrzeuge übrig

Der Wendepunkt am letzten Tag

• Vor dem letzten Tag bat ein US-Regierungsvertreter um das Abfangen einer großen Drohne der Group 3
• Mit dem bisherigen Verfahren war das Risiko hoch, dass das System beim Aufprall abprallen und scheitern würde
• Wir entwickelten über Nacht eine Firmware, die Propeller über ihre Mikrodoppler-Signatur erkennt und gezielt trifft
• Um 3 Uhr morgens zerlegte ein Ingenieur im Hotelzimmer 18 Drohnen, verband Boards, flashte Firmware und setzte alles wieder zusammen — und trat um 7 Uhr morgens völlig gelassen an
• Im finalen Test traf V2P beim ersten Versuch direkt den Propeller des Group-3-Ziels, und vor Ort brach Jubel aus

Ergebnis und Bedeutung

• Dieser Sieg war das Resultat der Arbeit eines Teams von 200 Personen und wurde zum Ausgangspunkt für die Sicherung eines Milliardenprogramms im Regelbetrieb
• Vor allem zeigte er, dass die Ingenieure ein tiefes Ownership-Gefühl für das Ergebnis hatten und selbst vor „schmutziger Arbeit“, die andere Unternehmen vielleicht gemieden hätten, nicht zurückschreckten
• Natürlich war dieser Ansatz mit Risiken verbunden, aber wir gaben den Ingenieuren Autonomie und Entscheidungsspielraum
• Die Einschätzung eines Ingenieurs — „50 % Chance gegenüber 0 % mit dem bestehenden Ansatz“ — veränderte Andurils Zukunft

Die Kraft der Einfachheit

• Ich war überzeugt, dass in der Technik Einfachheit gleich Stärke ist
• Bei Anduril fragten wir ständig, was sich entfernen oder vereinfachen ließ

Die Herausforderung der Cruise-Missile-Abwehr

• Die Verteidigung eines riesigen Gebiets gegen Cruise Missiles war ein extrem teures Problem
• Bestehende Systeme wie Patriot PAC-3 oder NASAMS kosteten allein in der Installation bereits mehrere Millionen Dollar
• Wir stellten eine einfache Frage: Lässt sich eine Rakete im Wert von mehreren Millionen Dollar nicht mit einem Schutzschirm aus günstigen Drohnen stoppen?

Das Problem grundlegend neu definieren

• Anfangs hielt sogar das Team diese Idee für absurd
• Doch bei einer Analyse nach den Grundlagen war der entscheidende Punkt, dass Cruise Missiles zwar schnell sind, aber vorhersehbaren Flugbahnen folgen
• Wenn sich die Flugbahn mit zwei am Boden installierten passiven IR-Sensoren (WISP) präzise bestimmen ließ, musste die Abfangdrohne keine teuren Sensoren an Bord tragen

Umbau und Nachweis mit Anvil

• Wir entfernten sämtliche Sensoren aus der Anvil-Drohne
• Stattdessen positionierten wir die Drohne einfach an einer virtuellen „Schutzschirm“-Position auf der vorhergesagten Flugbahn
• Anfangs war man skeptisch, doch am Ende demonstrierten wir erfolgreich das Abfangen eines Ziels, das zehnmal schneller war als wir selbst

Die Eleganz der Einfachheit und die Lektion daraus

• Der wahre Wert dieser Lösung lag nicht nur in den niedrigen Kosten, sondern in ihrer eleganten Einfachheit
• Wir mussten Geschwindigkeit nicht mit Geschwindigkeit und Komplexität nicht mit Komplexität beantworten, sondern nur den einfachsten Eingriffspunkt finden, um die Bedrohung zu neutralisieren
• Diese Denkweise wandten wir auf alle Produkte an und kämpften gegen Feature Creep, indem wir uns darauf konzentrierten, mit 20 % der Funktionen 80 % des Werts zu maximieren

Die Grenze zwischen scrappy und crappy

• Wir betonten immer wieder die ethische Verpflichtung, schnelle und einsatzfähige Lösungen zu liefern
• Statt über Jahre hinweg ein oder zwei perfekte Systeme zu bauen, entschieden wir uns dafür, zehn nahezu perfekte Lösungen rechtzeitig aufs Schlachtfeld zu bringen
• Bei der „Deployability“ machten wir keine Kompromisse und erzielten, indem wir uns auf die entscheidenden Details konzentrierten, Ergebnisse, die deutlich schneller und stärker waren als die der Konkurrenz

Das Marine-Corps-Projekt und eine neue Chance

• Als wir hörten, dass das Marine Corps nach einer neuen Loitering Munition suchte, wollten wir dem Wettbewerb zunächst ausweichen
• Ein etablierter Anbieter bereitete sich bereits seit fünf Jahren darauf vor, und wir dachten, unser Einstieg würde nur Millionen von Dollar verschwenden
• Doch dann entdeckten wir mit dem top-down kill einen neuen taktischen Differenzierungsfaktor
• Anstatt dass sich ein Quadcopter dem Ziel horizontal näherte, sahen wir eine Chance in einer überraschenden Abfangaktion im schnellen vertikalen Sturzflug

Wettbewerbsanalyse und Konzeptvorschlag

• Ich bat Chief of Staff Raichelle Aniceto, konkurrierende Drohnen zu beschaffen, und wir zerlegten die Drohnen innerhalb weniger Tage vollständig
• Die Bauteile wurden mit einer Heißklebepistole auf ein Trifold Board geklebt; es sah aus wie eine Art Wissenschaftsausstellung, machte aber deutlich, dass die Komponenten ineffizient waren und von komplexen ausländischen Lieferketten abhingen
• Wir waren überzeugt, ein leichteres, schnelleres, einfacher zu fertigendes und zuverlässigeres System bauen zu können
• Der Nachteil war, dass die Marines ein physisches Produkt wollten, wir aber nur eine Idee hatten

Die Entstehung von Bolt

• Wir arbeiteten eine Woche lang Tag und Nacht und bereiteten High-End-Renderings, realistische Mockups und einen technischen Vorschlag vor; eingereicht wurde 60 Sekunden vor Fristablauf
• Wir wurden erfolgreich für Phase 1 ausgewählt, und nun mussten wir ein tatsächliches Produkt bauen
• Das Bolt-Projekt begann damit, einen Vision-Seeker auf eine bestehende Drohnenplattform zu setzen, die dann in Bodenziele einschlug
• Mit dem ersten Vorschlagsvideo konnten wir es in die engere Auswahl schaffen

Technische Hürden und Lösungen

• Allerdings passte die Lenkung für Luftabfangmissionen nicht gut zu einem Abwurf auf Bodenziele
• Bei einer wichtigen Kundendemonstration verfehlte die Drohne das Ziel komplett, und wir standen kurz davor, ein 500-Millionen-Dollar-Programm zu verlieren
• Die Ursache war, dass die Propeller bei Hochgeschwindigkeitsstürzen wie Luftbremsen wirkten und sich dadurch die Führungsbefehle umkehrten
• Ich vertiefte mich über das Wochenende in das Problem, entwickelte einen neuen „Dive“-Guidance-Algorithmus und optimierte die Propeller zusätzlich mit dynamischer Throttle-Margin, womit wir das Problem lösten

Tuning vor Ort und das Endergebnis

• Später, vor einer Vorführung für einen Vier-Sterne-General, trat ein Problem auf, bei dem Vibrationen der Zelle die Lageregelung zusammenbrechen ließen
• Das Team brachte die Drohne mitten in der Nacht zu mir nach Hause, und wir tunten sie im Hinterhof bis kurz vor der Babyparty für mein zweites Kind
• Dank dieses extremen Einsatzes übernahmen die Marines Bolt schließlich in das Programm OPF-L (Organic Precision Fires-Light)

Über das Labor hinaus in den realen Einsatz

• Wir gaben uns nicht damit zufrieden, nur eine im Labor funktionierende Lösung zu haben
• Jede Lösung musste drei Bedingungen erfüllen: Feldeinsatz, Skalierung im großen Maßstab und vertretbare Kosten

Andurils geheime Zutat

• Das war ein Ansatz, der dem klassischer Rüstungsunternehmen genau entgegengesetzt war
• Traditionelle Rüstungskonzerne waren auf hohe Margen, geringe Stückzahlen und teure Wartungsverträge optimiert
• Anduril hingegen übernahm Silicon-Valley-artige Skalierbarkeit und verfolgte Verteidigungslösungen, die massenproduzierbar und breit einsetzbar waren

Drei Phasen der Hardware-Entwicklung

• Wir teilten die Hardware-Entwicklung in drei Phasen auf
  1. Konzeptphase: Die zentrale Kennzahl ist die Lead Time — wie schnell sich die für einen Prototyp benötigten Teile beschaffen lassen
  2. New Product Introduction (NPI): Bei Stückzahlen von 10 bis 100 Einheiten ist die zentrale Kennzahl die Ramp Time — wie schnell sich gemeinsam mit Lieferanten Pilotproduktion aufbauen lässt
  3. Massenproduktion: Die Kennzahlen sind Ausschussrate und Zykluszeit — also Produktionseffizienz und Kontrolle der Fehlerquote

Das Scheitern bestehender Programme und die Lehren daraus

• Viele traditionelle Rüstungsprogramme scheiterten, weil sie zu exotisch und zu teuer waren, um produziert und eingesetzt zu werden
• Wir wollten diese Falle vermeiden und entwarfen deshalb von Anfang an mit Blick auf Skalierbarkeit

Gestaltung einer positiven Rückkopplungsschleife

• Das Produkt musste günstig sein, damit es breiter eingesetzt werden konnte,
• der breitere Einsatz erzeugte mehr Daten und mehr Erfahrung,
• und das führte wiederum zu Verbesserungen der nächsten Produktgeneration
• Diese Kernprinzipien leiteten unsere Entwicklung, und wir brauchten ein Organisationsdesign, das sie über Hunderte von Ingenieuren und Dutzende von Produkten hinweg kontinuierlich anwenden konnte

Organisatorische Skalierung und Führungswechsel

• Als die Mitarbeiterzahl sich 60 näherte, war es unmöglich geworden, dass alle direkt an Brian berichteten
• Ich weitete die Organisation von einer kleinen Gruppe von Elektroingenieuren auf 75 Personen → die gesamte Hardware-Entwicklung → Product Engineering über Elektrotechnik, Mechanik und Embedded Systems hinweg aus
• Als ich im Juni 2022 SVP of Engineering wurde, umfasste die Abteilung 164 Personen; als ich im März 2024 ausschied, war daraus ein Team geworden, das für 550 Personen, 30 Produkte und 15 Produktfamilien verantwortlich war

Aufbau einer Hochleistungsorganisation

• Ich musste meine doppelte Identität bewahren: als Ingenieur, der Design und Entwicklung an vorderster Front führt, und als Führungskraft, die die Organisationsstruktur gestaltet
• Das Kernziel war der Aufbau eines Leadership-Teams, das den gesamten Produktlebenszyklus verantworten und Weltklasse-Systeme rechtzeitig und präzise liefern konnte
• Alle Einstellungen erfolgten nach diesem Blueprint

Technische Glaubwürdigkeit sichern

• Die besten Ingenieure wollen nur unter den besten Führungskräften arbeiten, die sie respektieren können
• Wir wollten die Falle vermeiden, formale Manager zu befördern oder einzustellen, die mangels technischem Verständnis falsche Entscheidungen treffen oder schwache Teams aufbauen
• Für das Elektroteam holten wir Shaun Donovan, damit er auf Basis der Lehren aus bestehenden Systemen die Avionik-Architektur der nächsten Generation entwarf
• Für das Mechanikteam holten wir den ehemaligen SpaceX-Mitarbeiter Matt Zipfel, damit er auf Grundlage seiner Erfahrung mit Rapid Prototyping und Fertigung ambitionierte Konzepte schnell umsetzen konnte

Product Thinking und Skalierbarkeit

• Als das zentrale Engineering-Leadership stand, bestand die nächste Aufgabe darin, in der gesamten Organisation Product Thinking zu verankern und skalierbare Plattformen zu schaffen
• Ich holte den ehemaligen Tesla-Mitarbeiter Danish Tejani, damit er Hardware-Produktmanagement und den NPI-Prozess aufbaute
• Gleichzeitig wurde es mit mehr Talenten aus unterschiedlichen Branchen wichtiger, die Ausrichtung auf Verteidigungskunden beizubehalten
• Um das zu stärken, holten wir Joe Bayer, der auf Basis seiner Erfahrung als GA-Manager und F18-Pilot Domänenexpertise und Kundenverständnis einbrachte

Operative Skalierung und Chief of Staff

• Mit der Skalierung auf Hunderte Ingenieure und Dutzende Teams brauchte ich einen Chief of Staff, der gemeinsam mit mir die Organisation aufbaut und betreibt
• Oft stellt man dafür Silicon-Valley-artige administrative Profile ein, aber ich wollte jemanden, der den technischen Kontext mit den Ingenieuren teilt und als technischer Leader agieren kann
• Schließlich holte ich die MIT-Luft- und Raumfahrtingenieurin Raichelle Aniceto, die bei Relativity Space das Terran R-Raketenprogramm geleitet hatte, für diese Rolle

Ein Freizeitpark für Ingenieure

• Ich beschrieb Anduril als einen „Freizeitpark für Ingenieure“
• Hinter der Begeisterung für vielfältige technische Herausforderungen stand jedoch die Notwendigkeit eines systematischen Systems, das ambitionierte Ideen in tatsächlich einsetzbare Produkte verwandelt
• Um trotz des Wachstums von wenigen Ingenieuren auf über 500 Geschwindigkeit und Innovation zu bewahren, war ein traditionelles Organisationsmodell ungeeignet
• Ein dediziertes Team pro Produkt würde Tausende Mitarbeiter erfordern und Silos schaffen, die Innovation verlangsamen; deshalb wählten wir einen völlig anderen Ansatz

Das System von Product Engineering

• Wir benannten die Organisation in „Product Engineering“ um, um den Zweck — Produkte zu liefern, die Kundenanforderungen erfüllen — klar zu machen
• Die zuvor verstreuten Teams integrierten wir in drei Frameworks
  • Products: missionszentrierte integrierte Systeme
  • Core Technologies: wiederverwendbare standardisierte Komponenten (z. B. Flugcomputer, Antriebssysteme)
  • Key Capabilities: interne Engineering-Services (z. B. Rapid Prototyping, Zuverlässigkeitstests)

Betrieb einer Matrixorganisation

• Statt dedizierter Teams pro Produkt bauten wir funktionsorientierte Organisationen für Elektrik, Mechanik und Embedded auf, die sich bei Bedarf gezielt einsetzen ließen
• Bei der Roadrunner-Entwicklung etwa bündelten wir zunächst die Ressourcen aus Elektro- und Mechanikteams und verteilten sie nach Abschluss dieser Phase wieder auf andere Projekte
• Mit diesem Ansatz entwickelten Anfang 2023 weniger als 200 Personen mehr als 25 Produkte; einige davon wurden weltweit in Stückzahlen von mehreren Tausend eingesetzt

Spezialgruppen und Produktarchitekten

• In Bereichen, die besondere Expertise erforderten, behielten wir integrierte Produktteams bei
  • Electronic-Warfare-Gruppe (Sam El-Akkad): spezialisiert auf RF und Signalverarbeitung
  • Imaging-Team (Bill Ross): spezialisiert auf Sensoren und Design auf Pixelebene
• Zusätzlich setzten wir Produktarchitekten ein, die Trade-Studien und Entscheidungen auf Systemebene verantworteten
• Dabei handelte es sich um technisch bewährte Ingenieure, die nun cross-funktionale Führung übernahmen

Struktur und Talente

• Wir hielten kleine, fokussierte Teams aufrecht und maximierten die Leistung zugleich durch die Nutzung eines breiten Ökosystems
• Doch die Struktur allein reichte nicht aus
• Um diese Leistung zu halten, waren die Einstellung der richtigen Talente und Leadership in einem dynamischen Umfeld unerlässlich

Andurils Führungsansatz

• Unsere Führung basierte auf einigen zentralen Prinzipien

• Prioritäten und Problemlösung

  • Jeden Tag überprüften wir den Fortschritt der OKRs mit einem Red-Light/Green-Light-System
  • Für jedes Produkt und Projekt gab es klare Kennzahlen, und wenn eine Kennzahl auf Rot stand, beriefen wir sofort das Team ein, um die Ursache zu analysieren
  • Ich verbrachte 60–70 % meiner Zeit damit, die größten Hindernisse zu finden und zu beseitigen, und kam deshalb oft zu spät zu Meetings

• Technische Glaubwürdigkeit aufrechterhalten

  • Tagsüber arbeitete ich mit den Führungskräften des Unternehmens zusammen, um Produkt- und Technologieentwicklung zu besprechen
  • Abends ging ich durchs Labor und arbeitete direkt mit dem Team an Debugging, Whiteboard-Berechnungen, Python-Skripten und Problemen der Strukturdynamik
  • Die Ingenieure spürten, dass die Führung die Probleme grundlegend versteht und gemeinsam löst

• Verantwortung für Ergebnisse

  • Wir vermieden bewusst das Rampenlicht
  • Auf Fotos wichtiger Erfolge war ich oft nicht zu sehen; das war eine strategische Entscheidung
  • Indem wir die Erfolge vollständig dem Team zuschrieben, gewannen die Teammitglieder mehr Selbstvertrauen und Handlungskompetenz

• Grundüberzeugung und organisatorische Wirkung

  • Meine grundlegende Überzeugung war: „Ich arbeite für das Team“
  • 550 Ingenieure widmeten Anduril die beste Phase ihrer Karriere, und ich fühlte mich dafür verantwortlich, diese Zeit sinnvoll zu machen
  • Die Führung, einschließlich Brian, trug diesen Ansatz in die gesamte Organisation
  • Umgekehrt erzeugen Führungskräfte, die nur ihre eigene Macht ausbauen wollen, politische Lagerbildung und schaden sowohl den Ergebnissen als auch den Menschen

• Wachstum technischer Führung

  • Wir beförderten Ingenieure, die sich durch technische Exzellenz Respekt verschafft hatten, in Managementrollen
  • Gleichzeitig schufen wir ein Scaffolding-Unterstützungssystem, damit sie ihre Managementfähigkeiten ausbauen konnten

Obsession für Talentdichte und Intensität

• Beim Hiring strebte ich nach „Talentdichte und Intensität auf Spitzenniveau“
• Es ging nicht nur darum, starke Einzelpersonen zusammenzubringen, sondern Bedingungen zu schaffen, unter denen sie im Team durch produktive Reibung wachsen konnten
• Wie in Steve Jobs’ Geschichte von den Steinen in der Trommel wollte ich, dass selbst durchschnittliche Talente durch produktive Konflikte im Team wie Edelsteine geschliffen werden

Strenge Hiring-Standards

• In Interview-Panels setzten wir „Bar Raiser“ ein; wer nicht herausragte, schied konsequent aus
• Ich investierte persönlich mehr als 20 % meiner Zeit in Recruiting
• Selbst als wir auf 30–40 Neueinstellungen pro Monat skalierten, interviewte ich die meisten Engineering-Kandidaten direkt
• Mit Python-Dashboards zur Analyse von Talentquellen, einem gepflegten LinkedIn-Recruiter-Account und der Eröffnung regionaler Offices erschlossen wir aktiv neue Talentpools

Hiring-Kriterien

• Wir suchten Ingenieure, die technische Exzellenz und Begeisterung für die Defense-Mission zugleich mitbrachten
• Besonders hoch schätzten wir Gründer mit Startup-Erfahrung, weil ihre Eigenständigkeit und Selbstmotivation ein großer Vorteil waren

Ansatz im Performance-Management

• Zwischen Elon Musks gnadenlosem Abschneiden des linken Endes der Kurve und Jensen Huangs Ansatz, alle nach oben zu ziehen, entschieden wir uns für ein realistisches Gleichgewicht
• Wir hielten an einem jährlichen Fluktuationsziel von 10 % fest, aber der Kern war klare Erwartungshaltung und respektvolle Übergänge
• Durch quartalsweises Performance-Coaching unterstützten wir die unteren 10 %, und mit klaren OKRs erkannten viele auch selbst, dass es nicht passte, und gingen
• Das verhinderte die in anderen Unternehmen oft verbreitete toxische Kultur der schleichenden Demontage im Hintergrund

Verhinderung organisatorischer Aufblähung

• B-Talente, die die Produktanforderungen nicht gut verstanden, neigten dazu, den Personalbedarf unnötig aufzublähen
• Selbst wenn Geschäftsbereiche sagten, sie bräuchten „50 Leute“, waren in Wirklichkeit oft nur die Hälfte oder sogar nur ein Drittel nötig
• Ich prüfte jedes Angebot zur Einstellung von Engineers persönlich und lehnte viele Anfragen ab
• Trotzdem wuchs das Unternehmen schnell

Formung der DNA der Organisation

• Wir prägten die frühe Kultur und die Gründungslegenden tief in die DNA der Organisation ein
• Geschichten aus Andurils Anfangszeit wurden immer wieder erzählt und halfen dabei, neue Ingenieure in Problemlöser zu verwandeln, die Unmögliches möglich machen
• Wenn ich ein neues Team übernahm, sagten die Engineers oft, sie hätten „schon viel über die frühen Geschichten gehört“
• Diese Geschichten dienten nicht nur der Unterhaltung, sondern waren ein Werkzeug zur Weitergabe von Werten und zur Etablierung einer unverwechselbaren Identität

Physische Intelligenz und eine neue Herausforderung

• Im Lauf meiner Karriere arbeitete ich mit modernsten Hardwaresystemen wie Drohnen, Raketen und autonomen Fahrzeugen, hatte aber das Gefühl, dass sie in Wirklichkeit nur begrenzte Autonomie besaßen und auf menschliche Steuerung angewiesen waren
• Die Robotik-Hardware hat enorme Fortschritte gemacht, doch die grundlegenden Intelligenzmodelle, die sie antreiben sollen, hinken weiterhin hinterher
• Die meisten autonomen Roboter waren im Kern noch immer nicht mehr als Marionetten, die menschlichen Anweisungen folgen

Der Auslöser für den Wechsel

• Im Februar 2024 erhielt ich ein Beratungsangebot von einem Robotics-Startup und sprach darüber mit Brian
• Er hörte sich meine Gedanken an und sagte dann: „Ich habe dich immer als Gründer gesehen“
• Das war nicht bloß Ermutigung, sondern eine Einsicht aus seiner eigenen Erfahrung auf dem Weg vom Engineering-Leader bei Palantir zum Mitgründer von Anduril
• Ich gewann die Überzeugung, dass der Aufbau allgemeiner Intelligenz, die das grenzenlose Potenzial von Robotik-Hardware freisetzen kann, eine Chance ist, die Erfahrung menschlicher körperlicher Arbeit grundlegend neu zu definieren

Persönliche Motivation

• Wenn ich an meinen Sohn dachte, der mit mir Wüstentestgelände, Startbahnen und Hotel-Dächer erlebt hatte, spürte ich erneut den Wert darin, Probleme zu lösen, die andere meiden
• Wenn mein Sohn sagte: „Ich will auch etwas bauen wie du, Papa“, wurde mir zugleich die Größe meiner Leistungen bei Anduril und das Gewicht der Aufgaben bewusst, die ich noch lösen wollte

Gründung von Physical Intelligence

• Im Mai 2024 verließ ich Anduril und gründete Physical Intelligence (PI) mit
• PI entwickelt ein allgemeines Intelligenzmodell, das allen physischen Geräten echte Autonomie verleihen soll — von Drohnen über Industrieroboter bis hin zu Haushaltsgeräten
• Ich glaubte, dass dies nicht nur eine technologische Innovation ist, sondern eine Chance, das Verhältnis von menschlicher Arbeit und Produktivität in einer Größenordnung wie die Industrielle Revolution neu zu ordnen

Verbindung zu Anduril

• Andurils Mission bedeutete mir so viel, dass ich das Unternehmen für keine andere Mission außer PI hätte verlassen können
• Aber ich hatte bereits ein Team aus 550 herausragenden Ingenieuren aufgebaut, und dank einer Kultur des Ownerships brauchten sie mich nicht mehr