Ich überzeugte den HP-Vorstand, Palm zu übernehmen, und musste dann zusehen, wie alles nach nur 49 Tagen zerstört wurde

• Phi Mckinney, damals CTO von HP, trieb die Übernahme von Palm voran, weil er von der technischen Stärke von WebOS überzeugt war, musste aber vom Krankenbett aus mit ansehen, wie das Projekt nach nur 49 Tagen eingestellt wurde
• Unmittelbar nach der Übernahme wurde der CEO ausgetauscht, woraufhin sich die Unternehmensstrategie abrupt auf den Rückzug aus dem Hardwaregeschäft verlagerte und WebOS aus den Kernprioritäten herausfiel
• Die Einführung des TouchPad scheiterte am fehlenden App-Ökosystem und unzureichender Vorbereitung, und der Vorstand beschloss bereits nach 49 Tagen, alle WebOS-Produkte zurückzuziehen
• Fehlende Führung und Fehler im Entscheidungsrahmen waren die Hauptursachen; um so etwas zu verhindern, wird das Entscheidungs-Framework DECIDE vorgestellt
• Trotz des Scheiterns hält er an seinem Vertrauen in HP fest und teilt die Lehre, dass bessere Führung und bessere Denksysteme nötig sind

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Making the Case: Why I Believed in WebOS

• Anfang 2010 drohte HP, den Wandel hin zu Mobile zu verpassen
• Palms WebOS erhielt bei einer tiefgehenden internen technischen Due-Diligence sehr gute Bewertungen – dank echtem Multitasking, einer hervorragenden UI und einer innovativen Architektur
• Als CTO analysierte er die Codebasis von Palm und die Engineering-Kompetenz persönlich und empfahl dem Vorstand die Übernahme mit Nachdruck
• HP kam zu dem Schluss, dass WebOS im künftigen Wettbewerb der Computing-Plattformen ein differenzierender Vermögenswert sein würde
• Im April 2010 kündigte HP die Übernahme von Palm für 1,2 Milliarden US-Dollar an und erklärte damit seinen Eintritt in den künftigen Mobile-Markt

Building the Bridge: Post-Acquisition Integration

• Nach Abschluss der Übernahme konzentrierte er sich auf die Entwicklung einer Synergiestrategie, die das Palm-Team mit HPs Fertigung, Lieferkette und Kundenbasis verbinden sollte
• Diskutiert wurde das Potenzial von WebOS über Smartphones hinaus auch für Tablets, PCs und Drucker
• Gerade als Integration und Zusammenarbeit Fahrt aufnahmen, begann eine unerwartete Krise

The First Timing Disaster: Leadership Upheaval

• Einen Monat nach der Übernahme trat CEO Mark Hurd zurück, und Leo Apotheker von SAP übernahm als neuer CEO
• Apotheker wollte den Umbau zu einem softwarezentrierten Unternehmen nach IBM-Vorbild vorantreiben und bevorzugte deutlich den Rückbau der Hardwarebereiche wie PCs, Drucker und Mobile
• WebOS wurde als Hardware-Investition betrachtet, als Hindernis wahrgenommen und rückte aus dem Zentrum der neuen Strategie heraus
• Es bestand die Erwartung strategischer Kontinuität, doch der Bruch in der Vision erschütterte die Grundlage des Projekts

The Second Timing Disaster: When I Couldn't Be There

• Ende Juni 2011 lag er als CTO infolge einer Operation acht Wochen im Krankenhaus und konnte das Projekt in der entscheidenden Phase nicht schützen
• Genau in diesem Zeitraum wurden zentrale Entscheidungen über die Zukunft von Palm und WebOS getroffen, sodass eine strategische Intervention und Abstimmung durch den CTO unmöglich war
• Bei den wichtigen Entscheidungen rund um den Launch des TouchPad war er vollständig ausgeschlossen

Watching The Launch Fail From My Bed

• Das TouchPad erschien im Juli 2011, scheiterte jedoch wegen des schwachen App-Ökosystems und Qualitätsmängeln bei einem Preis auf iPad-Niveau
• Vom anfänglichen Bestand von 270.000 Geräten wurden nur 25.000 verkauft; die Marktreaktion war kühl

49 Days: The Announcement That Ended Everything

• Am 1. Juli 2011 erschien das TouchPad-Tablet auf Basis von WebOS 3.0
• HP setzte denselben Preis von 499 US-Dollar wie Apple für das iPad an; wegen des schwächeren App-Ökosystems, des schwächeren Marketings und des unfertigen Gesamtprodukts waren die Anzeichen des Scheiterns deutlich
• Im Quartal des Marktstarts wurden im Gegensatz zu 9 Millionen iPads tatsächlich nur 25.000 TouchPads verkauft
• Nur 49 Tage später, am 18. August, kündigte HP abrupt die sofortige Einstellung aller WebOS-Geräte an
• Apotheker traf die Entscheidung einseitig und ohne Abstimmung mit dem Palm-Team und gab der Plattformstrategie nicht einmal die minimal notwendige Zeit
• Er empfand Ohnmacht, als persönliches Engagement und technische Leistung in einem Moment ignoriert wurden

The Welcome Back: A Brutal Reality Check

• An seinem ersten Tag zurück als CTO wurde er in der Kantine von HP Labs von Technikerinnen und Technikern umringt und scharf kritisiert
• Er bekam harte Vorwürfe zu hören wie: „Bleib nie wieder weg“ und „Der CEO und der Vorstand brauchen adult supervision“
• Die technische Einschätzung war richtig, doch seine Abwesenheit selbst wurde zum Gegenstand der Kritik
• So entstand eine Situation, in der er persönliche Verantwortung für die zerstörerischen Entscheidungen empfand, die während seiner Abwesenheit getroffen worden waren

The Scale Mismatch: Context That Should Have Been Obvious

• Leo Apotheker kam von SAP, einem Unternehmen mit rund 15 Milliarden US-Dollar Jahresumsatz, und war für die Führung von HP mit 125 Milliarden US-Dollar offenkundig ungeeignet – sowohl in Bezug auf die Größenordnung der Organisation als auch auf das Verständnis von Consumer-Tech
• Der Vorstand prüfte die Eignung des CEO nicht ausreichend – weder seine Führungsfähigkeit noch seine Fähigkeit, Technologien und Plattformen angemessen zu bewerten –, wodurch sich die Kluft zwischen Unternehmenskultur und Strategie vergrößerte

The Personal Aftermath: Choosing Integrity Over Silence

• Als er HP verließ, wurde ihm eine finanzielle Entschädigung angeboten, falls er nicht öffentlich über seine Erfahrungen spreche; er lehnte jedoch ab, um die Ursachen des Innovationsversagens offenzulegen und die Wahrheit zu sagen
• Er hofft, dass diese Erfahrung anderen Führungskräften hilft, eine ähnliche Katastrophe zu vermeiden

The Deeper Truth: Why I Still Believe in HP

• Trotz persönlicher Verluste und Kritik hat er bis heute keine einzige HP-Aktie verkauft
• Den heutigen CEO Enrique Lores und den HPE-CEO Antonio Neri bewertet er positiv
• Er vertraut darauf, dass sie als technisch geprägte strategische Führungskräfte, die innerhalb von HP gewachsen sind, Innovation auf Basis von technischer Exzellenz, strategischem Denken und operativer Stärke umsetzen werden

Die grundlegende Lehre: Nicht Intelligenz, sondern das Denksystem ist das Problem - The Painful Lesson: Intelligence Doesn't Predict Decision Quality

• Die WebOS-Episode zeigt, dass Intelligenz oder gute Absichten nicht automatisch zu guten Entscheidungen führen
  • Ein systematisches Denk-Framework bestimmt die Qualität innovativer Entscheidungen
• Zentrale Denkfehler:
  • Fehler in der Problemdefinition: Es wurde nur darüber nachgedacht, „wie man HP zu einem Softwareunternehmen macht“
  • Identitätszentriertes Denken: WebOS wurde aufgrund der persönlichen Identifikation mit einem Softwareunternehmen ausgeschlossen
  • Tunnelblick: Der Fokus lag ausschließlich auf der gleichzeitig laufenden Übernahme von Autonomy
  • Zeitdruck: 49 Tage waren bei weitem nicht genug, um über den Erfolg einer Plattform zu urteilen
• Er analysiert, dass sich ähnliche Denkmuster auch in anderen Unternehmen und Branchen wiederholen

The Birth of Better Thinking: The DECIDE Framework

• Aus der Analyse des Scheiterns heraus schlägt er für Entscheidungen unter innovativer Unsicherheit das Framework DECIDE vor:
• DECIDE-Framework:
  • Define: Das Wesen der eigentlichen Entscheidung definieren
  • Examine: Kognitive Verzerrungen im Denkprozess prüfen
  • Challenge: Annahmen systematisch hinterfragen
  • Identify: Entscheidungsfallen im Innovationskontext erkennen
  • Design: Mehrere klar unterscheidbare Alternativen entwerfen
  • Evaluate: Evidenzbasierte Bewertung, die zu Innovation passt
• Es handelt sich nicht um theoretische Wissenschaft, sondern um ein praktisches Werkzeug, das aus einem realen Scheitern abgeleitet wurde

The Question That Still Haunts Me

• Wäre das Ergebnis anders ausgefallen, wenn ich nicht ans Krankenbett gefesselt gewesen wäre?
  • Die Frage bleibt, ob er außerhalb der Genesungsphase mehr Zeit für WebOS hätte herausholen oder mit einem besseren Framework zu einem anderen Ergebnis hätte kommen können
  • Das Fehlen eines Entscheidungs-Frameworks war eine noch entscheidendere Ursache des Scheiterns als die Technik selbst
• Letztlich wurde auch CEO Apotheker nur einen Monat später entlassen (35 Tage nach der Ankündigung des WebOS-Rückzugs); der Vorstand erkannte das Problem zu spät, als der Innovationswert von WebOS bereits verloren war
• Das technische Erbe von WebOS wurde später erfolgreich in Plattformen wie den Smart-TVs von LG eingesetzt und beeinflusste Mobile-Betriebssysteme weiterhin
• Zurück bleibt das Bedauern, dass HP diese Plattform und ihren Ökosystemwert nicht selbst führen konnte

Your Innovation Decision

• Wenn eine Organisation neue Innovationstechnologien oder Chancen bewertet, sollte sie nicht denselben Fehler machen und sich ohne systematisches Denk-Framework allein auf Intuition oder die Logik des bestehenden Geschäfts verlassen
• Durch die frühzeitige Anwendung eines Frameworks wie DECIDE lassen sich Chancen auf wichtige technologische Innovationen bewahren
• „Wichtiger als brillante Technologie ist die Qualität der Entscheidung“
• Urteile über Innovation sollten nicht auf Intuition, sondern auf systematischem Denken beruhen

[bungker]

Zum Glück nutzt LG WebOS gut, also machen Sie sich keine Sorgen.

[GN⁺]

Hacker-News-Kommentare

• Geteilte Erfahrung, wie Ende Juni 2011 während einer plötzlichen medizinischen Krise und acht Wochen ans Krankenbett gefesselt die Einführung des HP TouchPad mit WebOS 3.0 zum gleichen Preis von 499 US-Dollar wie das iPad beobachtet wurde. Das Urteil: Durch den überhasteten Marktstart war das Produkt zwangsläufig wenig konkurrenzfähig, obwohl weder ein App-Ökosystem noch Marketing-Power vorhanden waren. Trotz einjähriger enger Zusammenarbeit mit Palm seien die wichtigen Entscheidungen bereits getroffen gewesen, was die Frage aufwerfe, ob hier Verantwortung abgeschoben werde
  • Dass der Preis zu hoch war, sei sicher, aber diskutierbar. Eine weitere Lehre sei die Einsicht, dass solche neuen Produkte jahrelange Investitionen brauchen. Falsche Prognosen zur Marktgröße gebe es immer, und auch ein erfolgreiches App-Ökosystem entstehe nur durch langfristiges Commitment. Als ähnlicher Fall wird das Scheitern von Windows Phone genannt, das aufgegeben wurde, bevor überhaupt ein App-Ökosystem entstehen konnte
  • Geteilte Erfahrung aus der Zeit bei HP. Im ganzen Unternehmen sei eine E-Mail mit der Bitte um App-Entwicklung herumgegangen, und wer eine App für das OS baute, habe kostenlos ein Palm Pre bekommen. Erinnert wird an die Episode, eine einfache App zum Ausschalten des Bildschirms gebaut, sie „Spiegel-App“ genannt und dafür ein Palm Pre erhalten zu haben. Jahre später habe man versucht, das Palm Pre wiederzubeleben, sei aber am fehlenden Akku gescheitert
  • Es werde darüber nachgedacht, ob man zwischen der Darstellung des Autors zur Verschleierung seiner eigenen Position oder Fehler und dem Versagen des Managements selbst unterscheiden müsse. Weil Leo Apothekers fehlende Führungskompetenz für HP eine Katastrophe gewesen sei, gebe es auch Verständnis für die Sicht des Autors. Die Übernahme von Autonomy sei ein typisches Beispiel des Scheiterns gewesen, und selbst Apotheker, der mit Software-Erfahrung auftrat, habe seine Rolle nicht erfüllt
  • Die Einschätzung wirke etwas zu hart. Obwohl man die Probleme gekannt habe, könnten Marketing und Management gehofft haben, den Start zu verschieben, bis alles bereit sei. Bei einem halb so hohen Preis hätte das Ergebnis anders aussehen können
  • Geteilte Erfahrung aus Palm zur Zeit des TouchPad-Launches, mit Verantwortung für Endnutzer-Software und das Erst-Setup. Die Software sei bereit gewesen, aber die Hardware habe dem damaligen iPad klar nachgestanden. In der nächsten Version hätte das Produkt konkurrenzfähiger sein können, doch die fehlende langfristige Urteilskraft des CEO habe es beendet. Zudem Erinnerung an die damalige Stimmung bei HP, als PCs unter Herstellungskosten verkauft wurden und man sich nur mit Marktanteilen brüstete
• Behauptung, dass das Kernproblem nicht die Abwesenheit des Autors gewesen sei, sondern die Diskrepanz zwischen Leo Apothekers Karriere und der Führungsrolle bei HP. Die Erfahrung aus seiner SAP-Zeit habe umsatzmäßig eher einem kleinen HP-Geschäftsbereich entsprochen, und problematisch sei vielmehr gewesen, dass der Aufsichtsrat ihm die gesamte HP-Führung anvertraute. Die Lehre sei, dass Management ein konkretes Verständnis und Erfahrung mit der realen Geschäftssubstanz brauche. Es reiche nicht, einfach irgendeinen CEO umzusetzen und Erfolg zu erwarten
  • Einige Elemente des Managements könnten zwar geschäftsunabhängig sein, doch seit den 1990ern hätten MBA-Programme und Managementlehre den falschen Glauben erzeugt, Management sei eine universelle Funktion unabhängig vom eigentlichen Geschäft. Kritisiert wird die Illusion, mit einem MBA könne man jeden Großkonzern gleichermaßen führen
  • Nicht nur beim CEO, sondern auch in Tech-Unternehmen wiederhole sich ab Director-Ebene oft das Muster mangelnder realer Kompetenz. Es würden nur allerlei Metriken und Berichte produziert, um Skill-Lücken in der Führung zu kaschieren, ohne echte Verbesserung. Wenn solche Metriken wirksam wären, müssten Organisationen längst auf Navy-SEAL-Niveau arbeiten, lautet die sarkastische Einsicht
  • Vorstellung einer wahren Geschichte über eine Person, die sich mit Lügen ohne technisches Wissen auf einen CTO-Posten gebracht habe. Ohne regulären Abschluss oder echte Noten habe sie einen MBA erlangt und so den CTO-Posten bekommen, dann aber nach sechs Monaten aufgegeben und nur Selbstvertrauen behalten. Das sei eine Warnung davor, was passiert, wenn jemand ohne Praxisverständnis eine Tech-Organisation führt
  • Beobachtung, dass es sowohl Beispiele extrem erfolgreicher CEOs ohne Branchenerfahrung als auch Fälle gebe, in denen jemand trotz langer Branchenerfahrung nur ein mittelmäßiger Leader werde. Anerkannt wird, dass niemand die Formel kennt, wie man einen guten CEO macht
  • Erinnerung daran, dass Leo nicht zu HP wechselte, sondern nach gescheiterter Vertragsverlängerung bei SAP zurücktrat. HP habe also gewissermaßen sofort jemanden eingestellt, den SAP aufgegeben hatte
• Ein Nutzer fragte sich über die Haltung des Autors, der seinen Glauben an HP bekannte. Über Jahrzehnte seien HP-Produkte Inbegriff schlechter Qualität gewesen; aufgezählt werden Enttäuschungen mit Consumer-HP-Produkten wie häufige Defekte und Klagen rund um die DV-Serie, unangenehme Trackpads und schwache Gehäuse. Selbst im Druckergeschäft sei HP wegen Software, Kundentäuschung und versteckter Kosten keine vertrauenswürdige Marke. Das Urteil lautet, die Marke HP sei unsympathischer als Yugo
  • Zwar seien günstige HP-Laptops schlecht, aber mit den Linien ProBook und Zenbook gebe es eindeutig positive Erfahrungen. Das ProBook sei sogar hervorragend reparierbar gewesen, und abgesehen von der Hitzeentwicklung des Zenbook seien Zuverlässigkeit und Support insgesamt gut gewesen. Wenn man Billigmodelle meide, seien HP-Produkte durchaus in Ordnung; jeder Hersteller, der günstige Geräte verkaufe, bekomme naturgemäß ein Image sinkender Qualität
  • Aufmerksamkeit darauf, dass der Autor die Verbindung zu HP nicht vollständig abgebrochen hat. Es wird analysiert, dass er aus Klugheit keine Brücken abbrennt, um nützliche Kontakte zu erhalten, und seine Haltung damit praktisch ein Kompromiss oder ein Signal sei
  • Erinnerung daran, dass das Enterprise-Geschäft von HP heute als separate Firma HPE abgespalten ist. Der Autor habe in seinem Blog erklärt, sowohl HP als auch HPE zu halten
  • Hinweis auf die Aussage des Autors, keine einzige HP-Aktie verkauft zu haben. Dass er weiterhin Vertrauen in HP betone, könne daher auch mit wirtschaftlichen Eigeninteressen zusammenhängen
  • Erläuterung, dass HP 2010 und HP heute völlig unterschiedliche Unternehmen seien. Mit Nostalgie wird an die Zeit erinnert, als der Konzern noch hohes Ansehen genoss. Die Frage selbst sei dennoch berechtigt
• Zweifel daran, ob der Zeitablauf stimme, nach dem das Produkt während einer achtwöchigen Abwesenheit eingeführt und wieder eingestellt worden sei. 270.000 Geräte seien planmäßig gefertigt worden, also müsse die Entscheidung lange zuvor gefallen sein. Es entsteht der Verdacht, dass Verantwortung vermieden werde oder der Autor einen früheren Teil der Geschichte auslasse
  • Hinweis darauf, dass sich das Produkt nach einer Preissenkung explosionsartig verkauft habe. Der eigentliche Fehler sei die Entscheidung gewesen, WebOS komplett aufzugeben; richtig wäre es gewesen, Preis zu senken, Probleme zu beheben und das nächste Produkt vorzubereiten. Betont wird, dass Android-Geräte damals qualitativ noch deutlich schwächer waren und WebOS weit vorauslag
  • Als begeisterter Nutzer von Palm Pre und TouchPad wird berichtet, der erste Release sei zwar etwas roh gewesen, die Reviews aber positiv, und sobald der Preis sank, sei alles sofort ausverkauft gewesen. Das Kernproblem sei nicht mangelnde Qualität, sondern das unmögliche Ziel „iPad-Preis plus iPad-Qualität“ gewesen. Für eine Etablierung am Markt brauche es Geduld und langfristiges Commitment, und die Führung müsse sich dieser Strategie verpflichten. Der Rat lautet, dass große Projekte nach dem Start standhafte Geduld erfordern
  • Der Autor irre sich nicht, vielmehr sei das Projekt nach Geschmack des CEO eingestellt worden und nur wenige hätten es zu verteidigen versucht, bevor es verschwand. Das eigentliche Problem sei Product-Market-Fit gewesen, und schade sei, dass man sich ohne jede Analyse des ersten Fehlschlags zurückgezogen habe. Der Autor wirke dabei so, als schiebe er eher anderen Abteilungen die Verantwortung zu als sich selbst
  • Da HP Palm noch nicht lange übernommen hatte, habe die Verantwortung für die geplante Stückzahl wohl bei Palm gelegen, und selbst die Marktgrößenprognose müsse nicht in dessen Aufgabenbereich gefallen sein. Als Hintergrund wird betont, dass solche Plattformen grundsätzlich jahrelange Investitionen erfordern
• Die Position des neuen CEO wird so interpretiert, dass die Palm-Übernahme bereits als Verlust galt und das Scheitern des TouchPad sowie das Abschieben von Verantwortung durch den CTO die künftige Strategie signalisierten. WebOS sei zwar großartig gewesen, doch HP sei nicht in der Position gewesen, mit Apple zu konkurrieren, und mehr mobile Geräte hätten den Verlust wohl nur vergrößert
  • WebOS sei technisch hervorragend gewesen, doch die Ursache des Scheiterns habe im fehlenden Produktmanagement gelegen. Die Preisgestaltung des TouchPad habe einem neuen Plattformanbieter geschadet, GTM (Go-to-Market) sei nicht Aufgabe des CTO, und bedauerlich sei, dass HP alles aufgab, obwohl das Potenzial von WebOS weit über ein einfaches Tablet hinausging. Dazu wird erklärt, dass HP mit dem Wandel zu Software und Services überfordert war
  • Es wird betont, dass HP sehr wohl in einer Position gewesen sei, ernsthaft mit Apple zu konkurrieren, und dass man auch ohne Platz eins Gewinne hätte erzielen können
  • Zwar gebe es Mitgefühl für den CTO, doch der Launch des HP TouchPad sei so chaotisch gewesen, dass er unvergesslich blieb. Die fehlende App-Plattform und der geringe Reifegrad ließen sich nicht mit einer achtwöchigen Abwesenheit erklären
  • Es wird Erwartung an das Potenzial von WebOS als dritter Plattform jener Zeit ausgedrückt. Einschätzungen zufolge stammen heutige mobile UI-Standards wie kartenbasierter App-Wechsel oder das Wegwischen zum Schließen aus WebOS. Hätte die HP-Führung sich nicht von kurzfristigen Problemen ablenken lassen und eine langfristige Vision entwickelt, hätte sich die Zukunft des Unternehmens womöglich verändert. Es bleibe als Beispiel, wie ein einziger CEO in nur einem Jahr ein Unternehmen ruinieren kann. Die Übernahme von WebOS hätte eine Investition in die Zukunft sein können, doch Apotheker habe auf eine Richtung beharrt, die nicht zum hardwarezentrierten Wesen von HP passte, und sich damit den Widerstand der Aktionäre eingehandelt
  • Es wird berichtet, dass die TouchPad-Hardware dem WebOS-Team von der HP-Führung aufgezwungen wurde
• Geteilte Erfahrung von einer persönlichen Teilnahme an der damaligen TouchPad-Launch-Veranstaltung. Erwartet worden sei, dass HP auf Basis seines starken Enterprise-PC-Geschäfts den Unternehmensmarkt adressieren würde, stattdessen sei das Produkt aber als Konkurrenz zum iPad für Konsumenten positioniert worden. Die Enttäuschung darüber, dass die erhoffte OS-und-Hardware-Kombination für den Enterprise-Markt ausblieb, wird deutlich
• Zwar gebe es Zweifel an Motivation und Aufrichtigkeit des Autors, der nach 15 Jahren wieder schreibt und stark die Verantwortung anderer betont, doch am Ende sei die Buchwerbung im letzten Teil der eigentliche Kern. Es wird Müdigkeit darüber geäußert, dass der Text wie ein Versuch wirke, als glaubwürdiges Selbsthilfebuch zu erscheinen
  • Andere halten dagegen, der Autor habe vermutlich ernsthaft seine Sicht geschildert. Das PDF-Buch sei kostenlos und unter CC-Lizenz verfügbar. Für das lange Schweigen könne es verschiedene Gründe geben, etwa mehr Zeit im Ruhestand oder Sorge vor internem Gegenwind. Als Lehre bleibt die Möglichkeit, dass WebOS ein gleichwertiger Konkurrent zu iOS und Android hätte werden können und dass durch die Entscheidung eines einzelnen CEO große Zukunftschancen verschwinden können. Mit der Zeit könnten auch bei ATI/AMD Hintergründe ans Licht kommen, warum Chancen wie bei CUDA verpasst wurden
  • Selbst wenn ein Beitrag nicht interessant sei, solle man nicht verlangen, dass er nicht oben erscheine, sondern einfach weitergehen; dabei wird die Beteiligungslogik von Hacker News erklärt
• WebOS habe durchaus mit iOS und Android mithalten können, doch die grundlegende Schwäche sei gewesen, dass es eine „Web-UI-Plattform“ gewesen sei. Mit der Einführung durch HP hätte die Performance auf das Niveau von iOS-/Android-Apps gehoben werden müssen, doch dafür habe es an erheblichen Investitionen gefehlt. Als Hauptgrund für das Verschwinden dritter mobiler Plattformen wird Führungsversagen bei HP und Nokia genannt
  • Für WebOS habe es nicht nur Web-, sondern auch Native-Development-Kits gegeben. Kabelloses Laden, ein für die Zeit cutting-edge SoC und die moderne Mocha-UI seien auf Hardware- und UI-Seite innovativ gewesen. Doch die eigene WebKit-Implementierung und das JS-JIT seien veraltet gewesen und an Leistungsgrenzen gestoßen, während sich JavaScript-Engines und Webstandards schnell weiterentwickelten. Selbst wenn die CPU damals Spitze gewesen sei, habe die Gesamtperformance der Plattform zurückgelegen; das sei der Kern des Problems gewesen
  • Es wird betont, dass es unmöglich sei, bestehende Ökosysteme zu verdrängen, wenn man nur das Wettbewerbsniveau erreiche. Ohne ein starkes Unterscheidungsmerkmal, für das Nutzer Unannehmlichkeiten bei Apps und Zubehör in Kauf nehmen, sei kein Erfolg möglich. WebOS und BlackBerry 10 seien beide gut genug gewesen, hätten aber den entscheidenden Schlag vermissen lassen; nur Apple habe mit einer Leapfrog-Strategie den Markt wirklich aufbrechen können
  • Vorgestellt wird eine persönliche Verschwörungstheorie, wonach Nokia absichtlich versenkt worden sei, um von Microsoft übernommen zu werden. Am Ende habe Microsoft den Wettbewerb um mobile Plattformen dennoch verloren
• Geteilte Erinnerung an Palm Pixi als geliebtes Gerät und Meisterwerk in Design und Bedienbarkeit. Schon zum Zeitpunkt der HP-Übernahme habe es intern die Einschätzung gegeben, dass WebOS bald verschwinden würde, und man habe wahrgenommen, dass HP wie IBM den Consumer-Markt schnell aufgeben wollte. Auch Blackberry habe damals im Unternehmensmarkt noch nicht seinen Höhepunkt überschritten, was als Hintergrund dafür dient, dass HPs Strategie zwischen Consumer- und Business-Ausrichtung ins Wanken geriet
  • Geteilt wird ein lustiger YouTube-Link zu einem Musikvideo über den Verkauf von OxyContin auf einem Palm Pixi https://www.youtube.com/watch?v=6GMavkkkFtQ
  • Zusätzliche Zustimmung zur hohen Qualität von WebOS sowie die Betonung, dass HP sowohl Palm Pre als auch Pixi getötet habe
• HP besaß damals den gesamten Stack aus Software, Hardware, Firmware, App-Store-Infrastruktur und globalem Vertriebsnetz. Dass das Projekt dennoch nach nur 49 Tagen beendet wurde, zeige, dass Entwicklern nicht einmal die minimale Zeit gegeben wurde, um Vertrauen aufzubauen. Das Fazit lautet, dass nicht Produktprobleme, sondern mangelnde Geduld der zentrale Grund des Scheiterns war