Der Nebenjob aus der Hölle

 (blog.jacobstechtavern.com)
2 Punkte von GN⁺ 2025-04-29 | 1 Kommentare | Auf WhatsApp teilen
  • Jacob Bartlett stieß 2019 als Berater für mobile Apps zum Kfz-Reparatur-Marktplatz Fixr und übernahm schließlich 11 Monate lang die Rolle eines nahezu unbezahlten Mitgründers – inklusive Neuschreiben der App, Launch und Vertrieb
  • Fixr wollte Kunden mit geprüften lokalen Mechanikern verbinden und MOT-Prüfungen, Reparaturen sowie Pannenhilfe anbieten, war aber nach fast drei Jahren Betrieb noch nicht gestartet; auch die zuvor extern entwickelte Software war nicht produktionsreif
  • Bartlett und der Android-Entwickler Gus erhielten jeweils 10 % Anteile und bauten ein MVP aus zwei iOS- und zwei Android-Apps, doch die bestehenden Mitgründer verlangten statt eines Launches immer weitere Funktionserweiterungen
  • Die Apps wurden in App Store Connect und im Google Play Store veröffentlicht, doch es gab weder eine Warteliste von Mechanikern noch Nutzer, Umsatz oder eingeworbene Investitionen; die Grenzen eines Marktplatzes, der Angebot und Nachfrage gleichzeitig aufbauen muss, wurden deutlich
  • Bartlett wechselte später zu einer Gelegenheit bei Carbn und nahm Warnsignale mit: Teams, die lange nicht launchen, mit Darlehen verknüpfte Anteile, Konflikte unter Mitgründern, kostenlose Arbeit und Einstellungen ohne Prüfung

Hintergrund des Einstiegs bei Fixr

  • 2019 arbeitete Jacob Bartlett als Junior Developer bei einer großen Beratung und suchte nach einer Gelegenheit, sich an einem Startup zu beteiligen
  • Über einen Freund eines Freundes wurde er Jimmy, dem Mitgründer und CFO von Fixr, vorgestellt; dieser brauchte jemanden mit Erfahrung bei mobilen Apps
  • Fixr bezeichnete sich als „Betriebssystem“ für Autos und zielte auf einen One-Stop-Service ab, über den Kunden mit geprüften Mechanikern vor Ort verbunden werden, um jährliche MOT-Prüfungen, On-Demand-Reparaturen und Pannenhilfe zu erhalten
  • Damals lief das Fixr-Team seit fast drei Jahren in Teilzeit
    • Jimmy: Innovation Manager bei einer Beratung und CFO
    • Kim: Legal Associate bei einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und CMO
    • Mike: Mechaniker und COO

Zustand vor dem Launch und Probleme mit externer Entwicklung

  • Von außen betrachtet hatte Fixr bereits mehrere Erfolge vorzuweisen
    • Entwicklungsfinanzierung über einen privaten Bankkredit
    • Gewinn eines Pitch-Wettbewerbs an einer lokalen Universität
    • Interesse von VCs und Accelerators unter der Bedingung, Traktion nachzuweisen
    • SEIS-Registrierung im Vereinigten Königreich
    • Empfehlungskooperation, bei der Fixr Provisionen erhalten konnte, wenn Mechaniker zu einem Bankwechsel bewegt wurden
    • Marktforschung auf Basis von Gesprächen mit Hunderten Mechanikern
    • Finanzmodell, das mit einem Seed-Investment von 250.000 Pfund im dritten Jahr europaweit 3 Mio. Pfund Umsatz vorsah
    • Eine statische Landingpage auf einem AWS EC2 Medium Server
    • Vier iOS- und Android-Apps für Kunden und Mechaniker
  • Das größte Problem waren die vier Apps, die angeblich bereits gebaut waren
    • Der Großteil der per Kredit beschafften Entwicklungsmittel war an einen ausländischen Auftragnehmer geflossen, der zwei Jahre später wegen Inkompetenz entlassen wurde
    • Danach übernahm eine Agentur aus Hyderabad die Vorbereitung der vier Apps für den Launch
    • Als Bartlett sie selbst testete, stellte sich heraus, dass die Apps kaum für den Produktionseinsatz geeignet waren
  • In seiner Beraterrolle kommunizierte Bartlett mit der Agentur und meldete Bugs, doch die Agentur hielt mit dem ursprünglich vereinbarten Umfang, der Frage der Unterstützung von Bildschirmen größer als beim iPhone 4s und der Verantwortung für die Stripe-Zahlungsintegration dagegen
  • Nicht einmal die Mitgründer hatten Zugriff auf das Code-Repository; erst nach weiterem Hin und Her mit der Agentur bekam Bartlett Zugang zum Code
  • Nach der Codeprüfung kam Bartlett zu dem Schluss, dass Fixr für einen Markteintritt vollständig neu geschrieben werden musste

Wechsel in die Mitgründerrolle und Vertragsbedingungen

  • Obwohl bereits 20.000 Pfund in die vier bestehenden Apps geflossen waren, zeigte das Team wenig Widerstand dagegen, die sunk cost aufzugeben
  • Bartlett baute schnell eine Demo einer modernen iOS-Karten-App; mit Foto-Standort-Pins, Eingabeformular und Fotofunktion wirkte das Ergebnis deutlich besser als die in drei Jahren entstandene Altentwicklung
  • Um mehr Zeit investieren zu können, wurde Bartlett vorübergehend Mitgründer und CTO
  • Für die Android-Entwicklung kam sein Freund Gus dazu; beide sollten jeweils 10 % der Anteile erhalten
  • Der von Kim erstellte Vertrag enthielt eine Klausel, nach der die Geschäftsführung die Entwickleranteile nach eigenem Ermessen reduzieren oder streichen konnte, falls die Entwicklungsleistungen nicht ausreichend erfüllt würden
    • Gus besprach dies mit seinem Vater und verlangte, die Formulierung in gross negligence zu ändern
    • Nach der Änderung wurden Bartlett und Gus offiziell Mitgründer

MVP-Entwicklung und ständig wachsender Umfang

  • Während der COVID-Zeit steckten Bartlett und Gus fast ihre gesamte Freizeit in die Entwicklung des Fixr-Produkts
  • In wöchentlichen Zoom-Meetings zeigten die beiden Entwickler die neuesten Flows; Kim und Jimmy lobten den Fortschritt, forderten aber zugleich immer weitere Erweiterungen des Umfangs
  • Der Kern-Flow des entwickelten MVP war klar
    • Nutzer der Kunden-App konnten lokale Reparaturaufträge einstellen, in der App bezahlen und während der Reparatur einzelne Rechnungsposten in Echtzeit freigeben
    • Nutzer der Mechaniker-App konnten auf Aufträge bieten, Fahrzeuginspektionen durchführen, während der Arbeit Posten hinzufügen und Rechnungen automatisch abwickeln
  • Dieser Flow funktionierte über alle zwei iOS-Apps und zwei Android-Apps hinweg gut, doch die bestehenden Mitgründer verlangten, auch Pannenhilfe, jährliche MOT-Prüfungen und praktisch jede denkbare Autofunktion aufzunehmen
  • Bartlett und Gus sahen für die Umsetzung dieser Vision ein Vollzeitteam über mehrere Jahre als nötig an und drängten darauf, nicht weiter Zeit zu verlieren, sondern zu launchen

Der nach dem Launch sichtbar leere Markt

  • Die Apps wurden in App Store Connect und im Google Play Store für den Launch vorbereitet, und der Veröffentlichungsbutton wurde tatsächlich gedrückt
  • Das Ergebnis war praktisch keinerlei Reaktion
    • Es gab keine wartenden Mechaniker
    • Die „virale Marketingkampagne“ brach zusammen, bevor sie überhaupt begonnen hatte
    • Nutzer, Umsatz und eingeworbene Investitionen lagen alle bei 0
  • Bartlett und Gus fragten sich, was die ursprünglichen Mitgründer die ganze Zeit über eigentlich getan hatten
  • Im Team gab es auch Konflikte unter Mitgründern
    • Jimmy und Mike mochten einander nicht
    • Kim übernahm häufig die Rolle des Vermittlers zwischen den beiden
    • Die 10-%-Anteile von Bartlett und Gus stammten im Wesentlichen aus Mikes ursprünglichem Drittel
    • Jimmy hatte die Angewohnheit, Anteile einseitig nach seiner Einschätzung des jeweiligen Beitrags neu zu verteilen
  • Das größere Problem, das durch die Inkompetenz des externen Dienstleisters verdeckt worden war, lag weniger im Produkt selbst als in Operations und Markteintritt

Vertriebsversuche im Sommer und Grenzen des Marktplatzmodells

  • Im Sommer übernahm Bartlett verschiedene Aufgaben, um Fixr zu retten
    • Gemeinsam mit Mike kontaktierte er Mechaniker, um die Angebotsseite in einem kleinen lokalen Gebiet aufzubauen
    • Mit Kim richtete er Social-Media-Anzeigen ein, um die Nachfrageseite in einer bestimmten Stadt zu vergrößern
    • Jimmy bot Bartlett an, seine Anteile zu verdoppeln, wenn er einen Geschäftskredit mitunterzeichne; Bartlett sagte, er werde darüber nachdenken
    • Außerdem übernahm er teilweise die Kontaktaufnahme mit Angels, VCs und Geschäftspartnern auf LinkedIn
  • Dabei ergab sich eine Gelegenheit für ein Meeting mit dem CTO von RAC, einem der beiden großen britischen Pannenhilfeunternehmen
  • In der Produktdemo zeigte das Team die Einfachheit und Tiefe des vollständigen Reparatur-Flows auf Mechanikerseite, musste auf Fragen nach der Zahl registrierter Mechaniker und täglicher Reparaturaufträge jedoch beide Male mit 0 antworten
  • Fixr konnte Mechaniker mangels Nachfrage nicht überzeugen und potenzielle Nachfrage mangels Mechanikern nicht in Angebot umwandeln
  • Als Bartlett Fixr bei einem Familientreffen seinem Cousin erklärte, fragte dieser ihn: „Warum machst du das alles, ohne bezahlt zu werden?“

Wechsel zu Carbn und das Ende von Fixr

  • Auch im Herbst machte Fixr keine Fortschritte, und Bartlett wurde bei seiner Beratung zudem bei einer Beförderung übergangen, weshalb er den Job wechseln wollte
  • Über einen Recruiter wurde ihm Carbn vorgestellt
    • Carbn war eine App, die umweltfreundliche Gewohnheiten fördern und Emissionen kompensieren sollte
    • Ein kommerzieller Stratege als Erstgründer baute sie bootstrapped auf und konnte einem passenden Mitgründer ein Vollzeitgehalt zahlen
    • Sie hatte eine vielversprechende Marktnische in den USA validiert, in der Kunden bereit waren, Geld auszugeben
    • Nach der Validierung wurden 10.000 Pfund für einen guten Auftragnehmer ausgegeben, der ein vollständiges Designset erstellte und die Grundlage für die frühe Roadmap und das Branding legte
    • Das Finanzmodell entstand in wenigen Stunden und diente dazu, Runway und Ausgabenplan zu zeigen, statt imaginäre Umsätze zu rechtfertigen
    • Der Vertrag wurde bei einem Bier über SeedLegals geregelt
  • Bartlett teilte den Fixr-Mitgründern seinen Rücktritt mit und gab seine Anteile auf
  • Gus folgte kurz darauf und arbeitete als Engineer im Bankensektor
  • Ohne Entwickler konnte Fixr nicht länger den Anschein von Aktivität aufrechterhalten, und das Unternehmen samt Team löste sich bald auf

Warnsignale aus dieser Erfahrung

  • Bartlett sieht die Fixr-Erfahrung nicht ausschließlich als abschreckende Geschichte
    • Sie war hart, aber er „machte“ tatsächlich ein Startup und baute etwas, ohne vor den Konsequenzen geschützt zu sein
    • Die Lernkurve bei Fixr führte zur Gelegenheit bei Carbn
    • Wenn man früh in der Karriere steht und keine Kinder hat, würde er eine waghalsige Startup-Reise durchaus empfehlen
  • Die zusammengefassten Top 10 Red Flags lauten wie folgt
    • Bei einem Startup, das lange betrieben wurde, aber nicht gelauncht hat, sollte man hinterfragen, ob das Team es ernst meint
    • Wenn Anteile an die Beteiligung an einem Geschäftskredit geknüpft sind, ist das eine Aufforderung, eigenes Geld zu investieren
    • Wenn es politische Machtkämpfe unter Mitgründern gibt, sollte man prüfen, ob das wirklich Menschen sind, an die man sich jahrelang rechtlich binden will
    • Die Arbeit eines Startups besteht darin, zu bauen und zu verkaufen; wenn man nicht versteht, was die Mitgründer tun, sollte man dem eigenen Bauchgefühl vertrauen
    • Vor Product-Market Fit mehrere native Plattformen parallel zu bauen, ist ineffizient; zwei Apps pro Plattform zu bauen, ist noch schlimmer
    • Mit Nutzern zu sprechen und zu iterieren ist für Validierung wichtiger als Pitch-Wettbewerbe
    • Dass Bartlett Kim und Mike nie persönlich getroffen hatte und die gesamte Kommunikation remote lief, war ebenfalls kein gutes Zeichen
    • Marktplatz-Startups müssen zwei Märkte gleichzeitig aufbauen und funktionieren besser bei häufigen, günstigen Transaktionen
    • Wenn ein VC sagt: „Sprechen wir wieder, wenn es Traktion gibt“, bedeutet das eher: Wenn ihr Marktchance und Umsetzungsfähigkeit des Teams beweist, können wir es prüfen
    • Wenn ein Unternehmen neue Mitstreiter kaum prüft, wurde man womöglich nicht wegen der eigenen Fähigkeiten ausgewählt, sondern weil man der erste Engineer war, der kostenlos arbeiten wollte

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1 Kommentare

 
GN⁺ 2025-04-29
Meinungen auf Hacker News

  • Wenn nichttechnische Gründer nicht einmal Outsourcing ordentlich hinbekommen, ist das ein riesiges Warnsignal. Wenn es im Team niemanden gibt, der das Produkt Realität werden lassen kann, und ich 100 % der Arbeit mache, sollte ich natürlich auch 100 % der Anteile bekommen. Nur „eine Idee zu haben“ hat keinen Equity-Wert.
    Wenn die Idee großartig gewesen wäre, wäre das eher eine klare Chance gewesen. Sie können daraus kein Produkt machen, ich aber schon. Wenn die Idee schlecht ist, ist eine Vergütung in Anteilen praktisch wertlos.
    Der einzige Fall, in dem man mit einer derart kaputten Organisation arbeiten sollte, ist, wenn sie viel Geld zahlt; und sobald auch nur eine Zahlung ausbleibt, sollte man jede Arbeit stoppen, bis sie eingegangen ist.

    • Es gibt viel zu viele fantastische Geschichten über Erfolg über Nacht. Es braucht enorm viel Arbeit, um in einem kommerziellen Umfeld etwas einfach aussehen zu lassen.
      Manche Leute lernen Dinge schnell und sind ziemlich gut darin, schaffen es aber nicht, sie in eine produktionsreife Form zu bringen. Dafür müsste man sie erklären können; sie selbst verstehen aber nicht wirklich, warum es funktioniert, sondern bekommen es einfach irgendwie hin. Deshalb können sie daraus auch kein Geschäft machen, und weil ihnen Grundlagen und Arbeitsethos fehlen, schaffen sie es in ihrem Feld nur schwer an die Spitze.
      Über Ideen allein kann jeder reden, bis alle genug davon haben, aber wirklich daran arbeiten nur sehr wenige. Ich kann mir kaum vorstellen, wie traurig ein Leben mit nur einer einzigen Idee sein muss. Für Mentoring ist es allerdings gut. Im Regal steht immer etwas Glänzendes, und man kann die Leute anschauen lassen, was ihnen gefällt.
    • Man hätte es sofort merken müssen, als der erste Vertrag, den sie vorlegten, eine schlecht zurechtgebastelte Version eines furchtbaren Vertrags für einen ausländischen Outsourcing-Dienstleister war.
    • Fairerweise sollte man nichttechnisch etwas genauer definieren. Es ist durchaus vorstellbar, und ich habe es auch gesehen, dass Gründer, die keine echten Software Engineers sind, aber Erfahrung mit Projektmanagement oder dem Betrieb von Tech-Teams haben, ein Offshore-Team anheuern und kosteneffizient schnell zu einem brauchbaren Produkt kommen.
      Ich würde sogar sagen, dass dieser Typ mit einer Wahrscheinlichkeit von etwa 50:50 effektiver ist als ein Hardcore-Informatiker, der nie ein Team geführt und nie ein Produkt gelauncht und verkauft hat.
      Natürlich ist in den allermeisten Fällen, wie in diesem Beispiel, genau das nicht gemeint; es ist also nur ein kleiner Hinweis. Trotzdem ist nicht die Tatsache an sich, dass der Bau ausgelagert wurde, das Warnsignal, sondern dass jemand das Projekt leitet, der keine Erfahrung damit hat, nützliche Software zu bauen und auf den Markt zu bringen.

  • Ich habe in jungen Jahren etwas Ähnliches erlebt. Ein offensichtlich ungeeignetes Produkt, ein erster Prototyp von einem miserablen Outsourcing-Anbieter, Mitgründer, die nicht programmieren konnten, keine Bezahlung, keine Nutzer.
    Zum Glück habe ich nur ein paar Monate damit verbracht und auch nicht besonders hart gearbeitet.
    Trotzdem spricht mich dieser Satz an: „Ich machte ein Startup. Ich setzte etwas um, und zum ersten Mal in meinem Berufsleben war ich nicht vor den Konsequenzen geschützt. Ich habe meine Bestimmung, Großes zu leisten, nicht erfüllt, aber ich habe etwas geschaffen.“

    • Genau. Ich habe so viel daraus mitgenommen, dass man es kaum als echte Warnung bezeichnen kann.
      Meine Karriere begann beim zweiten Startup richtig; wir kamen nur bis Pre-Seed, aber es waren großartige zwei Jahre. Ohne diese Erfahrung wäre ich nicht zu der Person geworden, zu der ich so gut passte.

  • Ich bin gerade bei einem Startup, dessen App im Ausland gebaut wurde, und erlebe genau dasselbe. Mein Rat: Tu es nicht. Es ist nur endloser Bullshit und ein qualvoller Prozess, überhaupt etwas geliefert zu bekommen. Am Ende kam, wie bei der App dieser Person, eine App heraus, bei der sogar das Seitenverhältnis fest verdrahtet war.
    Wenn ein Startup, dessen Produkt eine App ist, nicht einmal lokale Entwickler findet, die diese App bauen können, würde ich sofort weglaufen. Ich verstehe nicht, warum man das Kernprodukt outsourct.

    • Das ist der klassische Fall, in dem man glaubt, die Idee mache 90 % des Werts aus und die Umsetzung könne man delegieren. Man muss nur an Kendall aus Succession denken.
    • So etwas ist sehr verbreitet. Menschen mit großen Ideen sehen Entwickler oft als Ware und glauben, sie könnten einfach an den billigsten Anbieter outsourcen.
      Mit Glück trifft man jemanden Klugen, der den eigenen Wert noch nicht kennt, aber in neun von zehn Fällen bekommt man genau das, wofür man bezahlt.
    • Ich denke, es gibt durchaus einen richtigen Weg fürs Outsourcing. Man sollte es einem internationalen Team anvertrauen, das Erfolg nicht nur als goldene Gans sieht, sondern davon profitiert, wenn man gemeinsam erfolgreich ist.
      Man muss ein anderes Anreizmodell schaffen und auch einen Teil der Anteile abgeben. Man muss ihnen den Traum verkaufen.
    • Es gibt Heerscharen von Menschen, die „Entrepreneur“ werden wollen und sich deshalb „Geschäftsideen“ ausdenken. Aber sie haben keinerlei technische Fähigkeiten und können diese Ideen daher nicht selbst Wirklichkeit werden lassen.
      Dieser Mangel an Fähigkeiten bedeutet auch, dass ihnen ein grundlegendes Verständnis dafür fehlt, wie Softwareprojekte funktionieren, sodass sie das Projekt auch nicht managen können.
    • Vermutlich denken sie, das Produkt sei etwas, das man „andere Leute“ gegen Geld irgendwie zusammenbauen lässt, und das eigentliche Spiel bestehe aus Business, Marketing, Metriken und Ähnlichem.
      Die App ist dann nur ein notwendiger Kostenpunkt, den man minimieren muss, um ein Kästchen in der Business-Vorlage abzuhaken.

  • Das erinnert mich an jemanden, der wollte, dass ich seine Startup-Idee entwickle. Die Idee sei so großartig, dass ich sie natürlich stehlen würde, sagte er, und ich solle vorab ein NDA unterschreiben; ich lehnte ab
    Alles, was er mir verriet, war „das nächste Twitter“. Soweit ich es verstand, hätte er den Großteil der Anteile behalten, ich hätte die ganze Arbeit gemacht, und er hätte von oben nur Ideen eingeworfen
    Die Warnsignale waren so offensichtlich, dass ich ablehnte, aber ich kann mir gut vorstellen, dass ich in eine subtiler ausbeuterische Situation hätte hineingezogen werden können

    • Das muss man betonen. Wenn man im Business- oder Tech-Bereich irgendetwas macht, sollte man grundsätzlich kein NDA unterschreiben, außer man bekommt bereits garantiert etwas Konkretes dafür
      Wenn man bereits in einer W-2-Anstellung eingestellt wurde, in der das Unternehmen mit sensiblen Daten arbeitet, kann ein NDA nötig sein. Dasselbe gilt, wenn man bereits ein Vertragsangebot erhalten hat. Selbst dann sollte man prüfen, ob es wirklich notwendig ist, und es von einem Anwalt prüfen lassen
      Aber wenn jemand verlangt, dass man ein NDA unterschreibt, um seine Idee oder sein Geschäft anzuhören, oder als Bedingung für ein Vorstellungsgespräch, sollte man immer ablehnen. Venture-Capital-Firmen unterschreiben keine NDAs, und du musst das auch nicht. Man übernimmt nur Risiko ohne Gegenleistung
      https://blog.jpl-consulting.com/2012/04/why-i-wont-sign-your...
      https://www.markwelchblog.com/2009/08/26/why-i-dont-sign-nda...
      https://blog.hartleybrody.com/wont-sign-nda/
    • Früher bekam ich solche „Chancen“ jede Woche
      Sobald die Leute hörten, was ich mache und dass ich im Ruhestand bin und es zum Spaß mache, schien irgendwo eine Registrierkasse zu klingeln, und ihre Augen leuchteten
      Dabei gibt es Leute wie uns wie Sand am Meer
    • Ich kann gar nicht zählen, wie oft ich solche Angebote gehört habe, inklusive NDA-Forderung. Die einzige Antwort ist: „Danke, aber nein danke.“ Ich habe es kein einziges Mal bereut
    • Ich habe so etwas auch auf Reddit und ähnlichen Orten gesehen. Jemand hat eine großartige Idee, und alles, was noch fehlt, sind Entwickler, Vertrieb, Finanzen, Management und so weiter
      Es las sich wie eine Parodie, war aber ernst gemeint

  • Weil Jacob in Europa/Großbritannien ist, fehlt in der Geschichte ein Aspekt: Meiner Erfahrung nach ist diese Art von Inkompetenz im Launch-Team auf der anderen Seite des Atlantiks besonders verbreitet
    Natürlich gibt es auch großartige Startups aus Großbritannien und Europa. Spotify, Deepmind und Raspberry Pi fallen mir ein. Aber aus Investorensicht bin ich grundsätzlich immer sehr skeptisch
    Die Cap Table ist zwangsläufig schlechter, Investoren sehen ihre Rolle anders als in den USA oder Asien, und es gibt viel weniger Startup-Infrastruktur als im Silicon Valley oder an Orten wie Singapore und Shanghai; das ist eine völlig andere Welt
    Ironischerweise ist diese Struktur selbstverstärkend. Investoren sehen Startups als schlechte Geschäfte und verlangen mehr, gute Gründer gehen an bessere Orte, und der Zyklus wiederholt sich

    • Fairerweise muss man sagen, dass ich auch viel im Umfeld solcher Startups unterwegs war. Eine Zeit lang nahm ich monatelang an wöchentlichen Zoom-Meetings zu Nebenprojekten teil, und im Grunde war es eher ein Treffpunkt für gelangweilte mittlere Angestellte, um Dampf abzulassen
      Es war ein paar Schritte davon entfernt, einen Bankkredit aufzunehmen

  • Ich habe eine Weile ein Outsourcing-Geschäft betrieben und kann das bestätigen. 99 % der Leute, die für Entwicklung bezahlen, wissen nicht, was sie tun oder wie sie es verkaufen sollen
    Wenn das externe Team kein dreimal besseres Produkt baut als ein Wettbewerber mit 100-mal so viel Kapital, ist es zum Scheitern verurteilt
    Die Erfolgsfälle, die ich gesehen habe, hatten immer extrem engagierte Kunden. Der Kunde wurde Teil des Teams und half den Entwicklern, ein gutes Produkt zu bauen. Und es kostete immer viel mehr Zeit und Geld. Wenn du glaubst, mit einem Vertrag mit Fixkosten und festem Scope ein marktfähiges Produkt bauen zu können, solltest du das noch einmal überdenken

  • Ich sehe diesen Text weniger als warnendes Beispiel, sondern eher als eine chaotische Erfahrung, die jeder einmal machen sollte. In einem gescheiterten Startup, in dem nichts richtig funktioniert, lernt man unglaublich viel über die reale Welt. Zumindest war das bei mir so
    Die frühen Zwanziger sind die perfekte Zeit für so etwas, weil das Risiko gering ist. Später hat man viele schmerzhafte Erinnerungen, über die man lachen kann. Klare Empfehlung

    • Genau, das entspricht exakt meiner Zusammenfassung am Ende. Ich bin froh, dass ich diese Geschichte ein paar Jahre habe liegen lassen, sodass die Folgen reifen und die positiven Karriereeffekte sichtbar werden konnten

  • Wenn ein Unternehmen SEIS-Registrierung als Erfolgskennzahl anführt, sollte man sofort weglaufen. In Großbritannien kann im Grunde jedes neu registrierte Unternehmen ein Formular ausfüllen, auf dem steht: „Unser Unternehmen ist riskant, und wir wollen Geld von Venture-Capital-Firmen einsammeln“, und es in 60 Minuten bekommen

  • „Marketplace-Startups gelten unter Software-Startups als eine der am schwierigsten aufzubauenden Kategorien. Man muss zwei Märkte auf einmal schaffen. Sie funktionieren am besten, wenn Transaktionen häufig und günstig sind, sodass man sinnvollerweise 20 % Provision verlangen kann“
    Zweiseitige Märkte beginnen damit, dass man eine Seite des Marktes einkauft. Deshalb ist dieses Modell sehr teuer, wenn man es aus eigenen Mitteln startet
    Üblicherweise beginnt man damit, Konsumenten den Service kostenlos oder stark rabattiert anzubieten und den Produzenten die Differenz zu zahlen. Sobald man die Konsumenten gebunden hat, zahlen die Produzenten für Transaktionen
    In der Zwischenzeit muss man ständig abfedern, dass Produzenten die Vermittlung umgehen, indem sie Konsumenten direkt außerhalb der Marktplatz-Plattform ansprechen