Postmortem eines Startups
(buildwithtract.com)- Ein ausführlicher Beitrag, der die Misserfolge und Lehren eines britischen Startups schildert, das nach zwei Jahren den Betrieb eingestellt hat
- Tract startete als Software-Startup zur Verbesserung des Planning-Permission-Verfahrens, um die Wohnungskrise im Vereinigten Königreich zu lösen, stellte den Betrieb jedoch nach zwei Jahren wegen fehlender Monetarisierung und mangelndem Product-Market-Fit ein
- Es wurden verschiedene Produkte und Strategien ausprobiert (Tract Source, Attract, Scout, Tract Editor usw.), doch der konservative Immobilienmarkt, niedrige Kund:innenkonversionsraten, geringe Zahlungsbereitschaft und lange Vertriebszyklen führten dazu, dass kein Venture-Scale-Modell aufgebaut werden konnte
- Die vielversprechendste Lösung, die KI-basierte Plattform zur Dokumentenautomatisierung Tract Editor, erhielt zwar gutes Feedback, führte jedoch nicht zu tatsächlichen zahlenden Kund:innen
- Einige Produkte wie Scout erzielten starke technische Qualität und gutes Nutzerfeedback, ließen sich jedoch nicht in ein Geschäftsmodell oder eine Kundengewinnung überführen
- Schließlich wurde das verbleibende Kapital an die Investor:innen zurückgegeben und der Rückzug vollzogen; zugleich wurden Fehlschläge und Lehren für nachfolgende Gründer:innen geteilt
Einleitung
- Tract wurde als Venture gegründet, um die Wohnungskrise im Vereinigten Königreich zu lösen, indem der Prozess der Planungsgenehmigung verbessert wird
- Im April 2024 wurde ein Pre-Seed-Investment in Höhe von £744.000 eingeworben, und es wurden mehrere Geschäftsmodelle ausprobiert:
- ein Site-Sourcing-Tool für Immobilienentwickler (Tract Source)
- ein kostenloses Bewertungs-Tool für Grundstückseigentümer (Attract)
- die Rolle eines technologiegestützten direkten Entwicklers
- eine KI-gestützte Plattform zur Erstellung von Planungsdokumenten (Tract Editor)
- Technisch wurden zwar hervorragende Produkte wie Scout und Tract Editor entwickelt, doch
- der konservative Immobilienmarkt,
- die geringe Monetarisierbarkeit,
- die komplexe operative Struktur
- und die Fragmentierung des Marktes führten dazu, dass kein Modell mit Wachstumspotenzial auf Venture-Niveau gesichert werden konnte
- Da es in rund zwei Jahren weder Umsatz noch eine Umwandlung in zahlende Kund:innen gab, fiel die Einschätzung, dass ein klarer Pfad zu Skalierung und Profitabilität fehlt
- Schließlich wurde im März 2025 die Einstellung des Geschäfts und die Rückgabe des verbleibenden Kapitals beschlossen; der Verlauf des Scheiterns wurde als Dokument zum Teilen und Festhalten aufbereitet
Zweck des Textes
- Die gewonnenen Lehren festzuhalten und mit nachfolgenden Gründer:innen zu teilen
- Investor:innen und Unterstützer:innen den Verlauf der investierten Zeit und Mittel zu erklären
- Das Scheitern emotional aufzuarbeiten und einen konkreten Abschluss für einen Neuanfang zu schaffen
Dieses Dokument behandelt auch äußere Faktoren, betont jedoch, dass die Verantwortung für das Scheitern vollständig bei den Gründern selbst liegt
Allen, die uns unterstützt haben, wird tiefer Dank ausgesprochen
Inhaltsverzeichnis-Zusammenfassung (Table of Contents)
- Da dieses Dokument sehr lang ist, fungiert das Inhaltsverzeichnis selbst auch als kompakte Kernaussage
- Der für Gründer:innen nützlichste Abschnitt ist Advice for Founders; wer nur diesen liest, versteht bereits das Wesentliche
Einleitung (Introduction)
- Gründung von Tract im Mai 2023 mit dem Ziel, Software zur Lösung des britischen Wohnungsproblems zu entwickeln
- Im April 2024 £744.000 Pre-Seed-Investment eingeworben
- Im März 2025 Entscheidung zur Betriebseinstellung und Rückgabe des Investments
Mission und Weltbild (Mission and worldview)
- Die steigenden Immobilienpreise im Vereinigten Königreich werden durch die Komplexität des Planungs- und Genehmigungsprozesses verursacht
- Bei Erhalt einer Genehmigung steigt der Grundstückswert von £20.000 → £2,4 Mio. (139-facher Anstieg)
- Wenn diese Ineffizienz mit Software gelöst wird, entsteht eine Geschäftschance plus gesellschaftlicher Nutzen
Rückblick (Reflections)
Was gut lief
- Erfolgreiche Kapitalaufnahme in einem schwierigen Markt
- Entwicklung nützlicher Technologien und Produkte (z. B. Scout, Tract Editor)
- Schnelle Pivots nach dem Erkennen strategischer Fehlschläge
- Rascher Wissensaufbau in einer komplexen Branche
Nachvollziehbare Fehler
- Größe und Aufnahmefähigkeit des britischen Marktes überschätzt
- Ein Geschäftsmodell gewählt, das sich schwer mit Venture-Kapital lösen lässt
- Zu starker Fokus auf Technologieentwicklung, zu wenig auf Geschäftsentwicklung
- Zu früher Teamaufbau
- Zu wenig Kontakt mit Land Agents in der Anfangsphase
- Die Resonanz auf Scout nicht ausreichend genutzt
- Zeit und Budget für nicht zentrale Elemente verschwendet
- Zu wenig Fokus auf die Umwandlung in Umsatz
Ratschläge für Gründer:innen (Advice for Founders)
- Geht in den US-Markt – groß, reaktionsschnell, schnelle Feedback-Loops
- Wählt Märkte mit hoher Kundenaufnahmebereitschaft – bevorzugt Märkte mit klaren Entscheider:innen und schnellen Lernzyklen
- Wenn es keinen Umsatz gibt, haltet die Organisation minimal
- Bewahrt von Anfang an eine geschäftsorientierte Haltung
- Validiert Ideen schnell und verwerft sie ebenso schnell
- Fragt euch immer: „Was haben wir von Kund:innen gelernt?“
Was kommt als Nächstes? (What's Next?)
- Jamie prüft neue Projekte und ist kontaktierbar
- Henry sucht ebenfalls nach neuen Ideen und Möglichkeiten; Verweis auf seine Website möglich
Anhänge (Appendices)
- Zusatzmaterialien
- Dinge, die es auf der Welt geben sollte
- Dinge, die bereits existieren
Mission
"Jüngere Generationen verschieben die Familiengründung, nehmen prekäre und schlecht bezahlte Arbeit in Kauf, nur um in kulturell attraktiven Städten zu leben. Gleichzeitig versucht die ältere Generation, den enormen Vermögenswert von Immobilien zu bewahren, die sie günstig erworben hat. Das führt zu Generationenkonflikten und zu einem Vertrauensverlust in das westliche Wirtschaftssystem insgesamt."
– Myers, Bowman, Southwood, 『The Housing Theory of Everything』
- Der Anstieg der Immobilienpreise im Vereinigten Königreich ist auf künstliche Angebotsbeschränkungen zurückzuführen; im Zentrum steht die Schwierigkeit, eine Planungsgenehmigung (planning permission) zu erhalten
- Eine Planungsgenehmigung ist ein offizielles Genehmigungsverfahren, das Grundstückseigentümer zwingend durchlaufen müssen, wenn sie bauen oder die Nutzung ändern wollen
- Wenn etwa auf Ackerland eine Genehmigung für den Wohnungsbau erteilt wird, kann der Grundstückswert um mehr als das 140-Fache steigen, was enormen Wohlstand schafft
- Wird dieses Genehmigungsverfahren vereinfacht und werden mehr Flächen genehmigungsfähig, löst das nicht nur ein gesellschaftliches Problem, sondern wird zugleich zu einer Geschäftschance
- Allein im Vereinigten Königreich existiert ein Markt im Milliarden-Pfund-Bereich, und auch das politische Klima war damals dafür günstig
- Insbesondere wurde angenommen, dass es wegen des Mangels an modernen Softwarelösungen eine gute Eintrittschance gebe
- Die Gründer stellten sich der Herausforderung auf Basis von moralischer Empörung (über politische Ineffizienz) und technologischem Optimismus (insbesondere durch das Aufkommen von LLM-Technologie)
- Ziel war es, ein komplexes und irrationales bürokratisches System durch Automatisierung zu lösen; insbesondere sah man Potenzial für KI-basierte Automatisierungslösungen bei Dokumentenarbeit, für die Millionen Pfund verschwendet werden
Zentrale Strategien und der Pivot-Prozess
Zeitachse
Tract Source (Mai 2023 ~ Oktober 2023)
- Das Strategic Land Team ist eine Abteilung innerhalb eines Immobilienentwicklungsunternehmens und dafür zuständig, Grundstücke zu finden und zu sichern, die sich langfristig entwickeln lassen.
- Auch wenn noch keine Baugenehmigung vorliegt, lassen sich Wettbewerbsvorteile und Gewinne sichern, je früher man sich Grundstücke mit Aussicht auf eine spätere Genehmigung sichert.
- Dieser Prozess wirkte wie ein Problem, das sich mit Software lösen ließ, und Tract begann mit diesem Tool zur Grundstücksakquise.
- Die damals am Markt verfügbaren Tools waren insgesamt von geringer Qualität und passten nicht gut zu den Workflows der Nutzer.
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Frühe Umsetzung
- Mitgründer Jamie begann, Ideen zur Verbesserung der Produkterfahrung umzusetzen und Kontakt zu Branchenberatern aufzunehmen.
- In Anlehnung an The Mom Test führte er Dutzende Interviews und bestätigte damit tatsächlich die Unzufriedenheit mit bestehenden Tools
("Ich vertraue dem nicht", "Es ist lästig, weil ich die Zahlen noch einmal prüfen muss" usw.). - Er fragte jedoch nicht, warum die Nutzer diese Tools weiterhin verwendeten
("Ganz brauchbar sind sie schon", "Ich habe es gewählt, weil die Leute hinter dem anderen Tool nett waren" usw.). - Es wurde klar, dass ein Wechsel des Marktes schwierig wäre, wenn man das Problem nicht 10- bis 100-mal besser löst.
- Später entdeckte man weitere Wettbewerber, von denen die meisten bereits stark auf Preiswettbewerb setzten und schon sehr günstig waren.
(SaaS-Verträge im Bereich von einigen Hundert Pfund, mit weiter sinkender Tendenz) - In der Folge zeigte sich, dass dieser Markt durch niedrige Eintrittsbarrieren, geringe Profitabilität und intensiven Wettbewerb geprägt war.
→ Man kam zu dem Schluss, dass sich der Markt mit einem SaaS-Tool nur schwer dominieren lässt, und erkannte die Notwendigkeit eines strategischen Pivots.
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Erkenntnisse
- Verbesserertes Verständnis des Problemraums und des Wettbewerbsumfelds
- Aufbau eines ersten Branchennetzwerks
- Gewinn von Zeit zum Aufbau der Dateninfrastruktur, die als Grundlage künftiger Produkte dienen sollte
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Zentrale Lehre
- Der Pivot kam viel zu spät.
- Das Problem hätte sich auch durch Wettbewerbsanalyse und Kundeninterviews erkennen lassen, statt Code zu schreiben.
- Die wichtigste Lehre:
"Die Zeit bis zur Validierung muss so weit wie möglich verkürzt werden."
Wenn es einen Weg gibt, schneller zur Wahrheit zu gelangen, muss genau dieser Weg gewählt werden.
Interlude: Attract (Oktober 2023 bis November 2023)
- Attract entstand als Tool zur Grundstücksbewertung aus den Grenzen von Tract Source heraus und bot Grundstückseigentümern kostenlose Bewertungsinformationen.
- Durch den direkten Zugang zu Grundstückseigentümern statt zu Entwicklern oder Promotern wollte man neue potenzielle Entwicklungsflächen sichern.
- Über die Bewertungsergebnisse ließ sich die Grundstücksauswahl automatisieren und vielversprechende Kandidaten schnell herausfiltern.
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Erste Monetarisierungsversuche und Probleme
- Ursprünglich sollte das Produkt an Entwickler/Promoter verkauft werden, dabei wurden jedoch zwei fatale Probleme erkannt.
- Der pro Kunde erzielbare Betrag war niedrig (£50/Monat), und auch die Zahl der Kunden selbst war gering.
- Als Tool-Typ, den es bisher so nicht gab, war es schwierig, den Markt davon zu überzeugen.
- Trotzdem setzte Jamie eine White-Label-Version bei Pauls Firma ein, woraufhin hochwertige Grundstücksvorschläge eingingen.
→ Damit war der technische Ansatz grundsätzlich validiert, dennoch reichte er weiterhin nicht für ein Businessmodell im Venture-Maßstab.
- Ursprünglich sollte das Produkt an Entwickler/Promoter verkauft werden, dabei wurden jedoch zwei fatale Probleme erkannt.
November 2023 bis Januar 2024
- Nach den ersten Experimenten mit Attract begann eine Phase unsicherer Erkundung.
- Ein mock demo eines Tools zur Erstellung von Planungsdokumenten mit LLMs stieß auf keine Reaktion, was die Skepsis gegenüber dem Markt verstärkte.
- Einige britische Proptech-Startups konnten tatsächlich Kapital einsammeln → möglicherweise wurde ein erfolgversprechender Pfad verpasst.
- Weitere Ideen wurden weiter ausprobiert, darunter eine Demo im Stil von "Tinder für Gebäude"; zugleich wurde die Mission durch den Gewinn eines Emergent Ventures Grant extern zumindest teilweise anerkannt.
Januar 2024 bis Mai 2024
- Während man versuchte, Kapital einzuwerben, arbeitete das Team zugleich an der Extraktion von Checklisten-Daten lokaler Planungsbehörden (Local Planning Authority).
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Konfrontation mit der Marktrealität
- Die Aussage eines Planers eines Entwicklers, das System sei "kaputt, und genau das ist für uns eher von Vorteil", zeigte: Die Etablierten profitieren von Ineffizienz.
- Mit einem SaaS-Modell lässt sich nur ein Teil einer 100-fachen Wertsteigerung abschöpfen.
→ Daher wurde ein Pivot in Richtung direkte Sicherung von Grundstücken, Einholung von Genehmigungen und anschließender Verkauf geprüft.
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Neue Strategie: Wechsel zum eigenen Projektentwickler
- Das bestehende Modell der Grundstückspromoter konzentrierte sich nur auf große Flächen → wir zielten mit einem halbautomatisierten Ansatz auf kleine, übersehene Grundstücke.
- Vorteile:
- Kein SaaS-Verkauf an einen widerständigen Markt nötig
- Potenzial für hohe Margen
- Klare technische Roadmap (Selektion/Dokumentenautomatisierung)
- Kurze Feedback-Schleife, weil man selbst der Kunde ist
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Entdeckter Engpass: Zugang zu Grundstücken
- Kernproblem: Grundstückseigentümer identifizieren und Abschlüsse erzielen
→ Es bestand der Glaube, dass Attract das Problem im oberen Funnel lösen würde. - Idee: Unter den über Attract eingereichten Standorten sollten die Grundstücke für die eigene Entwicklung ausgewählt und der Rest extern empfohlen werden (Provisionserlöse).
- Der Bewertungsbericht selbst enthielt nützliche Informationen (Denkmalschutzgebiete, lokale Richtlinien, frühere Anträge usw.).
- Kernproblem: Grundstückseigentümer identifizieren und Abschlüsse erzielen
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Entscheidender Fehler
- Es wurde angenommen, dass nur der obere Funnel das Problem sei, tatsächlich aber blieb der gesamte Funnel unter Venture-Maßstab.
→ Hätte man das früher erkannt, hätte man entweder die Richtung grundlegend geändert oder das Unternehmen schließen können.
- Es wurde angenommen, dass nur der obere Funnel das Problem sei, tatsächlich aber blieb der gesamte Funnel unter Venture-Maßstab.
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Was gelernt wurde
- Arbeit als Service statt als Software zu verkaufen könnte das vielversprechendere Modell der Zukunft sein
(siehe: AI-Startups sollten Arbeit statt Software verkaufen). - Wir waren jedoch in eine Branche ohne eigene Erfahrung eingetreten und gingen das Thema ohne kommerzielle Validierung an.
- Problematisch war auch, dass wir nichts von den Nutzern gelernt hatten.
→ Es wurden keine Interviews mit Grundstückseigentümern geführt, die den Bewertungsbericht tatsächlich genutzt hatten. - Die Umstände zwangen dazu, sich eher auf Fundraising als auf Markterkundung zu konzentrieren; als Überlebensstrategie war das nachvollziehbar, dennoch wurden Validierungschancen verpasst.
- Arbeit als Service statt als Software zu verkaufen könnte das vielversprechendere Modell der Zukunft sein
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Zusammengefasste Lehre
- Ohne direkte Nutzerinterviews und daraus gewonnene Erkenntnisse lässt sich auch das kommerzielle Potenzial eines Produkts nicht validieren.
- Es ist wichtig, die tatsächlichen Antriebsstrukturen des Marktes (Vorteile für Etablierte, langsame Entscheidungsprozesse, niedrige Vertrauens- und Wechselraten usw.) schnell zu verstehen.
Fundraising (Januar 2024 bis April 2024)
- Die Finanzierung von Tract verlief etwas anders als eine typische VC-Erfahrung
- VCs können Beziehungen ohne Opportunitätskosten aufrechterhalten, aber einen Unicorn-Deal zu verpassen, kann die Rendite des gesamten Portfolios massiv schädigen
→ Deshalb gerät man leicht in einen Zustand des „Auf Eis Legens“, in dem statt einer klaren Absage nur positive Rückmeldungen und fortlaufende Nachfragen kommen - Tract geriet genau in so eine Situation: Ein VC zögerte mit dem Lead-Investment, ein anderer hatte Interesse an einem persönlichen Investment, war auf Fondsebene aber zurückhaltend
→ Jedes Mal kamen nur neue Materialanfragen hinzu, ohne dass es zu einer Entscheidung kam - Der Fokus lag darauf, den Pitch zu verbessern, etwa indem frühe Daten von Attract in die Narrative integriert wurden
- Am Ende gelang es, zwei VCs als Co-Leads zu gewinnen und fünf Angel-Investoren an Bord zu holen
→ Unmittelbar nach der Zusage signalisierten auch einige andere VCs verspätet Interesse (Gründerklischee!) -
Die Schwierigkeit, den Deal abzuschließen
- Obwohl es sich nur um eine einfache priced round handelte, fielen £25.000 an Rechtsberatungskosten an
- In San Francisco wäre das eine kleine Runde gewesen, die mit einem einzigen SAFE Note erledigt worden wäre
- Diese Kosten entsprachen bei insgesamt £744.000 immerhin 3,3 %, für frühes Startup-Kapital eine äußerst schmerzhafte Ausgabe
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Zusammenfassung der Erkenntnisse
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Warm Introductions sind 100-mal besser als Cold Outreach
- Auf Dutzende Cold Mails kamen nur 1–2 Antworten → VCs, zu denen eine Einführung vermittelt wurde, nahmen meist ein Gespräch an
- Wenn man einen guten Eindruck hinterlassen hat, sollte man nicht zögern, um eine Einführung zu bitten
→ Falls es der anderen Person unangenehm ist, wird sie höflich ablehnen, also hat man nichts zu verlieren
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Fundraising läuft nicht nach Plan
- Wichtiger als ein idealer Plan oder eine perfekte Timeline ist es, sich auf die realistisch verfügbaren Chancen zu konzentrieren
→ Je nach Situation flexibel die Richtung zu ändern, ist entscheidend
- Wichtiger als ein idealer Plan oder eine perfekte Timeline ist es, sich auf die realistisch verfügbaren Chancen zu konzentrieren
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Frühe Runden sollten über SAFE/ASA laufen
- SAFE-/ASA-Strukturen sind bei Rechtskosten und Zeitaufwand deutlich effizienter
- Selbst wenn man in Tranchen arbeitet oder ungünstigere Bedingungen akzeptieren muss, ist es langfristig vorteilhafter, mit einer einfachen Struktur schnell Kapital zu sichern
- Tract verlor in diesem Prozess mehrere Wochen, £25.000 und einen guten Teil seiner Konzentration
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Nicht jedes Unternehmen eignet sich für VC-Kapital
- VCs folgen der Power-Law-Logik von „0 oder 100“, daher muss im Erfolgsfall ein Return von 100x oder mehr möglich sein
- Beispiel: Softwareunternehmen können durch Netzwerkeffekte oder Wechselkosten einen Burggraben aufbauen
- Immobilienbezogene Geschäfte hingegen liegen meist eher bei 10–20 % IRR → ungeeignet für das VC-Modell
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Auch alternative Finanzierungsstrukturen in Betracht ziehen
- Es gibt auch hybride Strukturen, bei denen die Betreibergesellschaft VC-Kapital erhält und die Asset-Management-Gesellschaft von Immobilieninvestoren finanziert wird
→ VCs setzen auf das Unternehmenswachstum, Investoren auf die Rendite einzelner Immobilien-Deals - Allerdings ist die Abstimmung der Stakeholder komplex, daher braucht es eine präzise Strukturierung
- Wer sich für das Thema interessiert:
- Texte von Brad Hargreaves und Nick Huber lesen
- Brads Substack ist besonders nützlich für Gründer, die über Finanzierungswege jenseits von VC nachdenken
- Es gibt auch hybride Strukturen, bei denen die Betreibergesellschaft VC-Kapital erhält und die Asset-Management-Gesellschaft von Immobilieninvestoren finanziert wird
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April bis November 2024: Gescheitertes Marketing und strategischer Kurswechsel
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Schwierigkeiten im Marketing
- Marketing an Grundstückseigentümer funktionierte bei Weitem nicht so gut wie erwartet
- Ein Bewertungstool für Landwirte verbreitet sich nur schwer per Mundpropaganda
- Es wurden Google-Anzeigen mit Nischen-Suchbegriffen wie DEFRA-Formularen geschaltet, doch gemessen an Werbekosten von mehreren Tausend Pfund waren die Conversions minimal
- Das Kernproblem: Grundstückseigentümer mögen zwar bereit sein, mehrere Hundert Pfund für ein Gutachten zu zahlen, aber die Nachfrage danach ist an sich selten
→ Diese Personen genau zum richtigen Zeitpunkt zu erreichen, war nahezu unmöglich
- Marketing an Grundstückseigentümer funktionierte bei Weitem nicht so gut wie erwartet
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Zwei entscheidende Fehler
- Zu spät Kontakt mit den frühen Nutzern aufgenommen
- Einige Grundstückseigentümer, die über das MVP Informationen zu ihren Flächen eingereicht hatten, waren faktisch unsere einzigen „echten Nutzer“
- Statt sofort eine Beziehung zu ihnen aufzubauen, verbrachten wir jedoch drei Monate damit, das Bewertungstool neu zu entwickeln
- Die Realität der Grundstücksmakler-Branche nicht verstanden
- Eine schockierende Erkenntnis aus Gesprächen mit bestehenden Grundstücksmaklern war:
- Mandate sind selten, und bis ein einzelner Deal zustande kommt, vergehen mindestens 18 bis 24 Monate
- Wir hielten diesen Markt für ineffizient und wollten ihn mit „Tech“ revolutionieren, aber
- in Wahrheit ist die Fragmentierung des Marktes eher ein Feature als ein Bug
- Für erfolgreiche Deals ist Beziehungskapital unerlässlich, also über lange Zeit in der lokalen Gemeinschaft aufgebautes Vertrauen und Ansehen
- Grundstückseigentümer bevorzugen langsame und konservative Vorgehensweisen gegenüber schnellen und aggressiven Angeboten
- Eine schockierende Erkenntnis aus Gesprächen mit bestehenden Grundstücksmaklern war:
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Es war eine Wahrheit, die sich schon mit 2–3 einfachen Telefonaten hätte erkennen lassen, doch wir verschwendeten sechs Monate damit, nur Software zu bauen und darüber nachzudenken, warum sie niemand nutzt
- Zu spät Kontakt mit den frühen Nutzern aufgenommen
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Falsche Einstellungsentscheidung
- Marketing- und Operations-Personal eingestellt, obwohl die Marketingstrategie noch nicht validiert war
- In diesem Stadium wäre Produkt- und Nachfragevalidierung wichtiger gewesen als Teamaufbau
- Da finanziell noch Spielraum vorhanden war, wäre intern eine Strategie nötig gewesen, robuster und disziplinierter durchzuhalten
- Marketing- und Operations-Personal eingestellt, obwohl die Marketingstrategie noch nicht validiert war
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Die Lücke zwischen realer Chance und Realität
- Es gab zwar Grundstückseigentümer, die grundsätzlich zur Zusammenarbeit bereit waren, aber
- jeder einzelne Fall war komplex und erforderte mehrmonatige manuelle Recherche
- noch vor jeder möglichen Automatisierung waren Zeit- und Kostenaufwand zu hoch
- am Ende hätte das bedeutet, den Großteil des Kapitals auf nur vier Standorte zu setzen
- → Im Erfolgsfall wäre das später reproduzierbar gewesen, im Misserfolg hätte das Risiko bestanden, zwei Jahre lang nur als „traditioneller Makler“ gearbeitet zu haben
- Es gab zwar Grundstückseigentümer, die grundsätzlich zur Zusammenarbeit bereit waren, aber
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Strategischer Kurswechsel
- Wir erinnerten uns daran, dass unser komparativer Vorteil in der Softwareentwicklung lag
→ Deshalb kehrten wir letztlich in den Bereich des reinen Proptech zurück- mit dem Versuch, auf ein Modell mit höherem Leverage und größerer Effizienz umzuschwenken
- Wir erinnerten uns daran, dass unser komparativer Vorteil in der Softwareentwicklung lag
Dezember 2024: Stromnetz (Grid) und das Nebenprojekt Scout
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Untersuchung des Stromnetzproblems (Grid)
- In Gesprächen mit Entwicklern wurden Wartezeiten für Anschlüsse und unerwartete Kosten (im Bereich von mehreren Millionen Pfund) immer wieder erwähnt
- Die Unsicherheit des britischen Stromnetzes stellt ein großes Risiko für Wohnungsbau, Gewerbe und Energieentwicklung gleichermaßen dar
- Grenzen bestehender Tools:
- Selbst Karten des nationalen Stromsystems enthielten gravierende Positionsfehler (z. B. wurde Didcot als Isle of Wight angezeigt)
- Wichtige Informationen:
- die aktuelle freie Netzkapazität (capacity) rund um ein bestimmtes Grundstück
- die prognostizierte freie Kapazität in den kommenden Jahren
- Wir verfügten bereits über Karten-Layer mit Umspannwerken, Stromleitungen, Spannungsinformationen usw.
- Weitere Pläne:
- Sammlung der Embedded Capacity Register-Daten, die regionale Verteilnetzbetreiber (DNOs) monatlich bereitstellen
- Crawling von Planungsanträgen zur Prognose künftiger Stromnachfrage und -versorgung
- Es schien eine neue Chance außerhalb der Branche zu sein, und einige Entwickler gaben mehrere zehntausend Won oder mehr für den Aufbau interner Tools aus
- Einige Startups boten im Verhältnis zu ihren hohen Preisen zu wenig Funktionen
- Mit einem Energieentwickler wurden sogar Gespräche über eine Design-Partnerschaft geführt
- Ziel: eine Plattform, die Unternehmen in der connection queue findet, die ihren Platz verkaufen möchten
- Allerdings:
- Wir kannten die Branche selbst nicht gut, und Verhandlungen sowie Partnerschaften wären nötig gewesen
- Da Tract Editor gleichzeitig Fortschritte machte, wurde diese Idee vorerst zurückgestellt
- In Gesprächen mit Entwicklern wurden Wartezeiten für Anschlüsse und unerwartete Kosten (im Bereich von mehreren Millionen Pfund) immer wieder erwähnt
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Scout-Projekt
- Beim damals genutzten Site-Sourcing-Tool Landstack führten unsere Anfragen nach API-Zugang zu Misstrauen und schließlich zur Sperrung des Kontos
- Wir brauchten eine Alternative und verfügten bereits über die Kernelemente wie Datenerfassung und Kartenfunktionen
- Entwicklungsaufwand: Die erste Version von Scout war in etwa einer Woche fertig
- Gründe für den Launch:
- Inbound-Traffic gewinnen
- eine Community zur Fehlersuche und Validierung unserer internen Daten nutzen
- prüfen, ob es künftig als Testoberfläche für ein Produkt zur Stromnetzmodellierung dienen könnte
- Reaktionen nach dem Launch:
- Auf Twitter, LinkedIn usw. kamen Hunderte Nutzer und positives Feedback
- Scout wurde zum meistgenutzten Produkt
- Kurz darauf brachte auch Landstack eine kostenlose Version (Landstack Lite) heraus
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Zentrale Erkenntnisse
- Es gab einen unerwarteten Product-Market Fit
- Es war nicht die anvisierte Zielgruppe, aber es entstanden reale Nutzer
- Kostenlos + leicht zugängliche Oberfläche bot echten Nutzern einen Mehrwert
- Aber wir konnten das nicht aktiv genug nutzen
- Wir verpassten Chancen wie das Sammeln weiterer E-Mail-Adressen, zusätzliche Funktionen und stärkeres Marketing
- Es gab einen unerwarteten Product-Market Fit
Entwicklung von Tract Editor (Dezember 2024 bis März 2025)
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Wiederbelebung der Produktidee
- In einem technischen Sprint parallel zu Scout wurde die Plattform zur Automatisierung von Planungsunterlagen erneut konzipiert
- Vorhandene Daten für Appraisals konnten auch für Planungsunterlagen genutzt werden
- Durch Automatisierung der Erstellung von Dokumententwürfen wurde nach Möglichkeiten zur Kostensenkung gesucht
- In den USA gibt es bereits ähnliche Beispiele (Startups zur Automatisierung von Baudokumenten)
- Da es Marktpräzedenzfälle gab, ließ sich die Idee Investoren leichter vermitteln
- In einem technischen Sprint parallel zu Scout wurde die Plattform zur Automatisierung von Planungsunterlagen erneut konzipiert
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Aufbau des MVP
- Interne Appraisal-Daten wurden in das JSON-Format umgewandelt
- Parsing der Local-Plan-Richtlinien der Local Planning Authority
- Aufbau des Editors mit einem Open-Source-Dokumenteneditor
- Dokumentenerstellung per LLM-Chaining → hochwertige Ergebnisse
- Produktvision: zunächst ein AI-Tool, das schnell Dokumententwürfe erstellt, später Ausbau zu einer Plattform für das Dokumentenmanagement über den gesamten Projektzyklus
- Langfristiges Potenzial:
- Jährlich werden Hunderttausende Planungsanträge erstellt, doch ein Tool für kumuliertes Wissensmanagement dazu fehlt
- Bei einer Expansion in die USA könnte man die Wohnungskrise in Kalifornien und regulatorische Komplexität adressieren
- Beispiele:
- lot subdivision, Anträge auf Nutzungsänderung, Recherche von Urteilen lokaler Gerichte
- Regulierungsmonitoring für multijurisdictional landlords
- Kerntechnologie: großvolumige Dokumentenverarbeitung → geografiebasiertes Mapping → Verarbeitung sinnvoller Anfragen
- Da für die internationale Expansion Kapital und Marktverständnis nötig wären, lag der Fokus zunächst auf der Validierung des Produkts bei britischen Kunden
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Zusammenarbeit mit Design-Partnern
- Ende 2024 fanden Telefonate mit mehreren Planungsberatern statt
- Fragen zu ihren Workflows und den aktuell genutzten Tools
- Demos wurden geteilt → insgesamt positives Feedback erhalten
- Ende 2024 fanden Telefonate mit mehreren Planungsberatern statt
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Fokusverengung auf das 'Pre-app Letter'
- Da das erste Produkt zu allgemein war, fiel die Entscheidung, es auf ein konkretes Problem einzugrenzen
- Gewähltes Ziel: Pre-app Letter (Vorantragsschreiben)
- Die meisten größeren Entwicklungsanträge durchlaufen eine Vorantragsphase (etwa 80 %)
- Das Dokument ist einfach und lässt sich mit unseren Daten automatisch erstellen
- Produktaufbau:
- Auswahl der Grundstücksgrenze auf der Karte → automatische Erfassung vorhandener Informationen
- Wiederverwendung von Appraisal-Daten
- Erstellung eines Entwurfs für das Vorantragsschreiben per LLM
- Dokumenteneditor-Funktionen enthalten: Kommentare, Versionsverwaltung, Bearbeitung in Echtzeit (WYSIWYG usw.)
- Funktion für Zitate aus Planungsrichtlinien und Quellenangaben integriert
- Ergebnis:
- Schon mit minimalen Eingaben wurden sehr gute Entwürfe erzeugt
- Das LLM konnte Nutzern Fragen stellen und Abschnitte anpassen (smartes Q&A-UI)
- Ein Ansatz, bei dem nicht AI, sondern das Planungssystem selbst im Zentrum des Dokuments steht
- Eine Marketing-Website wurde erstellt, und die Reaktionen aus der Branche waren positiv
- Der Preis wurde auf 99 £/Nutzer pro Monat festgelegt → verkaufsbereit
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Zentrale Erkenntnisse
- Diesmal wurde vor, während und nach der Produktentwicklung Nutzerfeedback gesammelt
- Aber es war ein Fehler, „positives Feedback“ sofort mit „Kaufabsicht“ gleichzusetzen
- Die Kosten der Kundengewinnung sind nicht nur wirtschaftlicher Natur:
- Menschen wechseln nicht zu einem neuen Tool, nur weil es „besser“ ist
- Denn man muss bestehende Workflows + Trägheit (status quo bias) überwinden
Entscheidung zur Einstellung (März 2025)
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Konfrontation mit der Realität
- Den Design-Partnern wurden 50 % Rabatt angeboten, um sie zum Kauf zu bewegen, doch die Reaktion war enttäuschend
- Die Kunden verlangten weiterhin zusätzliche Funktionen wie die Erstellung kompletter Planungsunterlagen und verschoben die Zahlung
- Dieses Feedback legte einige unangenehme Wahrheiten offen:
- Positive Reaktionen ≠ Kaufabsicht
- Sie führten nicht zu tatsächlichen Zahlungen
- Fast zwei Jahre lang '0' Umsatz
- Die Technik war gut gebaut, aber die Kommerzialisierung scheiterte
- Steigende Opportunitätskosten
- Da sich das Tech-Ökosystem schnell weiterentwickelt, wird Zeitverschwendung immer kostspieliger
- Ein Geschäft auf dem Niveau der Deckung von Lebenshaltungskosten wäre möglich, aber kein Ertragsmodell auf VC-Niveau
- Strukturelle Grenzen des britischen Marktes
- kleiner, fragmentierter und konservativer Markt → schwer, schnell und in großem Maßstab zu wachsen
- Positive Reaktionen ≠ Kaufabsicht
- Den Design-Partnern wurden 50 % Rabatt angeboten, um sie zum Kauf zu bewegen, doch die Reaktion war enttäuschend
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Endgültige Einschätzung
- Einzelne Probleme hätten sich womöglich lösen lassen, aber insgesamt war kein klarer Weg zu einem Venture-Scale-Wachstum erkennbar
- Wahrscheinlich hätte man sich mehrere Monate lang mit manuellem Vertrieb für geringe Umsätze abmühen müssen
- Auch ein Markteintritt in den USA + Kostensenkung wurde erwogen, doch am Ende fiel die Entscheidung, das verbliebene Kapital an die Investoren zurückzugeben und sich zurückzuziehen
Rückblick
Was wir gut gemacht haben
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Kapitalbeschaffung
- Trotz eines unkonventionellen Geschäftsmodells gelang es uns, in einem anspruchsvollen Immobilienmarkt Kapital einzuwerben
- Obwohl wir noch keine Umsätze, sondern nur Technologie hatten, glaubten institutionelle Investoren und Angel-Investoren an die Vision und finanzierten uns
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Technische Umsetzungskraft
- Aufbau einer Infrastruktur zum Sammeln und Verarbeiten komplexer Planungs- und Geodaten
- Scout: ein nützliches Visualisierungstool mit wiederkehrenden Nutzern und positivem Feedback
- Appraisals: ein Tool, das schnell nützliche Informationen liefert
- Tract Editor: ein Generator für hochwertige Dokumentenentwürfe, der von Branchenexperten anerkannt wurde
- Insgesamt ist es uns gelungen, Basistechnologien aufzubauen, die schnelle Experimente ermöglichten
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Schneller Strategiewechsel (Pivoting)
- Als die Strategie des Wechsels zum Grundstücksentwickler scheiterte, schwenkten wir schnell auf einen technologiezentrierten Kurs um
- Abbau von nicht zum Kerngeschäft gehörendem Personal, Gewinnung von Design-Partnern für Feedback und Kommunikation des strategischen Wechsels an die Investoren
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Saubere Entscheidung zum Ausstieg
- Wir haben zwar Zeit und Geld verschwendet, erkannten aber, dass wir den Investoren keine profitable Zukunftsperspektive bieten konnten, und beendeten das Unternehmen sauber
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Lernen und Beziehungsaufbau
- Aufbau bedeutungsvoller Beziehungen zu Planungsexperten, Entwicklern, Grundstücksmaklern und anderen
- Anfangs waren wir ahnungslos, entwickelten uns aber so weit, dass uns Branchenexperten Vertrauen entgegenbrachten
- Auch wenn die Umwandlung in zahlende Kunden scheiterte, war der Aufbau von Vertrauen in der Branche an sich ein Erfolg
Nachvollziehbare Fehler (Reasonable Errors)
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Größe und Offenheit des britischen Marktes überschätzt
- Betrachtet man nur die Wertsteigerung von Grundstücken durch Baugenehmigungen, wirkte der Markt groß
- Tatsächlich ist die Marktstruktur konservativ und fragmentiert, und die Eintrittsbarrieren sind hoch
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VC-Kapital auf ein Immobiliengeschäft angewendet
- Wenn man eine Genehmigung bekommt, steigt der Wert sprunghaft an, also holen wir uns diesen Wert selbst → auf den ersten Blick eine plausible Einschätzung
- Dabei haben wir jedoch die Komplexität einzelner Grundstücke und die Schwierigkeit, Eigentümer zu überzeugen, unterschätzt
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Zu stark technologiegetriebene Sichtweise
- Wenn wir auf Probleme stießen, neigten wir dazu, sie eher mit Technologie als über den Markt zu lösen
- Das Aufkommen modernster KI-Technologien verstärkte diese technologiezentrierte Denkweise
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Zu frühe Team-Erweiterung
- Es fühlte sich natürlich an, das Team zu vergrößern, aber wir stellten Personal ohne klares Erlösmodell ein
- Neue Mitarbeitende vor der Umsatzvalidierung einzustellen, führte nur zu höheren Kosten und mehr Komplexität
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Kein Eintritt in den US-Markt
- Dort hätte es möglicherweise größere Chancen gegeben (LandTech, PermitPortal usw. sind dort aktiv)
- Da wir aber schon im Vereinigten Königreich die Nutzerbedürfnisse nicht richtig verstanden haben, bleibt offen, ob wir in den USA erfolgreich gewesen wären
Vermeidbare Fehler (Unforced Errors)
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Das Potenzial von Scout nicht aktiv genutzt
- Chancen wie das Sammeln von E-Mail-Adressen, der Ausbau von Funktionen oder das Hinzufügen weiterer Datensätze wurden verpasst
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Verzögerte Gespräche mit Attract-Nutzern
- Mit genau diesen echten Nutzern traten wir nicht sofort in Kontakt
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Zu wenig frühe Gespräche mit Grundstücksmaklern
- Eintritt in den Markt ohne tiefes Verständnis seiner Struktur → ineffiziente Zeitverschwendung
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Ausgaben für nicht notwendige Kosten
- Büro, Branding, USA-Reisen, unnötige Mitarbeitende usw.
- Das waren lediglich Ausgaben, um wie ein Startup auszusehen, nicht für das Wesentliche
- Wir investierten auch Zeit in missionsgetriebene, aber nicht umsatzrelevante Projekte wie Open Source
Weitere Faktoren
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Zusammensetzung des Gründerteams
- Wir kamen zwar gut miteinander aus, aber unsere Rollen überschnitten sich stark, sodass wenig Synergie entstand
- Ähnliche statt komplementäre Skillsets → eine strukturelle Grenze beim Teamaufbau
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Energieniveau
- Über lange Zeit blieben Erfolge aus → sinkende Energie, geringeres Tempo
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Umstellung auf Remote-Arbeit
- Anfangs arbeiteten wir vor allem im Büro, doch mit zusätzlichen Remote-Mitarbeitenden geriet das Gefüge ins Wanken
- Das beeinträchtigte Konzentration und Team-Moral
Ratschläge für Gründer
> „80 % aller Startup-Ratschläge sind letztlich nur Variationen von: ‘Geh nicht pleite und belüge dich nicht selbst.’“
> — Arnaud Schenk
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Geht in den US-Markt
- Die USA sind der größte und dynamischste Markt der Welt
- Selbst Nischenmärkte sind groß genug für ein Business im Venture-Scale-Format
- Im Vereinigten Königreich sind die Medianlöhne niedriger, daher gibt es Grenzen bei Wertschöpfung und Monetarisierung für Produkte, die die Arbeitsproduktivität steigern
- US-VCs können zwar in europäische Startups investieren, bewerten Umsätze außerhalb der USA aber ab
- Setzt die Gewinnung von US-Nutzern an erste Stelle und sammelt Marktfeedback
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Wählt euren Markt klug
- Bewertet neben der Marktgröße unbedingt auch die Aufgeschlossenheit der Nutzer:
- Sind frühe Nutzer bereit, neue Lösungen auszuprobieren?
- Ist der Zugang zu Entscheidungsträgern einfach? → ermöglicht das schnelle Feedback-Zyklen?
- Fordern sie aktiv Demos an? Wie steht es um Kommunikationsbereitschaft und Feedback-Niveau?
- Gibt es einen Schmerzpunkt, der sich schon mit einer einzelnen Funktion monetarisieren lässt?
- Ist die Zielkundschaft konzentriert? → Kann man Referenzkunden gewinnen und ein Referenznetzwerk aufbauen?
- Bewertet neben der Marktgröße unbedingt auch die Aufgeschlossenheit der Nutzer:
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Arbeitet schlank
- Wir haben zu früh Leute eingestellt, ein Büro eröffnet und in Branding investiert
- Ohne Erlösmodell Geld auszugeben, vergrößert nur die Zahl der Ausweichstrategien
- Finanzieller Spielraum ist zugleich die Versuchung, die Umsetzung aufzuschieben → bleibt angespannt und fokussiert
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Seid kommerziell besessen
- Wir konzentrierten uns auf den Aufbau eines theoretisch attraktiven Modells, doch die Marktvalidierung war schwach
- Wir hätten uns immer wieder fragen müssen: „Was haben wir von den Nutzern gelernt?“
- Ohne Umsatz ist auch eine Mission nicht dauerhaft tragfähig → Über Mission kann man erst nach der Sicherung der Nachhaltigkeit sprechen
- Nur ein tragfähiges Geschäft kann Wirkung entfalten
> Es stimmt zwar, dass „eine steigende Flut alle Boote hebt“, aber Erfolg beschleunigt das eigene Wachstum, während Misserfolg einen von innen aufzehrt.
> Stillstand raubt Energie und lenkt sie in seltsame Richtungen.
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Validiert Hypothesen schnell
- Wir spürten zwar, dass Veränderung nötig war, stellten die richtigen Fragen aber viel zu spät
- Wir hätten früher prüfen müssen, ob dieses Geschäftsmodell kurzfristig Umsätze erzielen kann
- Wenn euch eine Idee kommt, testet sie sofort auf eine Weise, die sie widerlegen kann
3 Kommentare
Sowohl Investitionen zu bekommen als auch ausreichend hohe Umsätze zu erzielen, ist jeweils schon schwierig genug – und dann muss man auch noch beides schaffen ...
Wenn man nur den Text liest, wirkt das alles wie eine Aufzählung völlig selbstverständlicher Dinge … aber in der Praxis ist es wohl wieder anders …
Hacker-News-Kommentare
Wenn ich Startup-Gründer coache, gehe ich bei jedem Treffen mit ihnen einen sehr einfachen vierstufigen Prozess durch
Interessante Beobachtung, aber es scheint, als sei man hier im Nachteil, weil versucht wird, technische/geschäftliche Lösungen auf ein politisches Problem anzuwenden
Danke für den Artikel darüber, dass Wohnen im Vereinigten Königreich teuer ist, weil Baugenehmigungen schwer zu bekommen sind
Wenn die Regierung die Wohnungs-"Krise" wirklich lösen will, könnte es eine effiziente Lösung sein, Unternehmen den Kauf von Einfamilienhäusern zu verbieten
Es gibt die Behauptung, dass Wohnen im Vereinigten Königreich teuer ist, weil Baugenehmigungen schwer zu bekommen sind
Ich habe im Artikel versucht, die Quelle für die folgende Aussage zu finden
Ich habe letztes Jahr etwas Ähnliches geschrieben, und es war eine sehr kathartische Schreiberfahrung
Ich möchte betonen, dass das letztendliche Scheitern des Unternehmens bei uns lag
Gut geschriebener Text
Gut geschriebener Text, ich wünschte, mehr gescheiterte Startups würden solche Texte schreiben