Der stille Startup-Killer

• „Die meisten Board-Mitglieder gleichen Defizite nicht aus“, und „ein gutes Board-Mitglied zu sein, ist extrem schwierig“
• Wenn man ehrlich auf sich selbst blickt, erkennt man, dass die Rolle im Board nicht leicht auszufüllen ist
• Die meisten Menschen halten sich tendenziell für geeignet fürs Board, tatsächlich gibt es aber viele Missverständnisse in Bezug auf Rolle und Verantwortung, Befugnisse und die Beziehung zu den Gründern
• Fall aus eigener Erfahrung: Die Fähigkeit, in kurzer Zeit eine Situation präzise zu erfassen und Lösungen vorzuschlagen, war hervorragend, doch es gab Grenzen dabei, ein großartiges Board-Mitglied zu sein
• Kapital, Erfahrung und Fragen von Investoren können Mehrwert schaffen, sind aber oft auch ein Hindernis
• Wer den grundlegenden Unterschied zwischen Investment und Governance nicht richtig versteht, schadet dem Unternehmen

Investoren: Eure Aufgabe ist Unterstützung, nicht Management

• Investoren investieren in Startups, weil sie den Gründern vertrauen
• Sie stellen Kapital bereit, weil sie daran glauben, dass Gründer lernen, umsetzen und nachsteuern können
• Investmentkapital ist eine Wette auf die Umsetzungsstärke der Gründer, keine Rechtfertigung für Mikromanagement oder zur Beruhigung eigener Unsicherheit

Eure Rolle

• Stay informed
  • Gemeint ist die Haltung, regelmäßige Updates sorgfältig zu verfolgen, die nötigen Fragen zu stellen und bei Bedarf konstruktiv Probleme anzusprechen
  • Es ist ein Ansatz, Gespräche auf Neugier und Zusammenarbeit statt auf Kontrolle oder Unsicherheit aufzubauen
• Be available
  • Man sollte bereit sein, jederzeit zu reagieren, wenn Gründer sich melden
  • Es geht um die Rolle eines Unterstützers, der auf Anfrage hilft, nicht um das eigene Ego
• Know your limits
  • Die Unternehmensführung ist Sache der Gründer
  • Die letztliche Entscheidungsgewalt liegt bei den Gründern
• Die besten Investoren verstehen das instinktiv
• Die schlechtesten Investoren verwechseln „Investment = Entscheidungsrecht“ und behindern mit übermäßiger Einmischung den Betrieb des Unternehmens
  > Beispiel: Nach einem Investment drängt ein Investor unangemessen darauf, einen bekannten CFO oder einen VP mit FAANG-Hintergrund zu holen
  > - Auf den ersten Blick wirkt das großartig, tatsächlich passt es aber nicht zur Phase des Unternehmens und scheitert, oder Gründer verschwenden Zeit und Ressourcen, um den Investor zufriedenzustellen

Governance: die unsichtbare Hand, die ein Startup retten oder ruinieren kann

• Governance ist etwas völlig anderes als Investment
• Wer Board-Mitglied geworden ist, hat nicht die Aufgabe, den Betrieb des Unternehmens selbst zu führen, sondern „ein Umfeld zu schaffen, in dem der Betrieb reibungslos funktionieren kann“
• Das bedeutet
  • Setting up the right structure
    • Den Rahmen festzulegen, ob die Zusammensetzung des Boards passt, in welchem Rhythmus Meetings stattfinden und wie Konflikte gelöst werden sollen
  • Creating an environment for hard conversations
    • Ein Umfeld zu schaffen, das ehrliche Gespräche ohne politisches Kalkül oder Beschönigung ermöglicht
  • Holding people accountable
    • Gründer sind für die Umsetzung verantwortlich, das Board für Unterstützung, und wenn Probleme auftreten, trägt es die Verantwortung, schnell und wirksam einzugreifen
• Ideale Governance ist so effizient, klar und wartungsarm, dass sie fast langweilig wirkt
• Die schlechteste Governance ist chaotisch
  • Zum Beispiel, wenn das Board nur aus Personen besteht, die besonders viel investiert haben, oder wenn zu viele Mitglieder beteiligt sind und Entscheidungen verzögert werden

> Beispiel: Ein Startup, dessen Board gespalten war, weil vier Investoren unterschiedliche Ziele verfolgten
> - Der Gründer konnte sich nicht auf das eigentliche Geschäft konzentrieren, weil er politische Machtkämpfe zwischen den Investoren moderieren musste
> - Am Ende wurde das Board auf drei Personen verkleinert, klare Entscheidungsregeln wurden festgelegt und die Meetings handlungsorientiert neu strukturiert, wodurch das Problem gelöst wurde

Board-Governance? Vergiss sie, bis du groß genug bist

• Für frühe Startups (Seed bis Series A) ist die Einführung übermäßig formaler Governance nicht praktikabel
• In einer Phase, in der ein kleines Team schnell handeln muss, passen komplexe Board-Strukturen wie Ausschüsse oder Abstimmungsverfahren nicht
• Da dies eine Phase schneller Entscheidungen und flexibler Kommunikation ist, ist ein Umfeld, in dem Kernmitglieder eng im Austausch stehen, wichtiger als formale Governance

Ab wann wird formale Governance sinnvoll?

• Wenn tatsächlich Umsatz erzielt wird, ein Managementteam aufgebaut ist und das Geschäft stabil genug ist, nicht mehr nur von der Leidenschaft der Gründer zu leben
• Wenn Entscheidungen zunehmen, die Auswirkungen auf Dutzende oder Hunderte von Mitarbeitenden haben
• Wenn das Unternehmen komplexer wird und es notwendig wird, Zuständigkeiten systematisch zu strukturieren

Und davor? Governance ist eher ein Gespräch als ein Verfahren

• Viele Investoren eignen sich nicht als Board-Mitglieder
• Nur weil jemand viel investiert hat, sollte er nicht automatisch Governance-Befugnisse erhalten
• Investoren können die folgenden inneren Konflikte oft nicht selbst steuern
  1. Was ist das Beste für das Unternehmen?
  2. Was ist am besten für die Rendite?
  3. Was ist am besten für das eigene Ego?
• Wenn die Lage schwierig wird, stellen die meisten den eigenen Vorteil in den Vordergrund oder handeln aus Angst
• Gründer müssen das Risiko minimieren, dass Personen mit solchen Interessenkonflikten die zentralen Entscheidungen des Unternehmens beeinflussen
  > Beispiel
  > - Obwohl das Unternehmen noch größer werden könnte, wird ein Exit forciert, indem zur Rückgewinnung des Investments ein Kaufpreis vorgeschlagen wird
  > - Eine Situation, in der Druck ausgeübt wird, eine Runde mit unrealistisch hoher Bewertung durchzuführen, um den Wert des Portfolios zu steigern
  > - Fälle, in denen aus Misstrauen gegenüber den Gründern übermäßige Einstellungen oder organisatorische Änderungen verlangt werden
• Das Schlimmste daran ist, dass viele Gründer glauben, sie hätten keine Wahl, und es einfach laufen lassen
  • Das Recht, Board-Mitglieder auszuwählen, liegt bei den Gründern, nicht automatisch beim größten Investor
• Was viele Gründer vergessen: Wer im Board sitzt, entscheidest letztlich du als Gründer
  • Man muss nicht automatisch die Person mit dem größten Investment, der lautesten Stimme oder dem beeindruckendsten Lebenslauf ins Board holen
• Wenn du Kapital aufnimmst, wählst du nicht nur Geld, sondern auch, wer im Unternehmen Macht erhält
• Gute Gründer setzen von Tag eins an klare Erwartungen
  • „Geld kauft keinen Board-Sitz, sondern Wert schafft ihn“
  • „Wir brauchen kein Board voller Leute, die nur ihre eigene Beteiligung schützen wollen“
  • „Das ist mein Unternehmen, und ich entscheide, wer beim Führen hilft“
• VCs betrachten einen Board-Sitz oft als selbstverständliche Gegenleistung für die Höhe des Investments, aber die besten Gründer verhandeln genau diesen Punkt hart

Governance kann dich voranbringen oder versenken

• Gute Governance wirkt wie ein großartiger Schiedsrichter: kaum sichtbar und doch entscheidend dafür, dass das Spiel fair läuft
• Schlechte Governance wird zu einem fatalen Hindernis, das das ganze Unternehmen erschüttert
• Gründer sollten ihr Board so gestalten, dass es keine Last, sondern Antrieb ist
  • Es sollte lean sein, nur aus Menschen bestehen, die echten Wert liefern, und Gründer sollten sich nicht von Investoren treiben lassen, die ihre eigenen Konflikte nicht lösen können
• Grundsätzlich gilt: Investoren investieren, Gründer setzen um
  • In dem Moment, in dem beide in die Rolle des anderen eingreifen, verlieren Tempo und Durchschlagskraft des Unternehmens
• Governance sollte eine Brücke für den Unternehmensbetrieb sein und keinen Flaschenhals schaffen
  > „Suppress the noise“ — das übergeordnete Ziel ist es, unnötiges Rauschen (Einmischung) und Verwirrung zu beseitigen

[genuce]

Das war mein Eindruck, als ich auf den Vorstand blickte, und ich habe den Text sehr gut gelesen, indem ich ihn auf meine Situation übertragen habe. Als ich das Unternehmen gegründet habe und bei dem, was ich jetzt tue, habe ich verstanden: Ah, das war also Governance auf Gesprächsniveau! Ich werde versuchen, es gut weiter aufzubauen.

Eine Sache möchte ich gern fragen: Im Vorstand gibt es jemanden, der objektive Meinungen sowie Rückhalt und Zuspruch gibt und auch mit seinem Netzwerk unterstützt. Wenn diese Person nach einer frühen Investition als zentrales C-Level-Mitglied ins Unternehmen einsteigt, entstehen dann nicht Interessenkonflikte, sodass der Wert dieser Rolle beschädigt wird? Gibt es dafür eine gute Lösung?

[jhj0517]

Ich habe den Beitrag mit großem Interesse gelesen.

[xguru]

Bei inländischen Unternehmen ist die Besetzung des Vorstands oft nur Formsache, und solche Themen versteht man eigentlich erst richtig, wenn man selbst ein Startup gegründet und das Unternehmen so weit aufgebaut hat, dass Governance nötig wird. Aber es ist trotzdem lesenswert, wenn man es im Voraus kennt, deshalb teile ich es hier.

> Obwohl ein Unternehmen noch deutlich größer wachsen könnte, wird ein Exit forciert, indem ein Übernahmepreis vorgeschlagen wird, um das investierte Kapital zurückzuholen.

Wenn man so etwas einmal erlebt hat, schwindet das Vertrauen in Investoren schlagartig.