- Die Ausrichtung der Frauenbefreiungsbewegung auf Strukturlosigkeit passte gut zu den frühen Consciousness-Raising-Gruppen, wirkte aber, sobald konkrete Aktionen nötig wurden, als Mittel, informelle Macht und Ineffizienz zu verbergen
- Keine Gruppe kann in der Praxis tatsächlich ohne Struktur funktionieren; wenn formale Verfahren abgelehnt werden, übt eine kleine informelle Netzwerk-Gruppe, die die Regeln kennt, Macht aus
- Informelle Eliten entstehen eher durch die Überschneidung von Freundschaften und politischer Aktivität als durch Verschwörungen; Hintergrund, Persönlichkeit und verfügbare Zeit können den Zugang zu Macht stärker bestimmen als Fähigkeit oder Beitrag
- Ohne offizielle Sprecherinnen und Entscheidungsverfahren machen Medien und Öffentlichkeit willkürlich einzelne Frauen zu Stars und Sprecherinnen, während die Bewegung keine Kontrolle darüber hat, sie auszuwählen oder abzusetzen
- Demokratische Organisierung sollte nicht Struktur an sich ablehnen, sondern Delegation von Befugnissen, Verantwortlichkeit, Machtverteilung, Rotation von Aufgaben, Informationsaustausch und Zugang zu Ressourcen explizit machen, damit Macht kontrollierbar wird
Die Grenzen der Strukturlosigkeit, die zu Consciousness-Raising-Gruppen passte
- Die Frauenbefreiungsbewegung betonte von Anfang an unstrukturierte Gruppen ohne Führung als zentrale Organisationsform
- Diese Idee entstand als natürliche Reaktion auf eine übermäßig strukturierte Gesellschaft sowie auf den Elitismus der Linken und ähnlicher Gruppen
- Als das frühe Ziel Consciousness-Raising (Bewusstseinsbildung) war, eigneten sich lockere, informelle Diskussionsgruppen gut, um Beteiligung zu fördern und persönliche Einsichten hervorzubringen
- Das Problem zeigte sich, als einzelne Diskussionsgruppen die Vorteile des Consciousness-Raising ausgeschöpft hatten und konkretere Arbeit leisten wollten
- Die Gruppe änderte ihre Struktur nicht, obwohl sich die Aufgabe verändert hatte
- Sie versuchte, strukturlose Gruppen und informelle Treffen auf jeden Zweck anzuwenden, und hielt andere Organisationsformen für unterdrückerisch
- Organisation und Struktur sind nicht von Natur aus schlecht; wer sie nur deshalb ablehnt, weil sie missbraucht werden können, gibt Werkzeuge auf, die für die Entwicklung der Bewegung nötig sind
Informelle Macht füllt das Vakuum formaler Struktur
- Keine Gruppe kann tatsächlich im Zustand der Strukturlosigkeit existieren
- Wenn Menschen sich über einen gewissen Zeitraum zu einem Zweck zusammenfinden, entsteht zwangsläufig auf die eine oder andere Weise eine Struktur
- Eine Struktur kann flexibel sein, sich mit der Zeit verändern und Aufgaben, Macht und Ressourcen gleichmäßig oder ungleichmäßig verteilen
- Strukturlosigkeit als Ziel ist ebenso trügerisch wie „objektive Nachrichten“, „wertneutrale Sozialwissenschaft“ oder eine „freie Wirtschaft“ als Ziel
- Strukturlosigkeit verhindert nur die Bildung formaler Strukturen, nicht aber die Bildung informeller Strukturen
- Dadurch kann sie zu einem Schleier werden, hinter dem starke oder glückliche Personen eine unhinterfragte Dominanz über andere aufbauen
- Wenn Entscheidungsregeln informell sind, kennen nur wenige diese Regeln; auch die Existenz von Macht ist nur für diejenigen sichtbar, die die Regeln kennen
- Damit alle die Möglichkeit haben, an Gruppenaktivitäten teilzunehmen, müssen Entscheidungsregeln öffentlich sein; das ist möglich, wenn Regeln formalisiert werden
- Eine formale Struktur beseitigt informelle Strukturen nicht, verhindert aber, dass sie überwältigend dominieren, und bietet Mittel, Macht zu kontrollieren, die nicht den Bedürfnissen der gesamten Gruppe verantwortlich ist
Wie Freundesnetzwerke zu Eliten werden
- Das Wort „Elitistin“ wird innerhalb der Frauenbefreiungsbewegung häufig falsch verwendet; es bezieht sich nicht auf Einzelpersonen, sondern auf eine kleine Gruppe mit Macht innerhalb einer größeren Gruppe
- Eliten entstehen gewöhnlich nicht durch Verschwörung, sondern dadurch, dass Menschen, die Freundschaften pflegen, auch an denselben politischen Aktivitäten teilnehmen
- Freundinnen sprechen häufig miteinander, teilen ähnliche Werte und Richtungen und beraten sich vor Entscheidungen gegenseitig
- Solche Netzwerke fungieren selbst dann als separate Kommunikationskanäle, wenn es offizielle Kanäle gibt; fehlen solche Kanäle, werden sie zum einzigen Kommunikationsnetz
- Gibt es in einer unstrukturierten Gruppe nur ein Freundesnetzwerk, wird dieses Netzwerk unabhängig von den Absichten der Beteiligten zur Elite
- Gibt es zwei oder mehr Netzwerke, können sie um Macht konkurrieren, oder eine Seite zieht sich zurück und die andere wird zur Elite
- In strukturierten Gruppen kann es gesünder sein, wenn mehrere Freundesnetzwerke um formale Macht konkurrieren, weil die übrigen Mitglieder zwischen den Konkurrentinnen Forderungen stellen können
- Informelle Eliten sind nicht völlig unsichtbar
- Man kann Einflussbeziehungen erkennen, wenn man darauf achtet, wem genauer zugehört wird, wessen Aussagen wiederholt werden, wer seltener unterbrochen wird und wessen Zustimmung vor einer Entscheidung nötig ist
- Die Kriterien für die Zugehörigkeit zu informellen Eliten hängen meist eher mit Fähigkeit, Engagement und möglichem Beitrag weniger zusammen als mit Hintergrund, Persönlichkeit und verfügbarer Zeit
- Als Beispiele werden ein Mittelschichthintergrund, Familienstand, Ehe mit einem Mann der New Left, lesbisch sein oder nicht, Alter zwischen 20 und 30, Hochschulbildung, eine bestimmte politische Linie, Haltung zu Kindern, eine „gute“ Persönlichkeit und Kleidung genannt
- Zu alt zu sein, Vollzeit zu arbeiten, sich aktiv einer Karriere zu widmen, „nicht nett“ zu sein oder ausdrücklich Single zu sein, gilt als ausschließendes Merkmal
- Menschen, die Vollzeit arbeiten oder große Verantwortung tragen, haben zu wenig Zeit, um an allen Treffen teilzunehmen und persönliche Beziehungen zu pflegen; deshalb fällt es ihnen schwer, in informelle Eliten aufgenommen zu werden
- Eine formale Entscheidungsstruktur ermöglicht es auch solchen überlasteten Menschen, zumindest teilweise teilzunehmen
Wenn keine Sprecherinnen gewählt werden, entstehen „Stars“
- Strukturlosigkeit schafft ein „Star“-System
- Die Gesellschaft erwartet, dass politische Gruppen Entscheidungen treffen und Personen auswählen, die diese Entscheidungen der Öffentlichkeit mitteilen
- Zu den Methoden, eine öffentliche Gruppenmeinung zu bilden, gehören Abstimmungen oder Referenden, Meinungsumfragen und die Wahl von Sprecherinnen in geeigneten Versammlungen
- Die Frauenbefreiungsbewegung hatte keine offiziellen Sprecherinnen oder Entscheidungsgremien, doch Medien und Öffentlichkeit suchten nach Personen, die die Position der Bewegung aussprechen konnten
- Frauen, die öffentlich sichtbar wurden, wurden als Sprecherinnen wahrgenommen, selbst wenn sie sagten, sie verträten keine bestimmte Gruppe oder gefestigte Meinung, weil es keine formale Alternative gab
- Da die Bewegung sie nicht ausgewählt hatte, konnte die Bewegung sie auch nicht absetzen
- Wenn Frauen angegriffen werden, die zu „Stars“ erklärt wurden, hat das negative Folgen für die Bewegung und für die betroffenen Personen
- Die Betroffene kann die Bewegung verlassen oder sich den anderen Frauen in der Bewegung gegenüber nicht mehr verantwortlich fühlen
- Eine solche Gegenreaktion verstärkt gerade jene individualistische Verantwortungslosigkeit, die die Bewegung kritisiert
- Unstrukturierte Gruppen sind wirksam darin, Frauen dazu zu bringen, über ihr Leben zu sprechen, aber schwach darin, Arbeit zu erledigen
- Wenn sich glücklicherweise eine informelle Struktur passend zu einer bestimmten Aufgabe herausbildet, kann es funktionieren, doch das ist selten
- Als Erfolgsbedingungen braucht es eine enge und konkrete Aufgabe, eine kleine und homogene Zusammensetzung, ein hohes Kommunikationsniveau und geringe technische Spezialisierung
- Wenn eine große Bewegung so unstrukturiert agiert wie einzelne Diskussionsgruppen, ist sie bei konkreten Aufgaben wenig effektiv
- Die Bewegung erzeugt viel Bewegung, aber nur wenige Ergebnisse
- Kleine lokale Aktionsprojekte sind möglich, lassen sich aber schwer auf regionale oder landesweite Aktivitäten ausweiten
- Landesweite Aktivitäten können strukturierte feministische Organisationen wie NOW, WEAL und einige linke Frauen-Caucuses leisten; unstrukturierte Gruppen der Frauenbefreiung haben keine Möglichkeit, eigene Prioritäten zu setzen und Ressourcen zu mobilisieren
- Je weniger Struktur es gibt, desto schwieriger wird es für die Bewegung, ihre Entwicklungsrichtung und politische Aktionen zu kontrollieren
- Ideen können sich je nach Medienaufmerksamkeit und gesellschaftlichen Bedingungen weit verbreiten
- Doch die Verbreitung von Ideen ist nicht dasselbe wie Umsetzung; Angelegenheiten, die koordinierte politische Macht erfordern, werden nicht umgesetzt
Prinzipien für demokratische Strukturierung
- Wenn die Bewegung nicht an der Ideologie der Strukturlosigkeit festhält, kann sie mit Organisationsformen experimentieren, die zu gesundem Funktionieren passen
- Das bedeutet nicht, traditionelle Organisationsformen blind zu kopieren
- Einige traditionelle Techniken können nützlich sein, andere können Einsichten geben, wie Ziele mit minimalen Kosten erreicht werden können
- Für eine demokratische und politisch wirksame Strukturierung ist konkrete Delegation von Befugnissen nötig
- Für bestimmte Aufgaben müssen bestimmten Personen bestimmte Befugnisse durch demokratische Verfahren übertragen werden
- Wenn jemand stillschweigend Aufgaben übernimmt, werden diese nicht verlässlich erledigt
- Personen, denen Befugnisse übertragen wurden, müssen denjenigen gegenüber verantwortlich sein, die sie ausgewählt haben
- Einzelne können Macht ausüben, doch das letzte Wort darüber, wie Macht ausgeübt wird, muss bei der Gruppe liegen
- Befugnisse sollten auf so viele Menschen wie möglich verteilt werden
- Das verhindert Machtmonopole und veranlasst Personen mit Befugnissen, sich mit anderen zu beraten
- Mehr Menschen übernehmen Verantwortung für konkrete Aufgaben und erhalten Gelegenheit, verschiedene Fähigkeiten zu lernen
- Aufgaben sollten zwischen Personen rotieren
- Eine Verantwortung, die eine Person zu lange innehat, wirkt leicht wie ihr „Eigentum“ und wird für die Gruppe schwer zu kontrollieren oder zurückzuholen
- Rotiert sie umgekehrt zu häufig, ist es schwer, die Aufgabe ausreichend zu lernen oder ein Gefühl der Erfüllung zu bekommen
- Die Zuweisung von Aufgaben sollte nicht nach Sympathie oder Antipathie erfolgen, sondern nach Fähigkeit, Interesse und Verantwortungsbewusstsein
- Menschen ohne entsprechende Fähigkeiten kann man Lerngelegenheiten geben, doch ein Lehrlingsprozess ist besser geeignet als eine blinde Übertragung der Aufgabe
- Verantwortung, die man nicht bewältigen kann, senkt die Motivation; jemanden daran zu hindern, etwas zu tun, das er gut kann, fördert ebenfalls keine Kompetenzentwicklung
- Informationen sollten so häufig wie möglich an alle weitergegeben werden
- Information ist Macht, und Zugang zu Information erhöht die Macht einzelner Personen
- Wenn informelle Netzwerke neue Ideen und Informationen außerhalb der Gruppe teilen, beginnt die Meinungsbildung, ohne dass die Gruppe beteiligt ist
- Ressourcen, die die Gruppe benötigt, sollten gleich zugänglich sein
- Wenn eine Person materielle Ressourcen wie eine Druckmaschine oder eine Dunkelkammer monopolisiert, kann sie übermäßigen Einfluss auf deren Nutzung ausüben
- Fähigkeiten und Informationen sind ebenfalls Ressourcen und können fairer genutzt werden, wenn Mitglieder ihr Wissen an andere weitergeben
- Werden diese Prinzipien angewendet, befinden sich Personen mit Befugnissen in verteilten, flexiblen, offenen und vorübergehenden Positionen
- Die endgültigen Entscheidungen trifft die gesamte Gruppe, und die Gruppe erhält die Macht zu bestimmen, wer Befugnisse ausübt
1 Kommentare
Hacker-News-Kommentare
Ein klassischer Essay, dessen Bedeutung weit über Frauen oder Feminismus hinausgeht.
Ich war in einigen „strukturlosen“ Gruppen aktiv; anfangs waren sie ziemlich effektiv, weil sie sich spontan rund um Gelegenheiten organisierten. Wenn jemand eine Idee hatte, setzte sich die ganze Gruppe wie eine Armee in Bewegung, und die Gegenseite rechnete nicht damit, dass so etwas möglich wäre. Am Ende gerieten sie jedoch in die im Text beschriebenen Dynamiken, brachen nach drei Wochen bis drei Jahren zusammen – und man könnte sagen, dass sie ein börsennotiertes Unternehmen in nur drei Wochen erledigt haben.
Seit kurz nach 2000 scheint sich die Art, über dieses Thema zu sprechen, aber fast zyklisch darauf verengt zu haben, The Tyranny of Structurelessness erneut zu teilen. Der Text selbst ist sehr gut, und ich kritisiere nicht die Person, die ihn geteilt hat. Hier ist ein Kommentar, den ich einmal unter einem ähnlichen Repost hinterlassen habe: https://news.ycombinator.com/item?id=36292289
Dieser Essay ist wirklich gut und verdient es, weithin bekannt zu sein. Schade ist nur, dass die heute breit geteilten Diskussionen über Organisationsstrukturen offenbar fast nur noch aus diesem Text und ein paar Sorgenfetzen zur internen Situation bei Valve bestehen. Von den 1970ern bis in die frühen 1990er gab es einiges an Management- und Unternehmenstheorie dazu, wie Organisationsstrukturen Innovation, Veränderungsfähigkeit sowie wünschenswerte oder unerwünschte Organisationseigenschaften beeinflussen. Das blieb auch nicht nur in der Wissenschaft, sondern wurde Anfang der 1990er auch in Nachrichtenmagazinen und anderswo viel diskutiert. Die Ergebnisse zu vergleichsweise „strukturlosen“ Organisationen scheinen gut zu Freemans Beobachtungen gepasst zu haben, aber es gab auch Forschung zu anderen ungewöhnlichen Strukturen und Hierarchien, etwa zum Matrixmanagement, das Dow Chemical in den 1970ern bekanntlich einführte: https://hbr.org/1978/05/problems-of-matrix-organizations
Aus irgendeinem Grund verschwand das öffentliche Interesse daran um 2000 fast völlig. Deshalb wurde auch der Fall Valve nicht als Wiederholung eines Typs dargestellt, der schon mehr als zehn Jahre zuvor ziemlich gründlich diskutiert worden war, sondern als beispiellose Kuriosität.
Von Fachkenntnissen in bestimmten Bereichen bis hin zur Fähigkeit, die Nachhaltigkeit eines Projekts zu planen und zu managen: Freiwillige Gruppen müssen mehr sein als oberflächliche Mitläufer oder Leute, die sich nur dranhängen. Ein humorvolles und zeitloses Beispiel ist die revolutionäre Bewegung in Monty Python and the Holy Grail: https://montypython.fandom.com/wiki/The_People%27s_Front_of_... / https://m.youtube.com/watch?v=WboggjN_G-4
Diesen Essay empfehle ich besonders häufig Leuten aus Startups.
Wenn jemand seine Organisation als „flach“ beschreibt, sehe ich das normalerweise als Warnsignal. Oft bedeutet es, dass es unsichtbare Machtstrukturen gibt und neue Mitarbeitende wahrscheinlich davon ausgeschlossen sind.
Jede Organisation hat informelle Machtstrukturen, die neue Leute oft ausschließen. Manche Organisationen haben zusätzlich noch formale Machtstrukturen, die neue Leute oft ausschließen.
Der Chef in einem Startup ist subtiler als ein altmodischer Chef, weil er sich wie „einfach ein Freund“ verhält. Gegen einen traditionellen Chef kann man rebellieren, aber im Startup heißt es dann: „Worüber beschwerst du dich, es gibt doch keinen Chef?“ So wird Macht verschleiert.
Das dient auch der Verantwortungsvermeidung. Wenn ein japanisches Unternehmen einen großen Fehler macht, sieht man oft, wie der CEO sein Gehalt kürzt und sich öffentlich aufrichtig entschuldigt. In der Startup-Welt ist das nicht nötig. Schließlich war niemand verantwortlich.
Die Anarchisten, von denen der Originaltext spricht, haben eine solche Philosophie sowie praktikable Verfahren, um Missbrauch in unstrukturierten Gruppen zu verhindern. Daher müssen auch Startups oder Organisationen ihre Verfahren sehr klar verankern; wenn sie das nicht tun, ist es berechtigt, das als Warnsignal zu sehen.
Zum Glück schreiben die meisten HR-Abteilungen das bereitwillig in ihre Stellenanzeigen, sodass man solche Orte leicht meiden kann.
Als Gegenstück zu diesem Text sollte es auch „die Tyrannei, den gesamten menschlichen Geist in Verfahren codieren zu wollen“ geben.
Und außerdem „die Tyrannei, so zu tun, als seien Regeln viel absoluter als ihre Verfasser“.
Umgekehrt ist Paul Kennedys The Rise and Fall of the Great Powers ein interessantes Buch über die Vorteile der Dezentralisierung.
Die Prämisse lautet, dass im 16. Jahrhundert niemand erwartet hätte, dass Europa die nächste Großmacht werden würde. Die damals dominierenden Zivilisationen waren China und das Osmanische Reich.
Europa gewann, weil niemand Europa vereinigen konnte. Es war faktisch eine Ansammlung von Staaten. China und das Osmanische Reich waren dagegen zentralisiert, und das Problem der Zentralisierung besteht darin, dass, wenn die Person an der Spitze etwas anordnet, alle folgen müssen, selbst wenn es eine schlechte Idee ist.
China hatte einst die stärkste Marineflotte der Welt, doch Anfang des 16. Jahrhunderts beschloss die Regierung, den Schiffbau einzustellen, was letztlich dazu führte, dass China in der Weltordnung zurückfiel.
Wenn in Europa ein Land den Befehl erhielt, den Schiffbau einzustellen, hörten die anderen Länder nicht ebenfalls auf. Dadurch entstand ein Nährboden für Innovation und Wettbewerb, der eine schnelle Entwicklung und die Etablierung von Dominanz ermöglichte. Der Trade-off zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung ist äußerst interessant.
Die effiziente Zuteilung von Ressourcen hängt von den spezifischen Bedingungen an Tausenden oder Millionen von Orten im ganzen Land ab, und am besten wissen die Menschen vor Ort, was gebraucht wird. Das grundlegende Problem einer Kommandowirtschaft besteht darin, diese Informationen an die Zentrale weiterzugeben, ohne das System zu überlasten.
Weil es zu viele Informationen gibt, um sie zu verarbeiten, muss man vereinfachende Annahmen treffen, und diese Annahmen führen im Laufe der Zeit zu sich ansammelnden Ineffizienzen. Je stärker Entscheidungsfindung verteilt ist, desto effizienter läuft das System; der Nachteil ist jedoch, dass es schwierig oder unmöglich wird, sich auf große Probleme zu konzentrieren. Umgekehrt sind zentralisierte Systeme sehr anfällig für Korruption. Es gibt kein perfektes System; das vernünftigste kombiniert beides.
Es fühlt sich an, als würde man einen Apfel mit einem Obstkorb vergleichen.
Der Grund, warum China den Bau seiner Flotte einstellte und sie sogar tatsächlich versenkte, war ein kollektives Trauma nach den Massakern der Mongolen. Dazu gehörten die Enthauptung der Eliten des chinesischen Kaiserreichs sowie die Zerstörung und Plünderung mehrerer wichtiger Städte.
Dass die Mongolen etwas tun konnten, was zuvor keinem nomadischen Volk gelungen war, lag daran, dass die nomadischen Gruppen unter der Führung Temüdschins, also Dschingis Khans, zentralisiert wurden.
Interessant ist der Abschnitt, in dem der Text die Bedingungen beschreibt, unter denen unstrukturierte Gruppen funktionieren.
Besonders die Bedingung, dass „die Funktion sehr eng und konkret ist, etwa das Abhalten eines Treffens oder das Herausgeben einer Zeitung, und die Aufgabe die Gruppe im Grunde strukturiert. Die Aufgabe bestimmt, was wann zu tun ist, und liefert den Menschen Kriterien, anhand derer sie ihr eigenes Handeln beurteilen und künftige Aktivitäten planen können“, passt gut zu vielen Free-Software-Projekten.
Das ist eine der vier Bedingungen, die die Autorin für notwendig hält, und auch die übrigen drei sind interessant.
Wenn man sich die Vorbereitung einer Veranstaltung ansieht, ist es nicht so, dass es keine Struktur gäbe; vielmehr gibt es Kernpersonen, die wissen, was zu tun ist, und andere Menschen, die deren Führung brauchen. Es bleibt nur keine Zeit, sich über die Struktur zu streiten, und es fällt einfach auf, wer engagiert alles Nötige erledigt und wer nur zum Sozialisieren da ist.
Auch in Softwareprojekten übernehmen Leute zwar Programmieraufgaben, die sie machen möchten, zugleich gibt es aber eine Struktur mit Personen, die das Projekt definieren und Bugs priorisieren. Project Owner oder BDFL sind ebenfalls sehr verbreitet. Man kann das als technische Struktur oder Leadership rationalisieren, aber eine Struktur existiert so oder so.
Ich habe nur wenige Projekte gesehen, bei denen allein die „Bereitschaft, aufzutauchen und Arbeit zu machen“ ausreicht. Es gibt viele Projekte, in die Menschen aus eigenem Antrieb einsteigen, aber das ist etwas anderes.
Guter Text.
Bei der Passage „Das grundlegende Problem entstand, als die einzelnen Rap-Gruppen die Vorteile der Bewusstseinsbildung ausgeschöpft hatten und etwas Konkreteres tun wollten“ musste ich an manche Awareness-Aktivitäten denken, die scheinbar nirgendwohin führen.
Die Menschen sind mit Awareness-Arbeit beschäftigt, und weil sie Bewusstsein schaffen, gilt alles als gut. Gleichgesinnte betreiben Awareness-Arbeit, mögen das, und damit ist es vorbei. Awareness wird zum Selbstzweck, und ob die Einzelnen oder die Gruppe über eine Struktur verfügen, um darüber hinaus etwas zu erreichen, ist unklar.
Darüber hinaus glaube ich, dass manche strukturlosen Gruppen nicht einmal viel kritische Diskussion führen können. Denn die Gruppe existiert wegen der Awareness-Aktivitäten, diese sind ihre Identität, und für Veränderung könnte ein gewisses Maß an Leadership nötig sein.
Viele scheinen diesen Essay nicht bis zum Ende zu lesen
Immer wenn dieser Text auftaucht, reagieren Leute mit „also müssen wir Hierarchien einführen“, aber das ist überhaupt nicht das, was Freeman sagt
Wie im Zitat: Wenn die Bewegung nicht länger an der Ideologie der „Strukturlosigkeit“ festhält, gewinnt sie die Freiheit, die für ein gesundes Funktionieren am besten geeigneten Organisationsformen zu entwickeln. Das heißt nicht, ins andere Extrem zu verfallen und traditionelle Organisationsformen blind zu imitieren
Die Autorin nennt auch konkrete Ideen. Nicht der Leader wählt das Team aus, sondern das Team wählt eine Sprecherin oder einen Sprecher; diese Person hat keine Autorität über das Team, kann aber in Diskussionen mit anderen Sprecherinnen und Sprechern im Namen des Teams Entscheidungen treffen. Die Sprecherrolle kann unter den geeigneten Personen im Team rotieren, und es kann je nach Art der Entscheidung mehrere Sprecher geben. Es sollten Verfahren geschaffen werden, damit niemand wichtige Informationen monopolisiert, und alle Daten innerhalb der Gruppe müssen offen zugänglich sein. Das ist weit davon entfernt, eine explizite Hierarchie aufzubauen
Solche Verfahren selbst sind aber stark strukturiert und erfordern viel sorgfältige Arbeit. Das ist sehr weit entfernt von dem, was die breite Öffentlichkeit unter Anarchismus versteht
Das ist eine Idee, zu der viele gelangen, die sich für hierarchiefreie Strukturen interessieren; Noam Chomsky gehört auch dazu[0]. Hier ist er vielleicht eher für seine Grammatik-Hierarchie bekannt
[0] https://chomsky.info/19760725/
Das entspricht der im Essay beschriebenen „demokratischen Strukturierung“
Wenn man eine erprobte Struktur als Default will, kann Hierarchie ein guter Kandidat sein[1]. Ein anderer Ansatz ist, auf die Fähigkeit zu optimieren, sich an Umweltveränderungen anzupassen und zu überleben, also auf Lebensfähigkeit; das wird im Viable System Model[2] beschrieben
Ich frage mich, ob es Forschung zu unterschiedlichen Formen der Strukturierung und ihren Zielen und Trade-offs gibt
[1] Choose Boring Culture — https://charity.wtf/2023/05/01/choose-boring-technology-cult...
[2] Tools for Viable Organizing — https://vsru.org/articles/tools-for-viable-organizing.html
In ausreichend großen Gruppen ist es viel einfacher, einen Baum aufrechtzuerhalten als einen zusammenhängenden Graphen. Es ist schwer, viele Menschen zu finden, die so viel Aufwand in den Erhalt einer horizontalen Organisation investieren wollen; und selbst wenn es sie gibt, ist es oft die bessere Investition, wenn diese Menschen daran arbeiten, das gemeinsame Ziel tatsächlich voranzubringen, statt an der Governance
Persönlich halte ich gewöhnliche repräsentative Demokratie für „gut genug“. Sie kann zugunsten von Eliten verzerrt sein, ist aber immer noch mit Abstand die erfolgreichste Governance-Form, um groß angelegte systemische Veränderungen zu schaffen. Sie wirkt ineffizient, weil Menschen keine echte Anstrengung investieren wollen; und das gilt für jede andere Organisationsform genauso
Nur ist sie in diesem Fall nicht dauerhaft, und es gibt Mechanismen, die verhindern, dass sie dauerhaft wird. Die Vorstellung, Hierarchie vermeiden zu können, scheint eine „soziale Hierarchie mit festen Positionen“ mit dem Konzept von Hierarchie an sich zu verwechseln. Ersteres ist schlecht und sollte vermieden werden, aber das Konzept von Hierarchie selbst ist etwas anderes
Ich habe geklickt, weil ich dachte, es wäre ein Angriff auf schemalose Datenbanken und NoSQL, aber es ging dann doch um soziale Gruppen
Mich interessieren empfehlenswerte Managementbücher oder Materialien aus der Organisationspsychologie zu diesem Thema
Bücher und Texte, die mir einfallen, sind Frederic Laloux’ „Reinventing Organizations“ https://en.wikipedia.org/wiki/Reinventing_Organizations, Tony Hsiehs „Delivering Happiness“ https://en.wikipedia.org/wiki/Delivering_Happiness sowie https://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers
Es liefert ein hervorragendes Beispiel dafür, dass eine gut definierte Struktur, wenn sie gut umgesetzt ist, Menschen auf allen Ebenen einer Organisation tatsächlich stark ermächtigen kann
Ich habe so etwas auch persönlich in einem früheren Job erlebt. Eine klare Hierarchie und die Delegation von Ownership und Verantwortung machten es allen leichter, Dinge erledigt zu bekommen, und erhöhten auch die psychologische Sicherheit. Wenn Menschen genau wissen, welche Befugnisse sie haben und welche nicht, können sie selbstbewusst Entscheidungen treffen, ohne Energie darauf zu verschwenden, latente Machtstrukturen auszuloten und „Darf ich das?“-Spielchen zu spielen, aus Angst, einer einflussreichen Person auf die Füße zu treten
Semco ist wie Valve eine „flache Organisation“ mit einem BDFL. Der Unterschied ist, dass Semco eine große Organisation und ein großer Arbeitgeber ist, der in verschiedenen Branchen tätig ist
Einen kurzen Artikel über das Unternehmen gibt es hier: https://hatrabbits.com/en/ricardo-semler-does-things-differe...
Es ist auch als Kapitel in ihrem Buch Thinking in Systems: A Primer enthalten; besonders Punkt 1, das Transzendieren von Paradigmen, ist relevant. Auf diesen Essay bezogen bedeutet das, sich von der Vorstellung zu lösen, dass Strukturlosigkeit nötig sei, oder vom gegenteiligen Extrem einer strikten Hierarchie, oder von irgendeiner Position dazwischen. Danach kann man gute Ideen entwickeln, auswählen und testen, ohne durch das ursprüngliche Paradigma und das magische Denken begrenzt zu sein, das damit einhergeht, wenn man darin gefangen ist
Im Softwarebereich lohnt sich Weinbergs The Psychology of Computer Programming. Es behandelt diese Ideen, ist aber weniger präskriptiv als vielmehr eine Art, Systeme zu betrachten und zu prüfen. Das Buch ist als Ausgangspunkt gedacht und daher nicht umfassend, untersucht aber, wo verschiedene Organisationsansätze innerhalb von Softwareteams funktionieren und scheitern
https://donellameadows.org/archives/leverage-points-places-t...
Im Corporate-Rebels-Blog (https://www.corporate-rebels.com/blog) gibt es ebenfalls viel Gutes aus dieser Richtung
Teal scheint sich abgesehen von Kanälen wie Corporate Rebels nicht stark weiterentwickelt zu haben, aber Holacracy hat meiner Ansicht nach in der Praxis weiter Potenzial gezeigt. Die Einführung bei Zappos war im Laufe der Zeit nur ein mäßiger Erfolg und wird heute nicht mehr praktiziert, doch ihr marktbasierter Ansatz steht stark in der Schuld von Holacracy. Insgesamt entwickeln sich Holacracy und davon inspirierte Strukturen mit starker Selbstverwaltung weiter. Sie wachsen nicht stark, sind aber ziemlich stabil. Vor einigen Jahren brachte Holacracy eine neue Version heraus, die statt einer Alles-auf-einmal-Einführung eine modulare Einführung ermöglicht, und ich halte das für eine deutliche Verbesserung
Denn es verfolgt tatsächlich mehrere Iterationen, in denen GM je nach konkreten Problemen, mit denen das Unternehmen damals konfrontiert war, und den jeweiligen Lösungen zentralistischer oder dezentraler organisiert wurde. Dadurch entsteht eine weitaus nuanciertere Argumentation als in den meisten Büchern, die entweder Zentralisierung oder Dezentralisierung befürworten
Dieser Text wurde in den vergangenen Jahren mehrfach gepostet, und es gab insgesamt etwa 100 Kommentare dazu: https://hn.algolia.com/?q=https%3A%2F%2Fwww.jofreeman.com%2F...
weil dieser Beitrag auf https://www.bopsecrets.org/CF/structurelessness.htm verlinkt
Es gibt hier auch noch etwa 11 weitere Kommentare, die nicht jofreeman.com betreffen: https://hn.algolia.com/?dateRange=all&page=0&prefix=true&que...
Dazu gehört auch der Wired-Artikel „A 1970s Essay Predicted Silicon Valley's High-Minded Tyranny“ (https://www.wired.com/story/silicon-valley-tyranny-of-struct...)