Wie man einem Senior Leader Feedback gibt, ohne gefeuert zu werden
(newsletter.weskao.com)- Feedback an eine Führungskraft mit mehr Autorität zu geben, ist ein heikles Gespräch, das die übliche Hierarchie durchbricht. Wichtiger als einfach nur Recht zu haben, ist es, die Botschaft so zu vermitteln, dass die andere Person ihr Verhalten leichter ändern kann.
- Bevor man direkt Feedback gibt, sollte man zuerst die eigenen kontrollierbaren Handlungen prüfen, etwa klärende Fragen, Ownership und Managing Up.
- Formulierungen, die nicht auf ein „Du solltest“ hinauslaufen, sondern mit Ausdrücken wie even more etwas bereits Vorhandenes verstärken wollen, reduzieren Abwehrhaltung und erhöhen die Chance auf Verbesserung.
- Heikle Vorschläge lassen sich sicherer über eigene Erfahrungen, konkrete Beispiele und neugiergetriebene Formulierungen wie „I wonder if…“ oder „Perhaps we could…“ vermitteln als über direkte Anweisungen.
- Belege und Vorschläge sollten kurz und umsetzbar sein; lange Erklärungen oder ein „well actually…“-Tonfall können eher Widerstand als Zusammenarbeit auslösen.
Grundannahmen, wenn man jemandem mit mehr Autorität Feedback gibt
- Normalerweise verläuft Feedback von höheren zu niedrigeren Hierarchieebenen. Einem Senior Leader Feedback zu geben, ist daher ein Musterbruch.
- Man muss die Energie des Gesprächs so steuern, dass sich die Führungskraft nicht bedroht fühlt, und das Gespräch in eine positive Richtung lenken.
- Dass sich die Situation angespannt anfühlt, ist kein seltsames Signal, sondern bedeutet, dass der Überlebensinstinkt zur Selbstwahrung anspringt.
Was man vor dem Feedback zuerst prüfen sollte
- Bevor man direkt mit einem Senior Leader spricht, sollte man sich selbst einige Fragen beantworten:
- „Was liegt in meiner Kontrolle, um diese Situation zu verbessern?“
- „Kann ich diese Situation akzeptieren?“
- „Wie sehr belastet sie mich?“
- „Ist dieses Feedback den Aufwand wert, und gibt es eine realistische Chance auf Erfolg?“
- Bevor man der Führungskraft die Schuld gibt, sollte man prüfen, ob man selbst ausreichend Managing Up betreibt:
- Stellt man klärende Fragen?
- Handelt man proaktiv, um das zu bekommen, was man braucht?
- Verhält man sich wie ein Owner?
- Wer davon ausgeht, dass nur die andere Person sich ändern muss, bleibt leicht in geringer Eigeninitiative stecken. Sinnvoller ist es, zuerst zu prüfen, ob sich durch das eigene Verhalten etwas verbessern lässt.
- Wenn Beziehung, Vertrauen oder die eigene Glaubwürdigkeit nicht ausreichen, kann es auch richtig sein, bewusst kein Feedback zu geben.
- Man sollte vermeiden, sich nur deshalb moralisch überlegen zu fühlen und aggressiv zu pushen, weil man glaubt, im Recht zu sein.
1. Die „even more“-Technik
- Das Framing mit „even more“ geht von der wohlwollenden Annahme aus, dass die andere Person ein bestimmtes Verhalten bereits zeigt.
- „Ich glaube, Sie sollten neuen Mitarbeitenden mehr Orientierung geben“ kann wie ein binärer Vorwurf klingen, dass bislang gar keine Orientierung gegeben wurde.
- „Ich glaube, neue Mitarbeitende brauchen noch mehr Orientierung“ hingegen signalisiert, dass es bereits Orientierung gibt und diese nur verstärkt werden sollte.
- So wird es nicht als Kritik im Sinne von „Ich habe das nicht getan“ wahrgenommen, sondern als Spektrum: „Davon könnte es etwas mehr geben“.
- Entscheidend ist nicht nur ein weicherer Ton, sondern ein Positioning, das die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die andere Person ihr Verhalten tatsächlich ändert.
2. Sich selbst als Beispiel nehmen
- Bei sensiblen oder potenziell beleidigend wirkenden Themen ist es sicherer, eigene Erfahrungen als Beispiel zu nehmen, statt die andere Person direkt zu kritisieren.
- „You should try X“ klingt leichter anklagend als: „Ich hatte früher mit diesem Problem auch Schwierigkeiten, und X hat mir geholfen.“
- Die Struktur ist dann nicht „Sie haben Probleme mit X“, sondern eher „Ich habe das erlebt, und dieser Ansatz war hilfreich“.
- Je größer der Machtunterschied oder je sensibler das Thema, desto besser kann Erfahrungsaustausch statt direkter Verschreibung funktionieren.
3. Diplomatische, neugiergetriebene Formulierungen verwenden
- Sowohl eine völlig unterwürfige Haltung aus Respekt vor Macht als auch ein ungerahmtes, direktes „Ich habe recht“ sind riskant.
- Das Ziel ist, die eigene Perspektive zu vermitteln, ohne den Senior Leader zu bedrohen, und die Chance zu erhöhen, dass zugehört wird.
- Nützliche Formulierungen sind zum Beispiel:
- „We might want to try…“
- „I wonder if…“
- „Perhaps we could…“
- „What are your thoughts on…“
- „One approach might be…“
- Solche Formulierungen schaffen die Atmosphäre eines Teammitglieds, das helfen will, und signalisieren, dass man die Interessen der Führungskraft und der Organisation mitdenkt.
- Um Abwehr zu reduzieren, sollte der Fokus weniger auf vergangenen Fehlern als auf möglichen nächsten Schritten liegen.
4. Mit Daten und Beispielen untermauern
- Statt nur abstrakte Aussagen auf hoher Ebene zu machen, sollte man auch konkrete Beispiele nennen, die in der Vergangenheit gut funktioniert haben.
- Mit Belegen wirkt Feedback überzeugender und objektiver, und die Wahrscheinlichkeit steigt, dass die Führungskraft den Vorschlag annimmt.
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Orientierung während eines Projekts
- Zu vermeiden: „Während des Projekts sollte mehr Feedback gegeben werden.“
- Besser: „Als wir mit dem Kunden jede Woche die Design-Mockups durchgegangen sind, war er mit dem Endergebnis sehr zufrieden. Wenn wir auch in diesem Projekt früh Check-ins einbauen, können wir die Ausrichtung prüfen, bevor wir uns zu weit entfernen, und Rework reduzieren.“
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Prioritätensetzung
- Zu vermeiden: „Das Team braucht klarere Prioritäten.“
- Besser: „Letzten Monat hat das Team große Fortschritte gemacht, als sich alle auf das Website-Update konzentriert haben. Es könnte auch diesen Monat helfen, wenn es ein oder zwei klare Prioritäten gibt, an denen sich alle orientieren können.“
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Einarbeitung neuer Mitarbeitender
- Zu vermeiden: „Sie sollten mehr Zeit in die Einarbeitung neuer Leute investieren.“
- Besser: „Als wir in Steves erster Woche Zeit für seine Einarbeitung investiert haben, hat er sich schnell eingelebt. Die investierte Zeit am Anfang hat sich ausgezahlt, und ein ähnlicher Ansatz könnte auch beim nächsten Hire helfen, das Onboarding zu beschleunigen. Was denken Sie?“
Worauf man beim Begründen achten sollte
- Gutes Feedback sollte mit einem klaren und umsetzbaren Vorschlag enden.
- Es sollte den Upside-Effekt eines veränderten Vorgehens zeigen und dabei einfach, logisch und positiv bleiben.
- Empfehlungen sollte man zunächst als Aussage formulieren, um die kognitive Belastung zu reduzieren, und danach eine offene Frage wie „Was denken Sie?“ anschließen.
- Beispiele sollten konkret, aber knapp sein; lange Predigten oder übermäßige Erklärungen sollte man vermeiden.
- Auch wenn man Logik und Daten teilt, kann ein korrigierender Tonfall wie „well actually…“ nach hinten losgehen.
- Wenn Belege auf kooperative Weise eingebracht werden, ist die Chance größer, dass das Feedback nicht als Verteidigung, sondern als Verbesserungsvorschlag verstanden wird.
1 Kommentare
Hacker-News-Kommentare
Überraschenderweise ist es genau umgekehrt. Dieser Artikel erklärt, wie man Mitarbeitenden Feedback gibt, nicht Vorgesetzten
Wenn eine Führungskraft nicht in der Lage ist, schnörkellose Informationen zu verarbeiten, egal ob Feedback oder Arbeitsupdates, dann hat sie keine Berechtigung, über irgendwem zu stehen, und wird die ihr anvertraute Organisation wahrscheinlich gegen die Wand fahren. Wenn du unter so jemandem arbeitest, solltest du nicht versuchen, Feedback zu geben, sondern lieber deinen Lebenslauf aufpolieren
Der Grund, warum man Feedback an Mitarbeitende vorsichtig verpackt, ist, dass Menschen weiter unten in der Organisation instabiler aufgestellt sind und oft weniger Erfahrung darin haben, umsetzbares, faires Feedback von einer Bedrohung ihrer Jobsicherheit zu unterscheiden. Umgekehrt steht in fast jedem Handbuch zu effektiver Kommunikation in Organisationen, dass man Feedback oder andere Informationen gegenüber Vorgesetzten gerade nicht weichzeichnen sollte
Menschen weiter unten sind unsicher, weil sie jederzeit aus irgendeinem Grund entlassen werden können, und Menschen weiter oben sind unsicher, weil Gesichtsverlust für sie fatal ist. Besonders dann, wenn jemand „unter“ ihnen auf ihre Schwächen hinweist
Die meisten Organisationen praktizieren keine „hochwirksame Kommunikation“. Oft sind sie eher Albträume voller Politik und Ego
Direkt zu sprechen ist einfacher und liegt näher an der Art, wie Techniker es bevorzugen, aber wir haben bereits viel darüber gelernt, wie Menschen auf Sprache reagieren, besonders auf Kritik. Der Rat hier gilt nicht nur gegenüber Vorgesetzten, sondern immer dann, wenn man irgendwem Feedback gibt
Mit der Zeit lernt man, dass das, was man für „Schnörkel“ hielt, in Wahrheit ein Mittel ist, den Punkt zu vermitteln. Eine direkte Art funktioniert nicht immer, ja meist nicht einmal besser
Solche Leute zu erkennen und sie einfach nicht zu reizen, ist eine Lebenskompetenz, die die meisten Beschäftigten irgendwann lernen. Manche Menschen nehmen schlicht nie Feedback an, und wenn so jemand Manager wird, bleibt einem oft nur, das Schauspiel so gut es geht zu genießen
In so einer Situation bringt es überhaupt nichts, Feedback weich zu verpacken. Es kann Jahre dauern, bis man minimale Verbesserungen erreicht, und es ist besser, sich auf produktivere Dinge zu konzentrieren
Das geschah in großen Feedback-Runden, die eigentlich ein „sicherer Raum“ sein sollten, oder in Kommunikation, die auch für andere sichtbar war als nur für die kritisierte Person. Die Kritik lag auf dem oberen Niveau der PG-Pyramide und richtete sich nicht gegen die Person selbst, sondern gegen Richtung, Vision und Umsetzung
Die Entlassenen waren Leistungsträger, und es gab nichts wie einen PIP. Die Führung machte wie immer ihren Tanz aus Schuldabwälzung, Umstrukturierung und „weiter so“ und zerstörte damit Vertrauen und Moral der Leute, die das mitbekamen, noch weiter
Nach 13 Jahren Erfahrung halte ich Feedback an Manager für wertlos. Wenn der Manager gut ist, ist es unnötig, und wenn er schlecht ist, wird er nichts von dir lernen
Daraus ist eine einfache Regel entstanden. Wenn der Manager gut ist, gibt es kein Problem, und wenn der Manager schlecht ist, lügst du zu deinem eigenen Schutz. Du musst kein Mitgefühl für sie haben. So etwas wie kosmische Gerechtigkeit gibt es nicht, und schlechte Manager machen dir das Leben schwer und klettern trotzdem gut die Leiter hoch. Arbeite nicht für sie, sondern für dich selbst
Meine zwei schlimmsten Manager hatten ganz offensichtlich Probleme mit Wutkontrolle und Minderwertigkeitsgefühlen oder Ähnlichem, und so etwas lässt sich nicht mit Feedback heilen
Gute Manager sollte man so lange wie möglich halten. Besonders wenn ihre Schwächen nicht allzu sehr stören, sollte man verstehen, woher sie kommen, und versuchen, sie nicht persönlich zu nehmen
Die drei Beispiele am Anfang des Artikels — unklare Anweisungen, schlechtes Priorisieren und mangelndes Onboarding neuer Mitarbeitender — sind eher milde Probleme, die ich auch bei guten Managern immer wieder gesehen habe
In freundlichem Ton kann man Gründe in Erinnerung rufen, etwa: „Wenn du ständig auf dringende, aber weniger wichtige Aufgaben umschwenkst, werden langfristig wichtige Aufgaben, bei denen du unzufrieden mit dem Fortschritt bist, zwangsläufig langsam bleiben.“ Selbst das beste Ergebnis ist über mehrere Monate hinweg vielleicht eine Verringerung des unerwünschten Verhaltens um 20 %; es verschwindet nicht und wird auch nicht verlernt
Gute Manager schützen dich nach oben hin und sorgen dafür, dass Arbeit rechtzeitig und geordnet erledigt wird. Danach hilft man eben dem Manager. Jeder hat Schwächen und schlechte Phasen, also sollte man, wenn es wirklich nötig ist, als echtes Teammitglied helfen
Ich habe von Mitarbeitenden Feedback bekommen und es umgesetzt, und ich habe meinen Vorgesetzten Feedback gegeben und sie haben es umgesetzt. Das waren in beide Richtungen sehr positive Erfahrungen und für alle gut
Man kann Beziehungen zu ihnen aufbauen und ehrlich mit ihnen sprechen. Als ich Menschen geführt habe, habe ich Ehrlichkeit Leuten, die drum herumreden, deutlich vorgezogen
Hast du einen schlechten Chef? Kein Grund zur Sorge. Warte einfach drei Monate, dann kommt ein neuer, und das Team und seine Beziehungen werden wieder auf storming zurückgesetzt. Und das immer wieder
Das beste Feedback, das ich je bekommen habe, kam bisher von Kolleginnen und Kollegen, also anderen Managern, und selbst das war erst nach jahrelanger Zusammenarbeit möglich. Wenn ich wieder in einem stabilen, langlebigen Team arbeiten könnte, würde ich es schmerzlich vermissen
Das war einer der zermürbendsten Aspekte der Arbeit in einem US-Unternehmen, und mit H1B-Status galt das umso mehr. Kurz gesagt war es besser, gar nichts zu sagen, und es war den Ärger nicht wert.
Ich komme aus einem Umfeld, das Hierarchien verachtet und stolz auf eine Kultur ist, in der Probleme direkt angesprochen werden. Mir macht es deutlich weniger Angst, gegenüber irgendwem Bedenken zu äußern, vielleicht auch weil das Arbeitsrecht dort sehr viel besser ist.
Heutzutage fühlt sich die Arbeit in US-Technologiefirmen kaum noch so an, als wäre man in den USA. In der Anzeigenorganisation von Facebook fühlt es sich an, als wäre man in Peking, anderswo eher wie in Mumbai.
Es wäre schön, wenigstens einmal mit Amerikanern oder allgemein westlichen Leuten zu arbeiten und zu irgendetwas offen Stellung beziehen zu können, ohne Angst vor einer Kündigung zu haben.
Captain Miller: „Ich beschwere mich nicht bei dir, Reiben. Ich bin der Captain. Es gibt eine Befehlskette. Beschwerden gehen nach oben. Immer nach oben. Du beschwerst dich bei mir, ich beschwere mich bei meinem Vorgesetzten, und so geht es weiter. Ich beschwere mich nicht bei dir. Ich beschwere mich nicht vor dir. Das sollte ein Ranger wissen.“
Private Reiben: „Entschuldigung, Sir. Aber wenn Sie nicht der Captain wären oder ich ein Major wäre, was würden Sie dann sagen?“
Captain Miller: „Dann würde ich sagen: ‚Das ist eine großartige Mission, Sir. Ein ausgesprochen lohnendes Ziel, Sir. Eine Mission, für die ich mein Bestes geben werde, Sir. Und außerdem empfinde ich aufrichtige Trauer für die Mutter von Private James Ryan und bin bereit, mein Leben und das Leben meiner Männer zu geben, besonders deines, Reiben, um ihr Leid zu lindern.‘“
https://www.youtube.com/watch?v=DhbObZEF0Mc
Der Soldat James Ryan
In der Luftfahrt ist das ein Kernbestandteil des Crew Resource Management, insbesondere wenn es darum geht, wie ein überwachender Pilot die Handlungen anderer Piloten wirksam überwachen und überprüfen kann, obwohl er möglicherweise die unerfahrenste Person an Bord ist.
Viele Abstürze waren die Folge davon, dass Co-Piloten Angst hatten, den Mund aufzumachen.
Auch Unternehmen können daraus lernen. Die verantwortliche Person ist kein König, sondern einfach die Person, die die Entscheidung trifft. Dass andere diese Entscheidung an Grundsätzen oder gesundem Menschenverstand messen und etwas sagen, wenn ihnen etwas seltsam vorkommt, ist überhaupt kein Skandal.
Besser als in einen Berg zu fliegen.
Oder von einer Klippe zu stürzen: https://youtu.be/0ga8UFy1M04?t=742
Wenn ich mich richtig erinnere, stand sonst sogar der Entzug der Flugberechtigung in Kanada im Raum. „Besser als in einen Berg zu fliegen“ trifft es wirklich, und diese Cockpit-Sprachaufzeichnungen waren absolut unheimlich.
Gladwell bekommt viel Kritik, aber manchmal hat er interessante Geschichten erzählt. Und der Punkt, dass so etwas auch in Unternehmen nötig ist, sollte auf alle Arten von Organisationen ausgeweitet werden. Das ist ein menschliches Problem und auf beiden Seiten auch ein Ego-Problem.
Von ihnen wird nicht erwartet, in einem leeren Raum völlig unbeeinflusst Entscheidungen zu treffen. So sieht theoretisch ein guter König aus. Schlechte Könige sollte man genauso wenig wie schlechte Unternehmensführer als Best Practice nehmen.
Besonders schockierend war das, als ich in der Schifffahrt gearbeitet habe. Im Grunde macht man fast dasselbe, nur in zwei Dimensionen statt in drei, sodass sich die Lehren fast unverändert anwenden ließen.
Die meisten Beispiele – also fehlende ausreichende Orientierung, unzureichendes Onboarding neuer Mitarbeitender und unklare Prioritäten – sind für die betroffene Person wahrscheinlich keine Überraschung.
Wenn man Feedback gibt wie „Verhalte dich anders“, ohne darüber nachgedacht zu haben, warum das bislang nicht bereits so geschieht, zeigt dieses Feedback eher die eigene Unerfahrenheit und mangelnde Empathie als ein Problem der anderen Person.
Um irgendwem gutes Feedback zu geben, muss man bis zu einem gewissen Grad verstehen, welchem Druck und welchen Schwierigkeiten diese Person ausgesetzt ist. Alles ist ein trade-off. Zum Beispiel kann es sein, dass die Person extrem beschäftigt ist und zwar gern mehr Zeit mit neuen Mitarbeitenden verbringen würde, aber nicht genug konzentrierte Zeit hat, um klare Prioritäten zu ordnen, und vielleicht delegiert hat, weil ihr gesagt wurde, sie solle einer vertrauten Kollegin oder einem vertrauten Kollegen mehr Entwicklungsmöglichkeiten geben.
In den meisten Fällen gilt: Wenn du etwas für ein Problem hältst, dann halten sie es ebenfalls für ein Problem. Sie brauchen keine Hinweise oder Vorwürfe, sondern Hilfe dabei, die Ursachen zu lösen, die das Problem hervorbringen.
Man muss nur den Unterschied sehen zwischen „Ich möchte Ihnen das Feedback geben, dass Sie nicht genug Zeit mit neuen Mitarbeitenden verbringen“ und „Ich weiß, dass Sie gern mehr Zeit mit neuen Mitarbeitenden verbringen würden. Wie wäre es, wenn Sie diesen Dienstag mit ihnen zu Mittag essen und ich stattdessen das Statusmeeting übernehme?“
Seit ich mehr Führungsverantwortung übernommen habe, ist mir klar geworden, dass Dinge, die ich früher als typische Probleme durch inkompetente Führung gesehen hätte, in Wirklichkeit für Führungskräfte oft keine Überraschung sind. Sie wussten bereits, dass diese Entscheidung Probleme verursachen würde, haben sich aber trotzdem dafür entschieden, weil die Probleme der anderen verfügbaren Optionen aus ihrer Sicht größer gewesen wären.
Natürlich gibt es auch Situationen, in denen dieser Rat nicht gilt. Führungskräfte können tatsächlich unwissend oder böswillig sein oder die Schwere eines Problems falsch einschätzen. Trotzdem sollte gute Führung, wenn sie auf Probleme in anderen Bereichen trifft, mit Respekt und Lernbereitschaft beginnen, und wenn du einer Führungskraft Ratschläge geben willst, solltest du zuerst selbst gute Führung vorleben.
Letztlich sollte Feedback dazu dienen, etwas zu verändern. Meiner Erfahrung nach sind die meisten Menschen, mich eingeschlossen, weder besonders gut darin, Feedback zu geben, noch darin, es anzunehmen. Es gibt wirksamere Wege, Veränderungen herbeizuführen.
Der Ansatz des Originalbeitrags ist nützlich, wenn man unbedingt Feedback geben muss. In den meisten großen Unternehmen wird irgendeine Form von Feedback erwartet, etwa im Rahmen von Beurteilungen.
Selbst als ich noch eine unerfahrene Führungskraft war, war Feedback über Dinge, die ich bereits wusste, wertvoll. Dadurch konnte ich besser einschätzen, welche Probleme zu groß wurden und welche nur kleinere Unannehmlichkeiten blieben.
Außerdem wurden Menschen, die Feedback gegeben hatten, oft positiver, wenn ich den angesprochenen Punkt anerkannt und erklärt hatte, warum ich mich – jenseits der Tatsache, dass ich nur ein Mensch bin – noch nicht darum gekümmert hatte.
Du kannst niemals den gesamten Kontext kennen, daher muss es aus Sicht der Informationen, die der anderen Person vorliegen, nicht einmal die beste Option sein, ihr zu sagen, sie solle sich anders verhalten.
Eine weitere Taktik, die ich mag, ist eine Variante von Vorschlag 3 aus dem Artikel: „Gibt es einen Grund, warum Sie X getan oder nicht getan haben?“
Diese Formulierung funktioniert gut, weil sie die Entscheidung zunächst akzeptiert und echtes Interesse an der Begründung signalisiert. Häufig lautet die Antwort auch: „Nein, darüber habe ich nicht tiefer nachgedacht“, und manchmal gibt es tatsächlich gute Gründe, an die ich nicht gedacht hatte, sodass ich etwas daraus lerne.
Ebenfalls oft wirksam ist: „Darf ich einen Vorschlag machen?“ Die Antwort ist fast immer ja, aber schon das vorherige Fragen ist ein Zeichen von Respekt.
Vermutlich spielen auch kulturelle Unterschiede eine Rolle.
Das beste Feedback kommt von Menschen, die versucht haben, die Gründe der anderen Person zu verstehen, bevor sie fragen: „Gibt es einen Grund?“
Ich würde mich nicht als Menschenkenner bezeichnen, aber persönlich würde ich eher etwas sagen wie: „Sie haben bei X vermutlich Prioritäten abgewogen und einige trade-offs gemacht“, und dann abwarten, was die Person dazu sagt. Das gilt umso mehr in lockerer Umgebung, etwa bei einem Kaffee oder in einer Bar.
Auf „Darf ich einen Vorschlag machen?“ kann man nur schwer mit Nein antworten, aber je nach Tonfall könnten viele Menschen das, was danach kommt, auch einfach ignorieren.
Leider sind die meisten Menschen – vielleicht wegen Umfragen – eher daran gewöhnt, Feedback nur in Form von Aussagen statt als Fragen zu geben.
Ich bin Niederländer. Man sagt uns nach, dass wir zu den direktesten Menschen gehören, aber meiner Erfahrung nach ist nicht die Wortwahl entscheidend, sondern die Absicht.
Beim Beispiel „mehr Schulung anbieten“ würde ich etwa sagen: „Ich verstehe nicht, warum Sie nicht mehr Schulung anbieten. Bei Steve schien es geholfen zu haben – warum also nicht häufiger?“ Dann sollte man sich ehrlich für die Antwort interessieren.
Man sollte nicht davon ausgehen, dass das eigene Urteil, mehr Schulung helfe, immer richtig ist, sondern sich selbst fragen, warum das vielleicht nicht so ist. Offenheit hilft wirklich. Selbst wenn man in 95 % der Fälle zu Recht überrascht wäre, kann man in 5 % oder mehr doch etwas lernen.
Auch die anderen Bedingungen sind sicher richtig. Es kann besser sein, so etwas unter vier Augen anzusprechen, statt zu fragen, während die Führungskraft vor dem gesamten Team spricht.
Ich finde interessant, wie dysfunktional das Verhalten in der Berichtslinie aus Sicht des Unternehmens war.
Ich habe Ähnliches gesehen wie das, was andere hier erlebt haben. Bei bestimmten kulturellen Hintergründen oder einem hohen H1B-Anteil entsteht leicht eine Kultur, in der aufwärts gerichtetes Feedback zum Schweigen gebracht wird.
Am Ende verliert meist das Unternehmen. Directors treiben dann Projekte mit unzureichender Informationsbasis voran, etwa komplette Rewrites von System X, messen Metriken nicht, wählen sie selektiv aus oder manipulieren sie und schaffen ein stark bedrohliches Klima für Teammitglieder, die gegensätzliche Kennzahlen offenlegen. Selbst eine Aussage wie „Unsere Pipeline braucht immer noch Y Stunden, und niemand – uns eingeschlossen – ist damit zufrieden“ kann dann riskant werden.
Ich verstehe den Titel dieses Artikels nicht wirklich. Warum sollte man entlassen werden, nur weil man Feedback gegeben hat? Ist das einfach ein amerikanisches Problem? Ich gebe meinem Vorgesetzten immer Feedback und erwarte auch von meinen Mitarbeitenden, dass sie das tun.
Tatsächlich ist es in unserem Team wahrscheinlicher, dass man Probleme bekommt, wenn man fast gar kein Feedback gibt, auch wenn das nicht gleich zur Entlassung führt.
Es spielt keine Rolle, ob sie völlig ahnungslos sind. Sobald man auf ein Scheitern hinweist, wird man sofort als Gegner abgestempelt.
Anders gesagt: Das ist reine machiavellistische Politik. Die Wahrheit ist unwichtig. Wenn man den Leuten über einem nicht schmeicheln will, ist es meiner Meinung nach am besten, den Mund zu halten, sein Gehalt zu kassieren und nach Hause zu gehen, um seinem Ehepartner Zuneigung zu schenken. Die einzigen Menschen, die wirklich wichtig sind, sind die Familie. Diese Farce geht jahrelang weiter und wird wie jedes Ponzi-Schema am Ende zusammenbrechen, aber das kann Jahre dauern.
Wenn du so jemandem Feedback geben willst, bekommst du als Antwort zu hören, du müsstest „Vertrauen aufbauen und disagree and commit lernen“.
Ich weiß nicht, ob das ein amerikanisches Problem ist; meist entsteht es dann, wenn Manager ein Produkt verantworten sollen, das sie nicht verstehen. Manager in solchen Situationen behandeln ihre Führungsrolle so, als sei das Produkt selbst nicht wichtig. Das Team muss die Kennzahlen erfüllen, und das ist ihnen wichtiger als das Produkt.
In vielen Teilen der USA gibt es at-will employment, also Beschäftigung nach Belieben des Arbeitgebers, was praktisch bedeutet, dass man fast jederzeit aus fast jedem Grund und meist ohne nennenswerte Abfindung entlassen werden kann. Es gibt Einschränkungen, aber im Vergleich zu den meisten Ländern Europas ist es grob gesagt so.
Deshalb kann man schon entlassen werden, nur weil einen jemand nicht mag. Und Feedback zu geben ist ein guter Weg, unbeliebt zu werden.