- Der Wettbewerbsvorteil beim Schreiben lässt sich in Ressourcen, Verhalten und Information unterteilen. Dabei ist ein Informationsvorteil gezielt aufbaubar und bildet einen Burggraben, der sich auch gegenüber AI vergleichsweise gut behaupten kann.
- Differenzierte Texte entstehen eher von Menschen, die hinter Projekten gearbeitet haben, als von prominenten Personen. Sie stehen weniger im Rampenlicht, verfügen aber über mehr Kontext und Erfahrung.
- Wie das Beispiel von Tim Ferriss’ The Four Hour Workweek zeigt, trugen Agenten, Lektoren, Marketing- und PR-Verantwortliche sowie Praktikanten zum Erfolg bei, doch die öffentliche Aufmerksamkeit konzentriert sich meist auf den Autor.
- Die Sunday Story von The Hustle fand Stoffe an Orten, die andere kaum beachten — etwa in alten Zeitungen, Nischen-Facebook-Gruppen oder Museumsarchiven — und schuf so nicht überlappende Texte.
- Bei Unternehmensanalysen ist es hilfreich, über LinkedIn Personen vor und nach wichtigen Wendepunkten manuell zu kartieren, wenig bekannte Schlüsselfiguren zu kontaktieren und dann zu fragen: „Mit wem sollte ich sonst noch sprechen?“
Drei Wettbewerbsvorteile, die man beim Schreiben aufbauen kann
- Vorteile, mit denen man im Business- und Kreativbereich der Konkurrenz voraus sein kann, lassen sich grob in drei Kategorien einteilen: Ressourcen, Verhalten und Information
- Ressourcenvorteil: Man kann Geld einsetzen, um das System zu den eigenen Gunsten zu verändern
- Verhaltensvorteil: Entsteht aus der Neigung, ganz natürlich und konstant zu schreiben, ohne sich dazu zwingen zu müssen
- Informationsvorteil: Man weiß etwas, das andere nicht wissen
- Wenn ein Autor für 200.000 Dollar eigene Bücher kauft, um den Einzug in die Bestsellerlisten zu garantieren, ist das ein Ressourcenvorteil.
- Wer zwanghaft schreibt, hat einen Verhaltensvorteil gegenüber jemandem, der sich erst mühsam zum Schreiben hinsetzen muss.
- Der attraktivste Vorteil ist der Informationsvorteil, weil man ihn bewusst kultivieren kann und weil er am widerstandsfähigsten gegen AI ist.
Der Burggraben des Informationsvorteils liegt nicht bei Prominenten, sondern bei Personen im Umfeld
- Der größte Burggraben bei Information ist der Zugang zu Menschen.
- Mit Menschen sind hier nicht prominente Figuren gemeint, sondern jene, die hinter der Bühne arbeiten, viele Einsichten haben und dennoch wenig Aufmerksamkeit bekommen.
- Tim Ferriss erwähnt im Dankteil von The Four Hour Workweek Stephen Hanselman, Heather Jackson, Donna Passannante, Tara Gilbride, Ilena George, Lindsay Mecca, Kate Perkins Youngman und Laura Hurlbut.
- Sie waren sein Agent, seine Lektorin, Marketingdirektorin, PR-Direktorin und Praktikanten, die beim Abschluss des Projekts halfen.
- Das Buch stand über vier Jahre in Folge auf der Bestsellerliste der New York Times, doch Fans schreiben den Erfolg meist Tim Ferriss zu.
- Die zentrale Asymmetrie besteht darin, dass die Menschen mit den interessantesten Erfahrungen und Einsichten zu einem Thema oft nicht dieselben sind wie jene, die tatsächlich Aufmerksamkeit erhalten.
- Aufmerksamkeit bündelt sich bei Figuren an der Front wie CEOs, Hauptdarstellern oder Autoren, während dahinter Menschen mit ähnlich vielen oder sogar mehr Einsichten stehen.
Was der Fall Stephen Hanselman über Umwege zeigt
- Stephen Hanselman war nicht nur an allen fünf Büchern von Tim Ferriss beteiligt, sondern arbeitete auch mit populären Autoren wie Rolf Potts, Kamal Ravikant und Ryan Holiday.
- Bei mindestens zwei Büchern von Ryan Holiday war er auch als Co-Autor beteiligt.
- Wer darüber schreiben will, wie Tim Ferriss oder Ryan Holiday Bestsellerautoren wurden, wählt meist zwei Wege:
- sehr viel Google-Suche und das Neuverweben bereits vorhandener Texte
- eine weitere Interviewanfrage an den Autor
- Die differenziertere Option ist, eine zentrale Randfigur wie Stephen zu kontaktieren.
- Tim Ferriss und Ryan Holiday sind wegen der Menge an Anfragen fast unerreichbar, aber Stephens Gmail-Adresse ist in seinem Profil bei Publisher’s Marketplace öffentlich einsehbar.
Warum sich The Hustle und Morning Brew überschneiden
- The Hustle und Morning Brew waren starke Konkurrenten. Wenn man beide sowie ähnliche Newsletter zugleich abonniert, überschneiden sich 40–60 % der täglich behandelten Themen.
- Dass beide dieselben Geschichten berichten und dieselben Links teilen, liegt daran, dass alle ihr Material aus derselben kleinen Zahl von Informationsquellen beziehen.
- Beim Betrieb eines täglichen Newsletters im Millionen-Dollar-Bereich zählt Effizienz, und mit der Zeit entwickelt jeder Autor einige bevorzugte Quellen, in denen sich die gewünschten Geschichten zuverlässig finden lassen.
- Weil es davon nicht viele gibt, überschneiden sich am Ende auch die berichteten Themen.
Sunday Story beginnt dort, wo andere nicht hinsehen
- Die Sunday Story von The Hustle war ein von Zachary Crocket verfeinertes Sonntagsformat.
- Sunday Story war tiefer und länger angelegt und entstand aus dem Wunsch, Business-Geschichten abseits der üblichen Wege zu behandeln.
- Beispiele dafür sind unter anderem:
- The Man Who Repossesses Multimillion-Dollar Airplanes: die Geschichte eines Mannes, der Flugzeuge im Wert von mehreren Millionen Dollar zurückholt
- The Mannequin Queen: die Geschichte einer Frau, die aus dem Müll des Einzelhandels ein Geschäft aufgebaut hat
- The Man Feeding A Remote Alaska Town With A Costco Card And A Ship: die Geschichte eines Mannes, der mit einer Costco-Karte und einem Schiff eine abgelegene Stadt in Alaska mit Lebensmitteln versorgt
- Gerade weil sich solche Stoffe nicht einfach per Google-Suche finden lassen, wirken sie umso interessanter.
- Zachary Crocket durchforstete alte Zeitungen, Kommentare in extremen Nischen-Facebook-Gruppen und lange vergessene Kisten in Museumsarchiven.
- Gespräche mit prominenten Personen vermeidet er grundsätzlich und bevorzugt stattdessen Menschen, die tief in der Praxis gearbeitet, viel Erfahrung gesammelt und fast keine Aufmerksamkeit erhalten haben.
- Das Ergebnis: Sunday Story wurde sehr populär, und ältere Texte landen selbst Jahre später häufig wieder auf der Startseite von Hacker News.
Wie man mit LinkedIn verborgene Schlüsselfiguren eines Unternehmens findet
- Eine Unternehmensanalyse beginnt damit, einige Gründerinterviews zu lesen und daraus Wachstumsgeschichte und wichtige Meilensteine chronologisch nachzuzeichnen.
- Danach sucht man auf LinkedIn nach Personen, die in dem Unternehmen gearbeitet haben oder rund um wichtige Wendepunkte eingestellt wurden, und trägt sie manuell in eine Tabelle ein.
- Name
- Titel
- Abteilung
- Start- und Enddatum
- Man könnte das auch automatisieren oder an einen virtuellen Assistenten delegieren, aber die manuelle Arbeit vermittelt ein deutlich besseres Gefühl dafür, in welcher tatsächlichen Beziehung jede Person zum Unternehmen stand.
- Wenn bei LinkedIn steht, dass jemand drei Monate als CMO gearbeitet hat, kann das oberflächlich wie ein wichtiger Manager wirken, der viel zu schnell wieder gegangen ist.
- Schaut man genauer hin, war die Person damals vielleicht im zweiten Studienjahr, das Unternehmen gerade einen Monat alt, und in Wirklichkeit handelte es sich weniger um eine echte Executive-Einstellung als um Studierende, die gerade etwas starteten.
- Gerade bei Startups kommt so etwas oft vor, deshalb ist die manuelle Kontextprüfung wichtig.
Was man aus einer Personenkarte gewinnen kann
- Nach diesem Prozess bleibt eine Personenkarte zurück, die zeigt, wie das Unternehmen im Zeitverlauf gewachsen ist.
- Die Karte zeigt, welche Einstellungsprioritäten es zu welchem Zeitpunkt gab, welche zentralen Herausforderungen oder Chancen das Unternehmen damals hatte und wer für den Erfolg eine wichtige Rolle spielte.
- Es ist keine perfekte Methode.
- Manche Leute halten ihr LinkedIn-Profil nicht aktuell.
- Trotzdem stimmt die Richtung, und sie liefert einen Blick ins Unternehmen, wie man ihn bei TechCrunch oft nicht findet.
- Nachdem diese Karte erstellt ist, kann man zwei Dinge tun:
- Nachverfolgung: die Namen wenig bekannter Schlüsselmitarbeiter bei Google und Spotify eingeben, um zu sehen, ob sie öffentlich schon einmal über ihre Arbeit gesprochen haben
- Beratung: Nach ihrem Ausscheiden nehmen sich viele Menschen etwa eine Stunde Zeit, und für rund 100 Dollar kann man Dinge lernen, für deren Verständnis ihr früherer Arbeitgeber Tausende Dollar ausgegeben hat
Ein einziges Interview kann den Rest des Weges öffnen
- Man braucht nicht viele Menschen.
- In den meisten Fällen reicht schon ein einziger Name, um den Weg zu den übrigen Personen zu finden.
- Die Stärke eines menschenzentrierten Ansatzes liegt darin, dass diese Personen über reichhaltigen Kontext verfügen.
- Ein zehnminütiges Gespräch kann mehrere Stunden Recherche sparen.
- Wenn man am Ende eines Interviews fragt: „Mit wem sollte ich zu diesem Thema sonst noch sprechen?“, kann sich der nächste Recherchepfad öffnen.
1 Kommentare
Meinungen auf Hacker News
Wenn man auf LinkedIn nur sieht, dass jemand drei Monate lang CMO eines Unternehmens war, könnte man denken, es habe ein großes Problem gegeben, weil ein wichtiger Executive eingestellt und schnell wieder verloren wurde.
Schaut man aber genauer hin, war die Person damals im zweiten Studienjahr, das Unternehmen war erst einen Monat alt, und tatsächlich ging es wohl eher darum, dass Studierende versuchten, etwas auf die Beine zu stellen, als um eine Executive-Einstellung.
Das ist zwar nicht der Kern des Artikels, aber als Ratschlag, wie man verborgene Talente mit hohem Potenzial findet, halte ich es für deutlich besser als den vor ein paar Tagen auf der Frontpage erschienenen Beitrag ["How to hire low experience, high potential people" https://news.ycombinator.com/item?id=39288669].
Dieser Beitrag hat mich überrascht, weil er als Recruiting-Technik empfahl, tief in der persönlichen Kindheitsgeschichte von Bewerbern zu graben; das ist in etwa so, als würde man im Vorstellungsgespräch Teeblätter lesen.
Das eigentliche Geheimnis ist, über die offensichtliche Oberfläche hinauszuschauen und bereit zu sein, Laufarbeit und Recherche zu investieren. Man kann ehemaligen FAANG-Leuten mit perfekt polierten LinkedIn-Profilen und professionellen Fotos hohe Gehälter hinwerfen, um sie einzustellen, aber dieser Weg liefert nicht die besten Ergebnisse.
Auch im Umgang mit dem Personalbudget ist das ineffizient, und solche Leute sind nach 18 Monaten mit hoher Wahrscheinlichkeit wieder weg, wenn ihnen jemand einen schickeren Titel anbietet.
Unter Menschen, die kein perfektes LinkedIn-Profil pflegen oder keine bekannten Firmennamen im Lebenslauf sammeln, gibt es viele Goldadern zu entdecken; es kostet etwas Arbeit, sie zu finden, aber es gibt sie definitiv.
Wenn man ein gutes System zur Leistungsbewertung hat und Fehlalarme verkraften kann, kann das funktionieren. Vor der Verbreitung von Bootcamps hat es vielleicht noch besser funktioniert.
Es kann alles Mögliche bedeuten, von „war ehrgeizig genug, drei Monate lang Studium und Arbeit zu verbinden und in der Praxis zu lernen“ bis „konnte sich nicht auf den Unterricht konzentrieren und wollte schnell einen wohlklingenden Titel in den Lebenslauf schreiben“.
Dazu passend habe ich seit Jahren einen wiederkehrenden Witz:
„Die Leute, die über diese Arbeit reden, sind meistens nicht die, die sie tun. Sie sind nämlich zu beschäftigt damit, sie zu tun.“
In meinem Fall geht es im Tech-Bereich meist um Design und Entwicklung. Natürlich gibt es Ausnahmen.
Auch Menschen, die tatsächlich hervorragende Arbeit leisten, sollten zu Leuten werden, die darüber sprechen.
Sonst bekommen nur diejenigen Sichtbarkeit, die gut reden können.
Dieser Satz ist mir aufgefallen: „So etwas kann man nicht einfach googeln. Deshalb ist es interessant.“
Letztlich hat Google Informationsvorsprünge verwässert. Je stärker wir vernetzt sind, desto schwieriger wird es, diesen Vorsprung zu halten.
Interessante Einsichten muss am Ende trotzdem ein Mensch tatsächlich haben und aufschreiben. Suchdienste helfen bei Verbreitung und Entdeckung, aber je weniger vernetzt man ist, desto schwerer findet man die passenden Leser, die die eigenen Nischeneinsichten zu schätzen wissen.
Natürlich sind Quellenangaben und Links wichtig.
Das ist unser Vorteil gegenüber großen Sprachmodellen.
https://news.ycombinator.com/item?id=38369583
Eines der lächerlich unterschätzten Dinge sind Bücher. Entscheidend ist nicht, ob Information physisch oder elektronisch vorliegt, sondern auf welche Informationskorpora man tatsächlich zugreifen kann.
Die drei wichtigsten Wissensspeicher sind für mich das offene Internet, gedruckte Bücher und Sci-Hub, und heute nutzen viele Menschen nur den ersten.
„Mit den richtigen Leuten sprechen“ und darüber hinaus „am richtigen Ort arbeiten“ würde ich ebenfalls ziemlich weit oben einordnen, wenn es darum geht, neue Informationen zu bekommen.
Für manche Generationen hat Google womöglich die Fähigkeit verwässert, auf andere Wissensbasen zuzugreifen und auf Grundlage dieser Informationen zu handeln; für die Generation, die gerade das Lernen lernt, könnten große Sprachmodelle dasselbe tun.
Dieser Beitrag lässt ein sehr wichtiges „Warum?“ aus. Genauer gesagt: warum ein paar Schlüsselpersonen die Flugbahn eines Unternehmens verändern können
Die Antwort läuft fast immer auf ein einziges Wort hinaus: Leadership – und das gilt unabhängig von der Unternehmensgröße
Leadership ist in der Softwarebranche im Allgemeinen ein eher fremdes Konzept, und zwar aus zwei Gründen
Die meisten Softwareentwickler sind nie mit starken Persönlichkeiten in Berührung gekommen und wissen daher nicht, wie starke Führung aussieht. Hervorragende Entwickler sind oft sehr umgänglich, aber starke Führungskräfte wissen, wie sie diesen Wert bis auf 0 senken, wenn es um ein Maximum an Konflikt oder Widerspruch geht
Außerdem betrachten starke Führungskräfte Trends äußerst kritisch und wissen, wann sie ihnen nicht folgen sollten. Das ist paradox, weil viele Softwareunternehmen durch ein Werbegeschäft finanziert werden, das Trends verstärkt
Echte Leader schaffen neue Trends, nehmen bestehenden Playern Marktanteile ab und bauen dabei Markenreputation auf. Viele Menschen in der Softwarebranche haben große Angst davor, vertraute Konventionen aufzugeben – sei es im Business oder bei Produkt- und Prozessinnovationen
Auch „maximaler Konflikt oder Widerspruch“ kann ich entschieden nicht zustimmen. Für gute Führungskräfte, die ein Team aufbauen wollen, das zusammenarbeitet, war so etwas nie ein Ziel
Es ist gut, Menschen zu ermutigen, ihre Meinung zu sagen, aber maximalen Konflikt zu fördern, erzeugt nur Chaos. Das Ziel ist, gemeinsam ein Produkt auszuliefern, nicht ständig zu streiten und sich zu widersetzen
Mir fällt niemand ein, der in einem Team arbeiten möchte, in dem alle ihre Umgänglichkeit auf 0 senken und die Führungskraft fortwährend Konflikte anheizt – außer Menschen, die das Streiten an sich mögen
Auch „die meisten in der Softwarebranche haben Angst, vertraute Konventionen aufzugeben“ ist eine starke Verallgemeinerung, der ich kaum zustimmen kann. Die Menschen, mit denen ich gearbeitet habe, neigten eher so stark dazu, gegen Trends zu arbeiten und Neues auszuprobieren, dass man sie einen Gang zurückschalten lassen musste
Viele Diskussionen mit Teams drehten sich darum, langweilige und stabile Technologien statt der neuesten, auf Twitter gehypten Spitzentechnik zu wählen; und auch in der Geschäftsstrategie musste man alle – vom Produktmanagement bis zum Vertrieb – von ihren jeweils kreativen Ansätzen wieder auf standardisierte, langweilige Wege zurückbringen, damit Dinge fertig wurden
Verallgemeinert gesagt steht eine starke Persönlichkeit tendenziell im umgekehrten Verhältnis zur Kompetenz, und Software Engineers schätzen vor allem Kompetenz. Denn Maschinen lassen sich nicht von Charisma überzeugen
Gute Führung ist die Verbindung aus starker Persönlichkeit und Kompetenz. Diese Kombination ist so selten, dass es für die meisten Engineers die sicherste Wahl ist, Arbeitgeber mit starken Persönlichkeiten gleich ganz zu meiden
Außerhalb davon ist es aber völlig anders. Ich habe viele rebellische und konfrontative Gründer oder Produktmanager gesehen, die gängige „Best Practices“ aktiv meiden und ihre aktuelle Vorgehensweise überdenken, sobald sie das Gefühl haben, zur Mehrheit zu gehören
Es ist sehr schwer, jemanden zu finden, der Menschen bevorzugt, die sich wirklich tief in der Praxis bewährt haben
Was ich oft sehe, ist, dass Manager glänzende Umschläge kaufen, und nur sehr wenige schauen tiefer hin
Das ist auch verständlich. Wie bei dem Spruch „Niemand wurde je gefeuert, weil er eine IBM-Lösung gekauft hat“: Es gibt nicht viele Menschen mit einer nahezu makellosen Reputation wie IBM, aber es ist einfacher und kostet weniger Energie, nicht gegen den Strom zu schwimmen
Ich frage mich, ob Stephen Hanselman gerade mit E-Mails bombardiert wird und nicht weiß, warum
Ich mag solche Beiträge. Kurz und prägnant, und statt der üblichen Binsenweisheiten voller interessanter und einzigartiger Tipps
Besonders gefallen hat mir Zacks Zusammenstellung der Methodik
Wenn man das noch einen Schritt weiterführt: Dass CEOs oder hochrangige Personen die ganze Aufmerksamkeit bekommen, lässt sich auch in der Politik gut beobachten und ist dort akzeptiert
Dahinter steht aber immer ein weniger bekanntes Team, das den Großteil der Arbeit erledigt hat
Der Grund, warum sie die Anerkennung nicht bekommen, ist, dass sie nicht das Risiko getragen haben, das die hochrangigen Personen auf sich genommen haben. Hohe Positionen bringen entsprechende Risiken und Interessen mit sich, und nicht jeder hat den Mut, sich dieser Exponierung auszusetzen
Bei Gründern stimmt das. Aber bei Führungskräften in bereits etablierten Unternehmen gilt: Je höher die Position, desto geringer das Risiko. Abfindungen werden größer, Entlassungsquoten niedriger, und auf dem Bankkonto liegt wahrscheinlich auch mehr Geld
Sie haben das Know-how, und der Burggraben ist ziemlich schmal; deshalb hatten amtierende Politiker offenbar das Bedürfnis, diesen Graben etwas zu verbreitern
Eine interessante Diskussion, und ich stimme der Prämisse des Autors zu
Die Suche nach solchen unentdeckten Juwelen dürfte künftig wichtiger werden. Es gibt viele Inhalte, die den Schleier der Originalität tragen, in Wirklichkeit aber oft daran mangeln
Ein großer Teil der Online-Inhalte wirkt unoriginell oder uninspiriert. Vielleicht schwingt das Pendel wieder stärker in Richtung origineller Longform-Journalismus, um solche Geschichten zu erzählen