- Ein großer Teil von Leadership besteht weniger aus Befehlen, sondern eher darin, Diskussionen zu führen, damit das Team Problem, Lösung und Rollen gemeinsam versteht
- In Momenten, in denen direkte Anweisungen nötig sind, können sich Klarheit und Schroffheit bei derselben Aufgabe je nach Formulierung stark unterscheiden
- „I need you to…“ und „Would you mind…?“ sind vergleichsweise weniger schroff und trotzdem wirkungsvoll, während „You’d better…“ wie eine Drohung klingen und Autorität untergraben kann
- „Maybe…“, „Let’s…“, „Why don’t we…“ und „If you would…“ klingen weich, verwischen aber Adressat und Verantwortung, sodass sie schwer in Umsetzung münden
- Gute Anweisungen finden eine konsistente Ausdrucksweise, die zur eigenen Persönlichkeit, zum Team und zur Organisationskultur passt, müssen aber klar erkennen lassen, wer was tun soll
Momente in der Führung, in denen direkte Anweisungen nötig sind
- Eine Führungskraft ist jemand, der die Befugnis hat, das Handeln anderer zu lenken; deshalb muss sie Teammitgliedern manchmal direkt Aufgaben übertragen
- Der größte Teil guter Führung besteht jedoch weniger im Befehlen selbst als darin, Teamdiskussionen gesund zu gestalten
- Das Team entwickelt Ideen, stellt sich Lösungen vor, prüft mögliche Aufgaben und legt einen Plan fest
- Gute Ergebnisse entstehen, wenn das gesamte Team das Problem, die gewählte Lösung und die jeweilige Rolle versteht
- Die Führungskraft sollte dafür sorgen, dass mehrere Optionen entstehen, und dann helfen, sie zu einer belastbaren Entscheidung zu verdichten
- Trotzdem braucht es in manchen Situationen eine klare und unmissverständliche direkte Anweisung wie „You do this“
- Entscheidend ist dann, Worte zu wählen, deren Zweck klar ist, ohne dass sie sich wie ein Befehl anfühlen
Zwei Achsen zur Bewertung von Anweisungsformulierungen
- Jede Formulierung lässt sich grob nach zwei Kriterien betrachten
- Klarheit: wie eindeutig die angesprochene Person weiß, was sie tun soll
- Schroffheit: wie aggressiv oder autoritär die Anweisung wirkt
- Körpersprache, Tonfall und das Gespräch vor und nach dem Auftrag sind ebenfalls wichtig, aber schon die Formulierung selbst kann die Wirkung stark verändern
- „Get this done!“ ist sehr direkt, kann aber schroff klingen
- „Do you think we could maybe see about possibly…“ ist vorsichtig, kann die Anweisung aber schwach und verschwommen machen
Direkte Formulierungen: klar, aber potenziell schroff
-
„Take out the trash.“
- Die einfachste Befehlsform; die auszuführende Handlung und die Absicht der Anweisung sind sehr klar
- In einer Arbeitskultur kann sie sich frontal und drängend anfühlen, weshalb es oft bessere Alternativen gibt
- Klarheit: ★★★★★ / Schroffheit: ★★★★☆
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„Please take out the trash.“
- „please“ macht den Befehl eher zu einer Bitte und erzeugt den Eindruck, die angesprochene Person habe eine Wahl
- Wenn es sich tatsächlich um eine ablehnbare Bitte handelt, ist das eine höflichere und klare Formulierung
- Wenn es eine nicht ablehnbare Pflicht ist, kann es eine Wahl nur vortäuschen oder manipulativ wirken
- Klarheit: ★★★★★ / Schroffheit: ★★★☆☆
-
„You will take out the trash.“
- Eine Formulierung, die den Befehl durch die Futurform etwas weicher macht
- Wird „will“ betont oder zu etwas wie „shall“ verändert, kann es bedrohlich klingen
- In ruhigem Ton kann sie Entschlossenheit vermitteln und zugleich etwas weicher sein als ein direkter Befehl
- Klarheit: ★★★★★ / Schroffheit: ★★★★☆
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„I want you to take out the trash.“
- Etwas weicher als ein einfacher Befehl, die Wirkung hängt aber stark vom Tonfall ab
- Klarheit: ★★★★★ / Schroffheit: ★★★★☆
Weniger schroffe Formulierungen, die ihre Kraft behalten
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„I need you to take out the trash.“
- „need“ statt „want“ macht die Anweisung deutlich stärker, ohne besonders schroff zu klingen
- Die Struktur lautet sinngemäß „Hilf mir, meinen Bedarf zu erfüllen“, und wirkt dadurch kraftvoll, ohne bedrohlich oder übergriffig zu sein
- Wer ablehnen will, müsste praktisch widersprechen: „Das brauchst du nicht“ — das ist schwer auszuweichen
- Wenn eine Führungskraft etwas als „need“ bezeichnet, das sie tatsächlich nicht braucht, kann sie Widerspruch ernten
- Klarheit: ★★★★★ / Schroffheit: ★★★☆☆, aber eine starke Formulierung
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„Would you mind taking out the trash?“
- Macht aus der Forderung eine Bitte und klingt dadurch weicher, ist kulturell aber eine Formulierung, die sich nicht leicht ablehnen lässt
- Für die angesprochene Person entsteht die Komplexität, grammatisch mit „no“ antworten zu müssen, um zuzustimmen
- Sie ist weniger klar als die Befehlsform, vermittelt aber mit wenig Schroffheit vergleichsweise viel Nachdruck
- Klarheit: ★★★★☆ / Schroffheit: ★★★☆☆
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„Will you/Would you take out the trash?“
- Weicht den Befehl durch die Frageform auf und lässt es so erscheinen, als habe die angesprochene Person eine Wahl
- Beim Übertragen von Aufgaben im Team ist das eine gängige Formulierung, die ziemlich klar und nicht übermäßig schroff ist
- Klarheit: ★★★★☆ / Schroffheit: ★★☆☆☆
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„Could you/Can you take out the trash?“
- Wirkt eher wie eine Bitte als wie ein Befehl und kann je nach Führungsstil passen
- Klarheit: ★★★☆☆ / Schroffheit: ★★☆☆☆
Formulierungen, die bedrohlich oder manipulativ wirken können
-
„Maybe take out the trash?“
- „maybe“ und eine fragende Intonation machen die Anweisung sehr weich, nehmen ihr aber viel Kraft
- Die angesprochene Person kann sie einfach ignorieren, und die Führungskraft kann schwach wirken
- Klarheit: ★★☆☆☆ / Schroffheit: ★☆☆☆☆
-
„You’d better take out the trash.“
- Klingt, als folge ein „or else…“, also eine Drohung, und schwächt langfristig die Beziehung
- Weil sie sich auf Drohung stützen muss, wirkt auch die eigene Autorität der Führungskraft geschwächt
- Einmal kann man damit jemanden in Bewegung setzen, aber vor dieser Person und den Zuschauenden hält Autorität so schwer auf Dauer
- Klarheit: ★★★★☆ / Schroffheit: ★★★★★
-
„I’m going to get you to take out the trash.“
- Die Formulierung verlängert den Satz und nimmt dem Befehl die Schärfe, ist aber weniger klar als ein einfacher Befehl
- Sie kann weich klingen, aber auch schmeichelnd oder manipulativ
- Klarheit: ★★★★☆ / Schroffheit: ★★★☆☆
-
„I’ll let you take out the trash.“
- Diese Formulierung legt nahe, dass die angesprochene Person diese Arbeit machen möchte
- Durch das „Erlauben“ kann Verwirrung entstehen, ob man es auch lassen darf, wenn man nicht will
- Klarheit: ★★★☆☆ / Schroffheit: ★★☆☆☆
Formulierungen, die Verantwortung und Handelnde verwischen
-
„I’d like for the trash to be taken out.“
- Eine Formulierung, die das angesprochene „you“ auslässt, um weniger autoritär zu klingen
- Manchmal meldet sich jemand freiwillig, häufiger bewegt sich aber niemand, und die Anweisung verschwindet im Meeting
- Wenn man Freiwillige sucht, ist es besser, ausdrücklich zu fragen: „Somebody needs to take the trash out. Who’ll do it?“
- Klarheit: ★★☆☆☆ / Schroffheit: ★★☆☆☆
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„Let’s take out the trash.“
- Eine Methode, die durch „we/us“ statt „you“ weicher wirkt
- Weil der eigentliche Adressat verborgen bleibt, verschwindet die Anweisung, wenn der Kontext nicht eindeutig ist
- Nutzbar ist sie jedoch, wenn die Zuständigkeit bereits feststeht und es bei der Entscheidung nicht um „wer“, sondern um „was“ geht
- Klarheit: ★★☆☆☆ / Schroffheit: ★★☆☆☆
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„Why don’t we take out the trash?“
- In explorativen Diskussionen kann sie nützlich sein, um Optionen zu erweitern oder einzugrenzen
- Als endgültige Entscheidung ist sie zu vorsichtig und mehrdeutig
- Klarheit: ★☆☆☆☆ / Schroffheit: ★☆☆☆☆
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„Could we take out the trash?“
- Ähnlich wie „Why don’t we…?“ ist sie sehr weich, aber sehr unklar
- Klarheit: ★☆☆☆☆ / Schroffheit: ★☆☆☆☆
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„If you would just take out the trash…“
- Verpackt den Befehl in eine Konditionalform, funktioniert aber nicht wirklich als Befehl oder Bitte
- Lässt man den Satz auslaufen, entsteht peinliches Schweigen; fügt man danach eine Erklärung an, verliert die Anweisung ihre Kraft
- Es ist der Versuch, weniger autoritär zu wirken, kann aber auf ausweichende und gefällige Weise dennoch autoritär klingen
- Klarheit: ★☆☆☆☆ / Schroffheit: ★☆☆☆☆
In der Praxis den eigenen Anweisungsstil finden
- Gute Führungskräfte sollten verschiedene Formulierungen prüfen und beobachten, welche Wendungen andere Führungskräfte nutzen und welche Wirkung sie haben
- Es ist nötig, neue Arten von Anweisungen auszuprobieren und zu prüfen, wie sie sich für einen selbst anfühlen und wie Teammitglieder darauf reagieren
- Ziel ist es, einen Anweisungsstil zu finden, der zur eigenen Persönlichkeit, zum Team und zur Organisationskultur passt
- Wenn ein angenehmer und konsistenter Stil etabliert ist, kann man als Führungskraft wahrgenommen werden, die Menschen dazu bringt, das Nötige zu tun, ohne unangenehm aufzutreten
1 Kommentare
Hacker-News-Kommentare
Wer „I need you to …“ sagt, landet bei mir auf der Warnliste, selbst wenn es gar nicht an mich gerichtet war.
Ernsthafter gesagt: Man muss den Leuten vermitteln, was warum wichtig ist, und nach Möglichkeit gemeinsam zu einem Ergebnis kommen, eingebettet in einen großen Plan, bei dem sich alle beteiligt fühlen. Dann wirkt eine Bitte nicht plötzlich, sondern wie etwas, das aus dem Plan folgt, nicht wie eine persönliche Anweisung. Man sollte Informationen nicht zurückhalten, um im Vorteil zu bleiben, und auch den anderen Druck berücksichtigen, unter dem die Gegenseite steht. Wenn man ablehnt, sollte man zuhören, und gute Ergebnisse sollten in einem geschlossenen Kreislauf denen zugutekommen, die sie tatsächlich erreicht haben. Schlechte Ergebnisse sollte man so behandeln, wie das NTSB Flugunfälle untersucht: nicht nach Schuldigen suchen, sondern nach Systemfehlern. Man muss bereit sein, anderen in dem Maß zu helfen, in dem sie einem selbst geholfen haben.
Die Formulierungen auf der „freundlichen“ Seite der Tabelle klingen für mich heuchlerisch. Es fühlt sich so an, als wolle man eigentlich „Mach das“ sagen, verpacke es aber in passiv-aggressive Höflichkeit. Das mag ich nicht; mir ist klare Kommunikation lieber.
Allerdings decken sich die oben genannten Ratschläge eher mit meiner Erfahrung, wenn es darum geht, jemanden tatsächlich dazu zu bringen, etwas zu erledigen. Dieselben Schritte funktionieren nicht nur beim Management nach unten, sondern auch beim Management nach oben ziemlich gut.
Vorgesetzte müssen lernen zu delegieren, und die erste Voraussetzung für Delegation ist, dass die andere Person klar weiß, dass ihr eine Aufgabe übertragen wurde. Wenn man Delegation umständlich umschreibt, entstehen nur Rauschen, Unsicherheit und unnötige Fehlschläge. Wenn ich dafür eingestellt bin und bezahlt werde, acht Stunden zu arbeiten, erwarte ich, dass mein Vorgesetzter mir sagt, was ich in diesen acht Stunden tun soll.
Natürlich gibt es verschiedene Arten zu delegieren. Man kann an einem Tag bei jeder Kleinigkeit 20-mal „I need you to“ sagen, oder man kann am ersten Arbeitstag einmal die Richtung vorgeben und sich danach nicht mehr einmischen. Eine der ersten Fragen, die ich einem neuen Vorgesetzten stelle, ist ebenfalls: „Was soll ich tun?“ Es geht darum, Verwirrung darüber zu vermeiden, was meine Aufgabe ist.
Die weicheren, netteren Formulierungen kommen erst, nachdem die Grundlagen der Teamführung stehen. Wenn man gut zu einem Team sein will, muss es zuerst einen Grund geben, warum das Team existiert, und es muss ein Team geben, an das delegiert werden kann, oder zumindest Personen, die als Ressourcen zugewiesen sind.
Sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer haben eine Bedürfnispyramide. Arbeitnehmer müssen zuerst bezahlt werden, danach wollen sie gut behandelt werden. Ich würde gute Behandlung wählen, aber nur, weil ich anderswo Geld verdienen kann und genug Ersparnisse habe, um lange durchzuhalten. Ohne Ersparnisse und ohne andere Einnahmequelle sinkt die Priorität guter Behandlung.
Genauso muss beim Arbeitgeber zuerst die Arbeit erledigt werden. Egal wie sehr man seine Leute schätzt: Wenn die Arbeit nicht erledigt wird, kann man sich langfristig auch nicht um das Team kümmern; deshalb hat die Erledigung der Arbeit Vorrang.
Wenn eine bestimmte Aufgabe unbedingt nötig ist, sucht der Vorgesetzte zuerst Freiwillige, delegiert sie als Nächstes und erledigt sie zuletzt selbst. Die Zeiten sind vorbei, in denen militärisch geprägte Unternehmen Befehle nach unten durchgaben, Informationen wie ein Geheimdienst monopolisierten und Mitarbeitende vor aufgeblasenem Ego von oben zu Kreuze krochen.
Heute sind Vorgesetzte organisatorische und persönliche Facilitators, die Mitarbeitende dabei unterstützen, Arbeit abzuschließen und besser zu werden. Es ist in Ordnung, Meilensteine und die dafür nötige Unterstützung aufzuzeigen, ohne Mikromanagement zu betreiben, zu prüfen, ob etwas blockiert ist, und Fragen zu stellen. Offenheit, emotionslose Fehleranalyse und 360-Grad-Feedback sind wichtig, um Professionalität und Wachstum aufrechtzuerhalten.
Schwache Manager schieben manchmal immer alles aufs System, um unangenehme Gespräche über persönliche Verantwortung zu vermeiden, selbst wenn das Problem offensichtlich ist. Man sollte nicht vorschnell schließen, dass ein bestimmtes Problem zwingend systembedingt ist, sondern die Fakten verstehen; am Arbeitsplatz muss es ein gewisses Maß an persönlicher Verantwortung geben.
Wenn man nach der richtigen Formulierung sucht, hat man schon verloren. Als Führungskraft muss man Beziehungen aufbauen und auf hoher Kontextebene verhandeln. Es geht also darum, die Verfügbarkeit einzelner Beiträger mit dem Verständnis des zu lösenden Problems abzugleichen.
Wenn alle das Problem verstehen und gegenseitiges Vertrauen besteht, regeln sich die Details von selbst. Natürlich ist es für sich genommen schon eine große Aufgabe, dieses Vertrauen aufzubauen. Mit Vertrauen ist selbst „Bring bitte den Müll raus“ kein Herumkommandieren; ohne Vertrauen klingt sogar „Wollen wir vielleicht den Müll rausbringen?“ sehr unhöflich.
Ich war nur einmal in einer Managementrolle, aber unterschiedliche Menschen bevorzugten unterschiedliche Ansätze. Manche wollten verstehen, warum etwas gemacht wird, und selbst den besten Weg finden; das gab ihnen Eigeninitiative und Selbstvertrauen. Andere fühlten sich überfordert und wollten einen direkten Ansatz wie „Mach das, auf diese Weise, bis zu diesem Zeitpunkt“ und interessierten sich nicht für die Gründe.
Wenn Mitarbeitende meine Persönlichkeit kennen und wissen, dass ich mich für sie einsetze und unterstütze, was sie bei der Arbeit brauchen, ist die konkrete Formulierung zweitrangig. Am wichtigsten ist, vor jeder Anweisung die einzelne Person zu sehen; das braucht Zeit, Empathie und den Prozess, zu zeigen, dass es sich lohnt, mir zuzuhören.
In der Softwareentwicklung fallen mir kaum Situationen ein, in denen Sekunden zählen und jemand ohne jede Diskussion sofort handeln muss. Vielleicht höchstens beim On-call-Dienst.
Gute technische Führungskräfte geben normalerweise keine Befehle, sondern inspirieren
Wenn man an dem Punkt ist, an dem man sich fragt: „Wie müsste ich das richtig sagen?“, ist man im Grunde schon ziemlich gescheitert. Gute technische Führungskräfte üben Einfluss aus, führen und lassen Menschen wachsen. Sie sind ehrlich und authentisch.
Der Führungsstil, der am besten funktioniert hat, war der, bei dem Menschen wirklich und aufrichtig so handelten, wie es zu ihnen passt, und manipulative Verhaltensweisen vermieden. Sie konnten zwar sehr durchsetzungsstark oder ruppig sein, hatten aber neben ihrem Ehrgeiz auch ein hohes Maß an Ehrlichkeit sich selbst gegenüber und Rücksicht auf andere.
Unmengen an Zeit damit zu verbringen, die richtige Formulierung zu wählen, ist eine schlechte Idee. Man konzentriert sich dann darauf, wie etwas nach außen wirkt, statt darauf, wie die Dinge tatsächlich sind und wie sie sein sollten.
Es gibt viele Managementstile, aber redegewandte, übermäßig berechnende Menschen, die sich mehr daran festbeißen, exakt die richtige Formulierung zu finden, als am großen Bild von Leadership, gehörten im Allgemeinen zu den schlechtesten und manipulativsten Menschen, mit denen ich je gearbeitet habe.
Ich sage immer: „Wenn Befehle funktionieren würden, gäbe es auf der Welt viel mehr Diktatoren.“ Die besten Manager, die ich erlebt habe, haben mir nie gesagt, dass ich irgendetwas tun soll.
In meinem letzten Job vor meiner Entlassung vor ein paar Monaten arbeitete ich als Principal Staff Engineer in einem Startup mit etwa 100 Leuten; die Engineering-Organisation hatte rund 30 Personen. Mein Manager, der CTO, hatte das zur Kunstform erhoben. Ich scherzte mit einem anderen Principal Staff Engineer, dass dieser Manager außer „Figure it out“ nichts sage.
Wenn man mit einer Gruppe talentierter Engineers arbeitet, ist „Figure it out“ eine großartige Botschaft. Sie sind Experten für das, was sie tun, und wenn sie es nicht wären, wären sie nicht eingestellt worden. Dieser Satz gibt ihnen den Raum, die Arbeit zu erledigen, und erkennt zugleich die Bedenken an, die sie vorbringen. Das wirkt fast magisch.
Das Wertvollste, was ich in knapp einem Jahr dort gelernt habe, ist Folgendes: Wenn man als Führungskraft klugen, neugierigen und tief technisch versierten Menschen sagt: „Figure it out“, bekommt man mehr zurück, als man erwartet hat.
Wenn man nicht aufpasst, redet man allerdings zu viel; die andere Hälfte der Lektion ist daher, den Mund zu halten. Es ist wirklich gut, aufzuhören zu reden und im Gespräch Raum zu lassen, den man nicht mit eigenen Worten füllt. Am besten ist es, direkt nachdem man nur die dünnste Kontur einer großen Idee skizziert, eine gute Geschichte erzählt oder dem Gegenüber etwas konzeptionell Interessantes hingelegt hat, aufzuhören.
Dann wirkt „Figure it out“ + interessante Idee + „Mund halten“ wie waffenfähiges Nerd Sniping.
Viele Arten von Arbeit lassen sich nicht allein durch Inspiration delegieren. Menschen lassen sich im Allgemeinen nur für Dinge inspirieren, die sie tun wollen und interessant finden. In der Realität gibt es aber auch viel langweilige, nervige und uninteressante Arbeit, die erledigt werden muss, und der CEO kann das nicht alles allein machen.
Das ist eine freiwillige Beziehung. Ich bezahle für ihre Dienste. Ich befehle dem Restaurantpersonal nicht, mir ein Getränk zu bringen, und es befiehlt mir auch nicht, zu bezahlen.
Warum müsste ich Befehle geben? Entweder wir haben uns entschieden, zusammenzuarbeiten, und sie wollen mir eine Dienstleistung erbringen, oder wir arbeiten eben nicht zusammen.
„Bring den Müll raus“ klingt deutlich weniger ruppig als „Du wirst den Müll rausbringen“
Ersteres lässt die Antwort „Nein“ zu. Es ist eindeutig ein Befehl, lässt dem Gegenüber aber noch einen gewissen Entscheidungsspielraum. Letzteres lässt keine Antwort zu. Um zu widersprechen, müsste man sagen: „Du liegst falsch.“ Es lässt keinen freien Willen übrig und setzt voraus, dass die Autorität des Befehls überwältigend ist, oder klingt vielleicht sogar wie eine Drohung.
Direkte Anweisungen des Chefs sind in Ordnung, aber ein Chef, der erklärt, was ich tun werde, wird wahrscheinlich feststellen, dass er falschliegt.
Zum Beispiel: „X, ich hätte gern, dass du den Müll rausbringst.“ Allerdings ist der Tonfall wichtig. Wenn es nicht aufrichtig klingt, wirkt es herablassend.
„Du wirst in die On-Call-Rotation aufgenommen“ klingt ziemlich freundlich.
Der Autor ist zu sehr in passiv-aggressiven Konstruktionen wie I need oder The trash needs verfangen. Wenn mein Manager so reden würde, würde mich das wahnsinnig machen.
Das ist alles subjektiv, aber man sollte zumindest direkt und höflich sprechen. Hier werden Direktheit und Ruppigkeit stark miteinander verwechselt, und es fehlt der Blick auf viele Elemente menschlicher Kommunikation.
Solche Formulierungen vermitteln eher ein gemeinsames Bedürfnis als einen Befehl.
Meine Frau sagt dann: „Willst du den Müll rausbringen?“
Mein Engineer-Kopf interpretiert das jedes Mal wörtlich. Normalerweise ist es für mich okay, den Müll rauszubringen, aber manchmal will ich es wirklich nicht. Deshalb muss ich es immer übersetzen als: „Meine Frau möchte, dass ich den Müll rausbringe.“
Je mehr Vertrauen und Respekt es in einer Gruppe gibt, desto direkter kann man sprechen, ohne ruppig zu klingen.
In Beziehungen, in deren Zentrum tiefes Vertrauen und Respekt stehen, gibt es viel implizite Kommunikation. Man kann sehr direkt und knapp sprechen, bekommt normalerweise, was man möchte, und niemand fühlt sich angegriffen.
Ein Antipattern, das ich gesehen habe, ist das Syndrom vom großen Fisch im kleinen Teich. Jemand wird über Jahre hinweg zu einer übermäßig belohnten, arroganten Person.
Dieser Artikel ist miserabel: Er schweift viel zu lang herum und schafft es trotzdem nicht, tatsächlich höfliche Möglichkeiten zu zeigen, wie man jemandem sagt oder ihn bittet, etwas zu tun.
Der beste Ansatz ist etwa: „Bitte bring den Müll raus“, „Der Müll muss rausgebracht werden, kannst du das übernehmen?“ oder, wenn mehrere Leute da sind: „Der Müll muss rausgebracht werden, wer kann das machen?“
Hier wird ein Kontext vorausgesetzt, in dem es eine vorherige Vereinbarung gibt, dass A B Anweisungen geben darf. Zum Beispiel ein Arbeitsplatz, an dem B vertraglich vereinbart hat, der Organisation X Stunden pro Tag zu verkaufen. Normalerweise muss man Befehle weder anbellen noch umständlich drumherumreden. Beides ist beleidigend. Wenn B ein normaler Erwachsener ist, akzeptiert er, dass er in einer Organisation arbeitet und bestimmte Aufgaben erledigt werden müssen.
Bei Wissensarbeitern oder hochqualifizierten Fachkräften sind direkte Anweisungen allerdings eher selten. Wenn die Lage nicht völlig aus dem Ruder gelaufen ist, wissen sie, dass der Erfolg des Unternehmens, für das sie arbeiten, auch zum Erfolg ihrer eigenen Karriere beiträgt.
Statt etwa „Schreib heute Unit-Tests“ oder „Könnten Sie vielleicht heute Unit-Tests schreiben?“ zu sagen, ist es besser zu sagen: „Bei Änderungen entstehen zu viele Regressionen, wir brauchen eine bessere Teststrategie. Lasst uns einen Unit-Test-Ansatz besprechen“, und das Team eigene Ideen einbringen zu lassen, damit es Ownership für die Entscheidung übernimmt.
Abgesehen davon, weiter beschäftigt zu bleiben, ist die Verbindung schwach und oft unsicher. Auch „wenn die Lage nicht völlig aus dem Ruder gelaufen ist“ gilt eher für Menschen, die Glück hatten.
„Zweite Anfrage, noch 15 Sekunden. Wer antwortet?“
Viele dieser Details lassen sich durch Coding Standards, Richtlinien, automatische Prüfungen usw. abdecken. Nach Chefgehabe fühlt es sich an, wenn man jemanden bitten muss, etwas Ungewöhnliches zu tun. Zum Beispiel, wenn jemand Support-Anrufe übernehmen soll, obwohl er das normalerweise nicht macht. Dann braucht man emotionale Intelligenz. Je nach Kultur und Kontext kann das „Frank, übernimm die Anrufe“ sein oder „Leute, ich bitte euch normalerweise nicht darum, aber …“
Quelle: How to Talk So Kids Will Listen & Listen So Kids Will Talk - https://www.amazon.com/How-Talk-Kids-Will-Listen/dp/14516638...
Ich war Teamleiter und hatte verschiedene Managementrollen, und meistens bestand meine Arbeit darin, das Team vor externen Problemen zu schützen, damit es tun konnte, was nötig war.
Außerdem gehört es zu meiner Arbeit, das Engagement für gemeinsame Ziele vorzuleben. Dazu zählt auch, bei nächtlichen Deployments oder unangenehmen, nicht idealen Aktivitäten selbst dabei zu sein.
Deshalb sehe ich mich als jemand, der den anderen im Team gleichgestellt ist, aber eine andere Rolle hat. Wenn etwas diesen Schutzschild durchbricht und ich eine Einzelperson oder das Team um etwas bitte, verstehen sie auch, dass ich sie um etwas bitte, dem ich nicht ausweichen konnte oder das ich nicht selbst erledigen konnte.
Schon die Prämisse ist lächerlich. Was kommt als Nächstes: Wie man Elternteil ist, ohne wie ein Elternteil zu wirken? Wie man anweist, ohne wie eine Anweisung zu klingen? Wie man führt, ohne wie Führung zu wirken?
Autorität über Menschen zu haben und so zu tun, als wäre das nicht der Fall, ist beleidigend. Man sollte einfach höflich und seiner Position entsprechend die nötigen Anweisungen geben.