Eine gute Messkultur, in der Zahlen nicht den gesunden Menschenverstand ersetzen

• Diskussion über die Verbreitung von KPI- (Key Performance Indicator) Psychose in Technologieunternehmen
• Die Besessenheit von Unternehmen mit Datenerhebung wird als Methode angesehen, menschliche Verzerrungen wie Verfügbarkeitsheuristik, Recency Bias, Overconfidence Bias und Anchoring Bias zu überwinden
• KPIs leiden jedoch oft unter Tunnelblick, indem sie nur das Messbare messen und nicht zwingend alle Aspekte einer Situation erfassen. Das kann in Organisationen zu kontraproduktiven Anreizen führen
• Der Autor schlägt vor, KPIs mit menschlicher Intuition zu kombinieren, um optimale Entscheidungen zu ermöglichen, und ein Gleichgewicht zwischen Intuition und Daten zu finden
• Es wird betont, wie wichtig es ist, nicht nur zu verstehen, was ein KPI misst, sondern wofür er steht. Zum Beispiel misst Time To Last Byte (TTLB) die Antwortzeit des Servers, das eigentliche Ziel ist jedoch die Optimierung der User Experience
• KPI-Optimierung ist ein Prozess, der Konzeptualisierung, Lernen durch Versuch und Irrtum sowie Neudefinition erfordert. Es geht nicht darum, einfach einen Wert auszuwählen und Menschen zu sagen, sie sollen ihn optimieren, sondern darum, die Korrelation zwischen dem KPI und dem langfristigen Nutzen des Produkts zu verstehen
• Der Autor empfiehlt, KPIs mit Intuition zu kombinieren, nicht nur den KPI selbst zu definieren, sondern das tatsächliche Ziel im Blick zu behalten sowie die Verlässlichkeit des KPI kontinuierlich zu hinterfragen und ihn bei Bedarf anzupassen
• Der Artikel endet mit der Einladung, in einem Unternehmen zu arbeiten, das nicht an KPI-Psychose leidet, und verweist auf einen Link zu offenen Stellen bei Promaton

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Hacker-News-Kommentare

• Der Artikel diskutiert die Bedeutung einer guten Messkultur in Unternehmen, in denen Zahlen den gesunden Menschenverstand nicht ersetzen.
• Ein Kommentator teilte die Erfahrung, die meisten Geschwindigkeitsmessungen abgeschafft und eine einfache Lösung bevorzugt zu haben: Jeden Freitag schickt jedes Team eine E-Mail an das gesamte Unternehmen, in der es detailliert beschreibt, was es in dieser Woche geliefert hat. Dieser Ansatz verschaffte dem Management und den Stakeholdern mehr Sicherheit als die schiere Menge an KPI-Dashboards.
• Ein anderer Kommentator erwähnte, dass sein Unternehmen pro Quartal drei OKRs (Ziele) festlegt und jedes davon mit drei KPIs misst. Die Philosophie des Unternehmens sei jedoch, dass ein Ziel nicht ehrgeizig genug sei, wenn es in einem Quartal zu 100 % erreicht werde. Das führte dazu, dass einige Ziele aufgegeben und einige KPIs angepasst wurden, um bonusberechtigt zu sein.
• Ein Kommentator wies darauf hin, dass professionelle Manager, insbesondere der amerikanische MBA-Typus, dazu neigen, sich selbst für das Wichtigste zu halten, was zum Niedergang eines Unternehmens führen könne. Er schlug vor, dass das Verhältnis von Managern zu Beschäftigten ein Indikator dafür sein könne, wie nahe ein Unternehmen am Abstieg ist.
• Ein anderer Kommentator betonte, wie wichtig es ist, Anreize mit den Gesamtzielen in Einklang zu bringen. Er schlug vor, dass Unternehmen oft in alles außer in Anreize investieren, was zu unerwünschten Ergebnissen führen könne.
• Goodharts Gesetz wurde erwähnt: „Wenn ein Messwert zum Ziel wird, ist er kein guter Messwert mehr.“
• Ein Kommentator kritisierte die Verwendung von KPIs als Zeitverschwendung und erklärte, wie leicht sich Zahlen manipulieren lassen und wie dadurch unerwünschtes Verhalten gefördert wird.
• Ein anderer Kommentator wollte, dass Unternehmen KPIs als Teil von allem einsetzen. Er wies darauf hin, dass ein datengetriebener Ansatz oft zu einer ungesunden Fokussierung auf kurzfristige Ergebnisse führt.
• Ein Kommentator erwähnte den McNamara-Fehlschluss als Beispiel dafür, wie man sich zu stark auf zu viele Messgrößen verlassen kann. Er zitierte außerdem W. Edwards Deming: „Zu glauben, dass man etwas nicht managen kann, wenn man es nicht messen kann, ist falsch – ein kostspieliger Mythos.“
• Ein Kommentator äußerte seinen Frust darüber, KPIs ohne Vorgaben des Managements oder der Product Owner festlegen zu sollen. Er merkte an, dass dies oft zu zu stark technik-/engineeringzentrierten KPIs führe und das Problem ungelöst bleibe, weil niemand dazu angehalten werde, es zu beheben.