- Früher (etwa 2004–2006) habe ich Tools gebaut, die die „Arbeitsmenge“ von Mitarbeitenden anhand von Kennzahlen wie der Zahl ihrer Commits oder Kommentare maßen
- Kürzlich bekam ich die Anfrage, mich an einem Produkt rund um „Mitarbeiterkennzahlen“ zu beteiligen; das war der Anlass für die Einsicht, dass meine frühere Arbeit falsch war, und für den Entschluss, sie nicht länger zu empfehlen
Warum ich meine Haltung geändert habe
- Ich habe erkannt, dass es die ureigene Aufgabe von Managern ist, die Arbeitsleistung und Effizienz ihrer Mitarbeitenden zu verstehen
- Wenn Manager dazu nicht in der Lage sind, dann sind sie selbst unfähig, und ihre Vorgesetzten müssen dieses Problem verantworten
- Mitarbeiterführung ist der Kern der Rolle eines Managers; dafür braucht es weder separate Tools noch die Hilfe anderer
Neue Haltung
- Solche Arten von Tools weder bauen noch dabei helfen
- Nicht testen, ob Kolleginnen und Kollegen grundlegende Probleme der „Service-Hygiene“ beheben
- In Leistungsbeurteilungen nichts Substanzielles(substantive) sagen
- Diese Dinge verbessern die Lage nicht so, wie man denkt, sondern machen das Leben eher schwerer
- Die Vorstellung, dass „Peer Reviews die Situation tatsächlich verbessern“, ist ein großer Irrtum der Tech-Branche
Rat aus egoistischer Perspektive
- Die vor 20 Jahren gebauten Tools zeigten nicht, wer nachlässig war, sondern dass die Manager bei Rackspace keine Ahnung hatten, was direkt vor ihrer Nase geschah
- Auf diese Tatsache hinzuweisen kann ein riskantes Verhalten sein, das unnötige Feinde schafft
- Es ist klüger, den Impuls zu unterdrücken, auf die Nachlässigkeit von Kolleginnen und Kollegen hinzuweisen. Am Ende schadet das eher einem selbst
Meinung von GN⁺
- Tools zur Messung der Entwicklerleistung konzentrieren sich oft nur auf quantitative Kennzahlen und neigen dazu, wichtige qualitative Faktoren wie Codequalität, Kollaborationsfähigkeit und Problemlösungskompetenz zu übersehen
- Solche Tools können in Entwicklungsteams unnötigen Wettbewerb und Spannungen erzeugen, was sich langfristig negativ auf Teamkultur und Produktivität auswirken kann
- Die neuere DevOps-Kultur und agile Methoden betonen Teamwork und Zusammenarbeit; damit entwickelt sich der Fokus weg von individueller Leistungsmessung hin zu der Leistung und dem Lernen des gesamten Teams
3 Kommentare
Leistungskennzahlen in einer Rolle = gemeinsame Verantwortung..??
Peer-Reviews sind nur dann sinnvoll, wenn sie mit echtem Engagement durchgeführt werden ...
Wenn ständig Reviews eingefordert werden, ist das nur schwer möglich.
Hacker-News-Kommentar
Manager sind dafür verantwortlich, die Leistung ihrer Mitarbeitenden zu verstehen und sicherzustellen, dass sie effektiv arbeiten. Automatisierte Dashboards verringern die Neugier von Managern und führen dazu, dass sich Mitarbeitende nur noch auf die Optimierung für das Dashboard konzentrieren. Das wirkt sich negativ auf kreatives Systemdesign aus.
Bei der Arbeit an internen Plattformen in großen Engineering-Organisationen wurde entschieden, keine detaillierteren Daten als auf Teamebene offenzulegen. Individuelle Leistungskennzahlen haben ein hohes Missbrauchspotenzial und können das Vertrauen in die Plattform beschädigen.
Eine Szene aus der TV-Serie "Suits" zeigt, dass Leistungskennzahlen tatsächlich wichtige Beiträge übersehen können. Ein Mitarbeitender, der anderen geholfen hatte, landete in den Leistungskennzahlen auf einem niedrigen Rang.
Leistung anhand der Anzahl geschriebener Codezeilen zu messen, ist sinnlos. Das Ziel ist, Komplexität zu reduzieren und Kundenanforderungen besser zu erfüllen.
Es gibt kein Vertrauen darauf, dass Manager Leistungskennzahlen richtig verstehen oder anwenden. Häufig wird Feedback höher gewichtet als Daten.
Manager sollten sich mehr für qualitative als für quantitative Details interessieren. Leistungskennzahlen sind nützlich, um das große Ganze zu sehen, zeigen aber weder die Zufriedenheit noch Konflikte im Team.
Mit anonymen Umfragen lässt sich der Fortschritt von Projekten besser erfassen und man kann genauere Antworten erhalten. Anonymität ist wichtig, und Unternehmen wollen oft eher die Antworten hören, die sie hören möchten, als ehrliche Antworten.
Als Engineering Manager in einem großen Unternehmen werden Leistungskennzahlen genutzt, um bestehende Wahrnehmungen zu ergänzen, sie aber nicht vollständig zu verändern.
Wenn sich die Leistung des Managements messen ließe, würden sich Mitarbeitende wahrscheinlich auch nicht darüber beschweren, dass ihre eigene Leistung gemessen wird. Es braucht eine faire Bewertung.
Automatisierte Tools zeigen nicht alles. Gute Führungskräfte müssen auch Beiträge erkennen können, die in automatisierten Tools nicht sichtbar sind.