Remote Work sollte mehr vermitteln, aber seltener kommunizieren

• Der Kern von Remote Work besteht nicht darin, Bürogespräche ins Internet zu verlagern, sondern die Arbeitsweise auf asynchrone, hochwertige Kommunikation statt auf häufige synchrone Gespräche auszurichten
• Asynchrones Arbeiten gibt Zeit, vor dem Teilen nachzudenken, zu recherchieren und zu synthetisieren, und hilft dabei, Ideen und Lösungen auf das Wesentliche zu verdichten
• Wenn man zwischenmenschliche Kommunikation wie gzip-Komprimierung behandelt, steigt anfangs der Aufwand fürs Strukturieren, doch mit weniger „Paketen“ lässt sich mehr Inhalt übermitteln
• Die Wahl des Mediums sollte zu Zweck, Publikum und Kontext passen; Text, Video und Chat übernehmen jeweils unterschiedliche Rollen wie Dokumentation, Demonstration und Koordination
• Reichhaltige asynchrone Kommunikation optimiert den Arbeitsfluss eines Teams so, dass weniger Zeit damit verbracht wird, über Arbeit zu sprechen, und mehr Zeit mit tatsächlicher Arbeit

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Wie sich Kommunikation bei Remote Work verändert

• Remote Work bedeutet nicht, die ständigen Gespräche und auf sofortige Antworten ausgerichteten Interaktionen aus dem Büro einfach online zu replizieren
• Entscheidend ist, eine Struktur zu schaffen, in der man mehr vermittelt, aber seltener kommuniziert
• Asynchrone Formate mit hoher Informationsdichte, etwa lange Texte oder sorgfältig erstellte Videos, können unterbrechungsgetriebene Kommunikation reduzieren

Wie asynchrones Arbeiten Denken und Ergebnisse verändert

• Asynchrones Arbeiten verändert nicht nur die Terminabstimmung, sondern auch die Art, wie man denkt und arbeitet
• Vor dem Teilen sind Reflexion, Recherche und Synthese möglich, wodurch sich leichter geordnete Ergebnisse statt spontaner Antworten erstellen lassen
• Ideen, Meinungen und Lösungen können statt sofort herausgegeben zu werden auf die wichtigsten Teile komprimiert und vermittelt werden
• So verfeinerte Kommunikation erhöht Qualität und Klarheit und verbessert auch den Gesamtdurchsatz der Kommunikationskanäle

gzip-Komprimierung für zwischenmenschliche Kommunikation

• Dieser Ansatz lässt sich mit gzip-Komprimierung vergleichen
• Anfangs kostet das Nachdenken und Strukturieren etwas mehr, doch mit weniger „Paketen“ lässt sich ein höherer Kommunikationsdurchsatz erzielen
• Im Ergebnis entsteht eine Struktur, in der man „seltener“ kommuniziert und dennoch „mehr“ vermittelt

Methoden, um mehr, aber seltener zu kommunizieren

• Man sollte das zum Inhalt passende Medium wählen
  • Schreiben eignet sich für Dokumentation, Erklärung und Überzeugung
  • Video passt gut zu Demonstrationen, Schulungen und Storytelling
  • Chat eignet sich für Koordination, Klärung und sozialen Austausch
• Texte sollten mit Blick auf die Leserschaft klar, prägnant und umfassend verfasst sein
  • Verwende einfache Sprache, kurze Sätze und eine klare Struktur
  • Liefere ausreichend Details, Kontext und Belege, um potenzielle Fragen zu beantworten und Mehrdeutigkeit zu verringern
• Videos sollten am besten mit Empathie, Begeisterung und Beteiligungsgefühl aufgenommen werden
  • Blickkontakt, Mimik und Stimmvariation können eine menschliche Note vermitteln
  • Halte sie kurz und fokussiert und nutze visuelle Materialien, Beispiele und Fragen
• Ziele, Pläne und Updates sollten proaktiv geteilt werden, bevor Anfragen oder Fristen eintreffen
  • Verfügbare Zeiten, Grenzen und Präferenzen sollten nicht angenommen oder erzwungen, sondern direkt kommuniziert werden
  • Kommuniziere möglichst asynchron und nutze synchrone Kommunikation nur für dringende, komplexe oder sensible Angelegenheiten

Wie Information skaliert

• Sorgfältig verfasste Texte helfen Ideen, effektiver zu skalieren
• Kommunikation verschiebt sich von Eins-zu-eins-Beziehungen zu Eins-zu-vielen-Beziehungen
• Bevor man eine „kurze DM“ schickt oder ein „kurzes Gespräch“ ansetzt, sollte man überlegen, wie Informationen später leicht gesucht und gefunden werden können
• So wie Schreibvorgänge in Web-Apps teuer und Lesevorgänge günstig sein sollten, sollte man im System möglichst kein mentales N+1 erzeugen

Auswirkungen auf Arbeitszeit und Flow

• Asynchrone Kommunikation setzt seltenere, aber reichhaltigere Kommunikation voraus
• Es wird weniger Zeit damit verbracht, über Arbeit zu sprechen, und mehr Zeit tatsächlich gearbeitet
• Diese Struktur sorgt dafür, dass das System auf Durchsatz und Flow optimiert wird

[GN⁺]

Meinungen auf Hacker News

• Bei Remote-Arbeit muss asynchrone Kommunikation seltener, dafür aber gehaltvoller stattfinden; dadurch sinkt die Zeit fürs Reden, während tatsächliche Arbeitszeit und Flow zunehmen.
  Letztlich scheint mir genau das der Kern dessen zu sein, womit Menschen bei Remote-Arbeit kämpfen. Kommunikation wird viel wichtiger, und die Fähigkeit, effektiv zu kommunizieren, noch wichtiger. Man kann nicht einfach zum Platz nebenan gehen, also ist es unerlässlich, Dinge festzuhalten und zu prüfen, ob man einander verstanden hat.

  • Heutzutage gibt es wegen Chat Schwierigkeiten. Der Großteil des Teams ist über vier Zeitzonen verteilt, und wir bevorzugen E-Mail, aber Chat scheint manchen Menschen die Fähigkeit genommen zu haben, ein Thema Schritt für Schritt durchzugehen, Optionen zu erklären und die nächsten Schritte zusammenzufassen.
    Am Ende heißt es dann: „Lass uns kurz telefonieren“, und man diskutiert erneut das, was schon im E-Mail-Thread stand. Wenn man sich alte Mailinglisten oder E-Mails aus derselben Firma von vor sieben Jahren ansieht, hätten schon die letzten zwei Nachrichten gereicht, um daraus eine Notiz mit sauber umrissenem Scope zu machen. Heute dagegen läuft endloser Smalltalk, bei dem keine Prioritäten gesetzt werden und nicht mehr als zwei oder drei Themen gemeinsam behandelt werden können.
  • Interessanterweise zeigen Studien, dass Menschen in Open Offices mehr chatten und weniger persönlich kommunizieren als im Homeoffice.
    Zu Hause gibt es kaum Reibung, sofort ein fünfminütiges Zoom zu starten. Dagegen ist es viel schwieriger, zum Platz einer Person zu gehen und das ganze Büro zu stören oder einen freien Besprechungsraum zu finden; dadurch wird etwas, das in fünf Minuten synchron erledigt wäre, in Slack zu einem einstündigen Pingpong aufgebläht.
    https://www.bbc.com/worklife/article/20180718-open-offices-m...
    Natürlich wäre das mit Einzelbüros gelöst, und Homeoffice ist der einfachste Weg, sie zu bekommen.
  • Selbst wenn man diese Art der Kommunikation gut beherrscht, ersetzt sie nicht die freieren 1:1-Gespräche, die in einer Präsenzumgebung möglich sind. Solche Gespräche sind zentral für den Aufbau von Vertrauen.
    Hier liegt einer der großen Nachteile von Remote-Arbeit. Manche Entscheidungen erfordern Vertrauen zwischen Teams, und ich habe bisher keinen Weg gesehen, dieses Vertrauen aufzubauen, außer durch häufige spontane Gespräche. Das Problem ist, dass die Gespräche, die Vertrauen am besten aufbauen, meist keine Arbeitsthemen betreffen und in einer Remote-Umgebung nicht natürlich entstehen. Man kann es persönlich versuchen, aber nicht der ganzen Organisation aufzwingen. Wir machen auch vierteljährliche Offsites, aber das reicht nicht; wenn es eine Lösung gibt, würde ich sie gern hören.
  • Ich glaube nicht, dass es eine gute Lösung gibt. Mir ist klar geworden, dass mein Gedächtnis im Vergleich zu Kolleginnen und Kollegen etwa in den obersten 90–95 % liegt, aber für einen beträchtlichen Teil des Teams geht vieles trotzdem häufig verloren, egal ob es im Chat oder in langen Dokumenten steht.
    Am Ende ist das Beste für die Zukunft vermutlich Remote-Pair-Programming oder Meetings, in denen man gemeinsam arbeitet. Selbst wenn man Dinge aufschreibt und wiederholt darauf verweist, bleiben sie oft nicht hängen.
  • Die Schwierigkeiten der entgegengesetzten Arbeitsweise werden selten erwähnt. Auch Flurgespräche verschwinden, wenn man keine Notizen macht, und wenn ich nicht kontrollieren kann, wer an meinen Platz kommt, wird das zu einer erheblichen Arbeitsunterbrechung.
    Vermutlich hat man schon erlebt, dass man jemanden um etwas gebeten hat, diese Person mündlich zugesagt hat, es aber nicht erledigt wurde, und später schauen alle auf einen selbst und fragen, warum es nicht passiert ist.

• Bei Remote-Arbeit komme ich mit der Kommunikation nicht zurecht und stecke derzeit in einer Krise. Obwohl ich den Großteil der Arbeitszeit mit Arbeit verbringe, fehlt mir menschliche Interaktion so sehr, dass meine psychische Gesundheit stark darunter leidet.
  Weil alle ständig beschäftigt sind, ertappe ich mich dabei, nur auf die Uhr zu schauen und darauf zu warten, wann ich das nächste Mal mit jemandem sprechen kann. Es gibt keine Gespräche am Wasserspender oder Kaffeepausen, die man zwischendurch einschieben könnte. Selbst wenn man virtuelle Kaffeepausen einrichtet, werden sie zu geplanten Terminen statt zu zufälligen Gelegenheiten, man lässt sie ausfallen, und sie wiederholen sich auch nicht natürlich.

  • Als jemand, der Homeoffice liebt und nie wieder im Büro arbeiten wird: Solche Kolleginnen und Kollegen sind einer der Gründe dafür. Es ist besser zu lernen, sich nicht so stark auf andere zu stützen.
    Vielleicht ziehst du daraus soziale Energie, aber diese Energie nimmst du deinem Gegenüber. Man arbeitet, um Geld zu verdienen, nicht um die soziale Leere anderer zu füllen. Wenn du dir die Wurzel des Problems ansiehst und dich ein wenig mehr daran gewöhnst, allein zu sein, könntest du glücklicher werden.
  • Auch wenn Leute auf „beschäftigt“ stehen, kann man ihnen eine DM schicken. Sie können später antworten, und genau das ist ein großer Vorteil von Remote-Arbeit. Asynchrone Kommunikation ist viel effizienter; wenn man auf die Uhr schaut und wartet, läuft etwas falsch.
  • Ich hatte dasselbe Problem, und der einzige Weg, es zu lösen, war der Wechsel zu einem Unternehmen, in dem überwiegend im Büro gearbeitet wird. Für meine psychische Gesundheit war das das Beste, was ich getan habe.
    Ich will keine Debatte anfangen, sondern nur teilen, dass sich das Gefühl „es wirkt sich stark auf die psychische Gesundheit aus“ bei mir sehr ähnlich angefühlt hat und durch die offensichtliche Methode gelöst wurde: zurück ins Büro. Weder soziale Kontakte außerhalb der Arbeit noch Hobbys oder 1:1-Gespräche während der Arbeit waren für mich ausreichend.
  • Unser Team ist in Slack übermäßig still, was ziemlich frustrierend ist. Wir sind weniger als zehn Leute, also erwarte ich nicht, dass ständig geredet wird, aber es ist nicht selten, dass den ganzen Tag über in den Gilden-Channels keine einzige Nachricht steht.
    Ich versuche, sie am Leben zu halten, indem ich interessante Artikel, Updates, Tools usw. poste, und manchmal entstehen Gespräche, aber Teammitglieder tun das nur selten auf dieselbe Weise. Ich weiß nicht, ob ich einfach technikbegeisterter, extrovertierter, besessener von Prozessverbesserung oder schlicht weniger beschäftigt bin. Da sich das in mehreren Unternehmen wiederholt hat, liegt es nicht nur an meinem aktuellen Team, und ich bin eindeutig eher die Ausnahme. Ich versuche einfach, es nicht persönlich zu nehmen und weiter zu posten. Manchmal fühlt es sich an, als würde ich ziemlich coole Dinge wie neue Tools, Repositories oder Projekte, die allen nützen könnten, ins Leere werfen.
  • Ich denke, es ist besser, soziale Beziehungen außerhalb der Arbeit zu suchen. Arbeit war immer nur Arbeit, und ich habe dort keine Geselligkeit erwartet.
    Ich arbeite seit zehn Jahren vollständig remote, treffe mich aber tagsüber mit Freunden auf Kaffee, zum Mittagessen oder zum Sport und gehe abends in mehrere Sportvereine.

• Dieser Ansatz wirkt für erfahrene Engineers gut, aber Juniors brauchten häufig kleinteilige Anleitung, damit sie sich nicht in Kaninchenlöchern verlieren. Ein 10-sekündiges Gespräch kann einem Junior Software Engineer leicht Stunden des Gegen-die-Wand-Laufens ersparen.
  Deshalb glaube ich, dass während der Pandemie vor allem weniger erfahrene Engineers am stärksten unter Produktivitätsverlust und mangelndem Selbstvertrauen litten. Beides verstärkt sich gegenseitig.

  • Ich hatte früh in meiner Karriere das seltene Privileg, einige Jahre lang 40 Stunden pro Woche Pair Programming machen zu können. Das passt zum Geist von Extreme Programming, „alles bis zum Extrem“ zu treiben; Pair Programming ist „Code Review bis zum Extrem“ und „Mentoring bis zum Extrem“ und vermittelt sogar mündlich weitergegebenes Wissen[0].
    Selbst Pair Programming mit einem anderen Junior war produktiver und lehrreicher als Rubber Ducking[1]. Kürzlich habe ich bei einem Familientreffen mit sehr juniorigen Entwicklern zu Abend gegessen und gehört, wie isoliert sie sich durch Remote Work fühlen; das hat mir wehgetan. Sie wissen überhaupt nicht, was ihnen entgeht.
    0. https://www.youtube.com/watch?v=4PaWFYm0kEw
    1. https://en.wikipedia.org/wiki/Rubber_duck_debugging
  • Ich sehe das weiterhin als Kulturproblem. Ich leite ein Team mit vielen Junior Engineers, und es ist wirklich wichtig, die Kultur zu stärken, dass „Softwareentwicklung ein Teamsport“ ist, und dafür konkrete Mechanismen bereitzustellen.
    Juniors brauchen genauso viel Hilfe wie früher und müssen weiterhin um Hilfe bitten. Bei Remote Work geht das sowohl asynchron als auch synchron; Hilferufe werden sichtbar, die seltsame Scham nimmt ab, schlechte Antworten lassen sich korrigieren, und Leute mit derselben Frage können gemeinsam lernen. Wer gerade Zeit hat, antwortet, dadurch reguliert es sich je nach Kapazität selbst, und es entstehen außerdem hervorragende Analysedaten darüber, wer welche Fragen wie oft gestellt und wer worauf geantwortet hat. Remote Work ist eine Veränderung von Kommunikation und Kultur, aber viele Teams sind während der Pandemie bei „Teams oder Slack werden schon reichen“ stehen geblieben und haben nicht weiter darüber nachgedacht.
  • Aus Sicht eines Engineering Managers gab es schon immer Juniors, die still vor sich hin rotierten und nicht um Hilfe baten. Der Unterschied ist: Früher konnte man sehen, dass sie frustriert waren, und sie konnten ganz natürlich beobachten, wie andere um Hilfe baten, und so lernen, dass das Teil der Arbeit ist.
    Wenn man es nicht passiv sehen kann, muss man es aktiv sichtbar machen. 10-sekündige Gespräche kann und sollte man weiterhin führen. Die Tools sind inzwischen ziemlich gut: Slack Huddles, Screen Sharing, VSCode Live Share für komplexere Pairing-Arbeit usw. Ich stimme aber zu, dass eine Remote-Kultur, die den Bedarf an Lehre und Mentoring nicht respektiert, am Ende nicht gut funktionieren wird.
  • Man kann einem Junior Developer einfach einen Senior zur Seite stellen und mit einer Stunde jeden zweiten Tag anfangen.
    Problematischer waren eher Juniors, die sich selbst für Seniors hielten, also Leute mit etwas Erfahrung und viel Selbstvertrauen. Denn sie bitten nicht um Hilfe, wenn sie es sollten.
  • Bei den Junior Developern in unserem Team war es umgekehrt. Diejenigen, die kommunizieren und um Hilfe bitten konnten, sind gut gewachsen.
    Es war leicht, ihnen einerseits eine gewisse Zeit zuzugestehen, um gegen eine Wand zu laufen, und andererseits gelegentlich in Pairing-Sessions die Richtung zu besprechen. Ich habe gesehen, wie sie in weniger als einem Jahr enorm gewachsen sind und wie erfahrene Entwickler arbeiten konnten.

• Ein weiteres, separates Problem von Remote Work ist, dass Abnehmen viel schwieriger wird, wenn man sich den ganzen Tag über weniger bewegt.
  Vor der Pandemie bin ich aufgestanden, um Kaffee zu machen, bin ein paar Treppen hoch- und runtergegangen, um um Hilfe zu bitten oder mich mit anderen Entwicklern und UX-Leuten abzustimmen, und bin gelegentlich spazieren gegangen, um den Kopf freizubekommen. Jetzt bewege ich mich fast gar nicht mehr. Ich wohne in einer kleinen Wohnung, und der Kühlschrank ist drei Meter entfernt. Früher konnte ich mein Gewicht mit leichten Einschränkungen kontrollieren, etwa weniger Kohlenhydrate und mehr mageres Fleisch. Jetzt braucht es Zen-Mönch-ähnliche Selbstbeherrschung, um nicht weiter zuzunehmen, und Abnehmen ist wirklich schwer.

  • Bei mir ist es das Gegenteil. Homeoffice ermöglicht gesünderes Mittagessen sowie Zeit und Flexibilität für Bewegung. Ein kurzer Fußweg zum öffentlichen Nahverkehr ist damit nicht vergleichbar.
  • Bei mir ist es eher umgekehrt. Zu Hause gibt es kein Junkfood, aber im Büro war ich ständig von Brezeln, Eiscreme und Schokoriegeln umgeben. Wenn ich über ein Problem nachdenke, arbeite ich manchmal im Hinterhof.
  • Das gilt vielleicht nur für dich. Wenn man von zu Hause arbeitet, kann man sich ein gesundes Mittagessen selbst machen, und mit Küche und Lebensmitteln ist es viel einfacher, vernünftig zu essen.
  • Ich habe eher zugenommen, seit ich wieder mehrere Tage ins Büro muss. Meiner Meinung nach war es im Homeoffice viel einfacher, Sport zu treiben.
  • Das ist einfach eine Beschreibung von mangelnder Selbstdisziplin. Seit der Pandemie habe ich erheblich abgenommen, und alle anderen Fitnesswerte haben sich ebenfalls verbessert. Remote Work hat das ermöglicht.
    Wenn man im Büro sein muss, um aufzustehen und Kaffee zu machen, um Hilfe zu bitten oder sich „abzustimmen“, dann ist das ein persönliches Problem.

• Es ist seltsam, wie in den letzten mehr als drei Jahren Remote-Work-Content in Massen erschienen ist. Ich arbeite seit über 20 Jahren remote, was nicht heißt, dass ich Experte bin, aber heutzutage scheint es sehr viele Inhalte zu geben, die Autorität vorspiegeln.
  Vielleicht gibt es stärker segmentierte und datenbasierte Schlussfolgerungen, aber ich sehe einfach die Vorteile des Webs, Informationen über große Distanzen kommunizieren zu können, und bin dankbar, dass wir das heute tun können. Nachrichten, SMS, Telefon, Gruppenanrufe, Skype-Calls oder was auch immer lassen sich schnell organisieren. Oft schicke ich auch E-Mails, weil ich nicht sofort mit jemandem verstrickt werden will, und es ist in Ordnung, ob die Antwort nach ein paar Minuten oder nach ein paar Tagen kommt. Bei Homeoffice und Remote Work sind Vertrauen des Arbeitgebers und Motivation der Mitarbeiter der Kern. Ob man physisch anwesend ist oder nicht: Man kann so frei kommunizieren, wie es nötig ist, und die Arbeit wird erledigt oder eben nicht. Ich verstehe nicht so recht, warum das so verwirrend ist.

  • Solche Blogposts sind typisch für sogenannte Thought Leader, die sich bei einem aktuellen Trendthema als Experten positionieren wollen.
    Die Realität ist immer eine Grauzone, aber wenn man das zugibt, entstehen nun einmal weniger klickstarke Überschriften. Außerdem ist der Autor Anwalt/MBA und hat keinerlei Engineering-Erfahrung.
  • Die Gruppen der Menschen, die vor und nach Covid remote gearbeitet haben, sind unterschiedlich.
    Vor Covid waren es meist erfahrene, selbstdisziplinierte und bewährte Arbeitskräfte, die remote gearbeitet haben. Nach Covid betrifft es alle, die mit einem Laptop arbeiten. Nicht jeder ist für Remote Work geeignet. Außerdem ist es ein Unterschied, ob 1 von 20 Personen vollzeit remote ist oder 20 von 20.
  • Mir geht es ähnlich. Ich arbeite seit 15 Jahren remote, und die Dinge, die heute neu erfunden werden, und die Hürden wirken auf mich etwas seltsam.
    Schon vor COVID gab es Remote-Work-Unternehmen, und sie hatten bereits aus diesen Schwierigkeiten gelernt und sich daraufhin optimiert.

• Remote Work bedeutet im Kern, dass die Organisationskultur auf asynchrone Kommunikation und Vertrauen umverdrahtet werden muss. Das größte Hindernis ist, dass viele Organisationen nicht darüber hinwegkommen, dass Remote Work keine spontanen Anrufe oder persönlichen Meetings wie im Büro zulässt.
  Das heißt nicht, dass spontane Meetings im Büro großartig waren, aber in Büroumgebungen waren sie sehr verbreitet, und der Widerstand in der Branche war nicht groß genug, um solche Unterbrechungen zu reduzieren. Remote Work hat es Beschäftigten ermöglicht, hier Grenzen zu ziehen, und diese „Steuer“ leichter spürbar und quantifizierbar gemacht. Wenn man deshalb nicht von Grund auf neu entwirft und neue Remote-Arbeitsweisen in der Unternehmenskultur verankert, bricht die Kommunikation zusammen. Man kann die Methodik eines Modells nicht einfach unverändert auf ein anderes übertragen.

• Ich habe im Frühjahr 2020 meinen Abschluss gemacht und im August 2020 angefangen zu arbeiten; in dieser Zeit war ich nicht einmal dreimal im Büro meines Arbeitgebers. Seit März 2023 gibt es eine Anwesenheitspflicht an vier Tagen pro Woche, und mein Eindruck vom Büro ist folgender:
  Ab und zu habe ich gute technische Gespräche mit Teammitgliedern oder meinem Manager, aber die Häufigkeit hat nicht zugenommen; sie finden weiterhin im selben, im Kalender geplanten Rhythmus statt. Kaum jemand kommt an meinem Schreibtisch vorbei, und ich selbst bin höchstens einmal bei den Schreibtischen von Junior Engineers vorbeigegangen, um nachzufragen. Gegenüber Fremden bin ich introvertiert, daher kostet mich das Sozialisieren im Unternehmen viel Energie. Zu Fuß zur Arbeit zu gehen ist normalerweise gut, aber da ich durch Downtown Seattle muss, ist es manchmal ziemlich unangenehm. Sowohl der Manager als auch die Kollegen im Team bevorzugen alle eine andere Sprache als Englisch und verwenden Englisch nur, wenn ich mich in ein Gespräch einschalte; das ist frustrierend, wenn ich technische Gespräche mitbekommen möchte. Dank der vier Bürotage pro Woche gibt es jede Woche nun eine Sache, auf die ich mich wirklich freue: den Homeoffice-Tag. Ich glaube nicht, dass meine Produktivität gestiegen ist, und an manchen Tagen ist sie eindeutig schlechter. Jetzt bin ich verpflichtet, täglich 30 Minuten bis eine Stunde mit anderen zusammenzusitzen und zu essen; früher habe ich mein Mittagessen an den Schreibtisch geholt und weitergearbeitet. Meine Erfahrung ist wahrscheinlich nicht der Standard, aber ich vermisse die Zeit im vollständigen Homeoffice schon.

  • Ich habe in verschiedenen Kontexten Nicht-Englisch-Nutzung erlebt, mag sprachliche Vielfalt und spreche selbst ein paar Sprachen, aber ich halte es für einen Fehler, im Büro keine offizielle Sprache vorzuschreiben.
    In deinem Fall ist es eindeutig. Wenn die meisten Finnisch sprechen, aber die einzige Einstellungsvoraussetzung Englisch ist, wird früher oder später jemand vom sozialen Teil des Büros unfair ausgeschlossen. Selbst in Helsinki sollte man Arbeitsgespräche auf Englisch führen lassen oder den Erwerb fließender Finnischkenntnisse offiziell zu einem Teil der Arbeit machen. Letzteres ist allerdings deutlich schwieriger. In der Realität bräuchte man dafür wohl ein wacheres Management als die C-Suite, die Entscheidungen wie erzwungene Büroanwesenheit trifft; eine Möglichkeit wäre daher, jeden Tag etwa eine Stunde still dafür zu nutzen, die im Team verwendete Sprache zu lernen. Sie ist wahrscheinlich leichter als Finnisch und kann auch der Karriere helfen.
  • Wenn das in den USA passiert, ist das einfach extrem unhöfliches Verhalten.
  • Die Menschen scheinen sich verändert zu haben. Ich bin jetzt auch wieder zweimal pro Woche im Büro, aber gute Gespräche oder soziales Miteinander entstehen nicht mehr so wie vor der Pandemie.
    Ich weiß nicht, wie man das einordnen soll, und vielleicht wird es mit der Zeit wieder ähnlich wie früher.

• Der Teil „Wenn du das nächste Mal eine schnelle DM schicken oder ein kurzes Gespräch ansetzen willst, überlege, was du tun kannst, um den Long Tail von Informationssuche und -entdeckung zu optimieren“ macht wirklich den Unterschied.
  Heute kann jede einzelne Person die Kraft der One-to-many-Kommunikation nutzen. Wir alle haben eine Stimme bekommen. Anrufe und DMs existieren nur noch, um zu überprüfen, ob geschriebene Inhalte verstanden wurden; und Meetings in physischen Büros waren ursprünglich auch genau dafür da.

• Ich hasse das „Büro“ und die seelenlosen, doppelzüngigen Unternehmensmonster, die darin aufblühen. Ich werde niemals zurückgehen.
  In 20 bis 30 Jahren werde ich wieder zu Erde geworden sein; ich werde nicht noch mehr Zeit damit verschwenden, im Büro zu verrotten.

  • Genau. Die Leute verstehen nicht, dass Erinnerungen daran, im Büro zu verrotten, nicht zu den Szenen gehören, die man sehen möchte, wenn vor dem Tod das Leben an einem vorbeizieht.
    Man muss sich nur vorstellen, dass man sich dort sitzen sieht, mit Scrum-Meetings, Planning-Sessions und Small Talk mit jemandem, der unerwünschten Klatsch über Leute ausbreitet, die man kaum kennt.
  • Beiträge dieser Art helfen überhaupt nicht, dürften aber gut sein, um Empfehlungen zu sammeln.

• Ich frage mich, ob dieser Artikel ein ChatGPT-Output ist. Der Botschaft stimme ich zu, aber die Sätze wirken gezwungen, absichtlich konstruiert und unecht. Fast jeder zweite Satz versucht, mit genau drei Verben oder Adjektiven anzuziehen, anzuregen und zu verdeutlichen. Manche Sätze machen das sogar zweimal in einem Satz.
  Etwa „constant, synchronous, and often interrupt-driven interactions“, „reflection, research, and synthesis“, „think, learn, and synthesize“, „purpose, audience, and context“, „documenting, explaining, or persuading“, „demonstrating, teaching, or storytelling“, „coordinating, clarifying, or socializing“, „clearly, concisely, and comprehensively“, „simple language, short sentences, and clear structure“, „detail, context, and evidence“, „empathy, enthusiasm, and engagement“, „eye contact, facial expressions, and voice modulation“, „short, focused, and interactive“, „visuals, examples, and questions“, „proactively, regularly, and asynchronously“, „prompts, requests, or deadlines“, „availability, boundaries, and preferences“, „urgent, complex, or sensitive matters“.