Das neue SaaS-Playbook im Zeitalter der AI Agents

• Da die Kosten für die Softwareentwicklung gegen null gehen, werden Funktionen und UI schnell kopierbare Waren, und der Wert von SaaS verlagert sich auf knappe Assets unter der Software-Verpackung
• Neue Verteidigungsfähigkeit entsteht aus proprietären Datenschleifen und Handlungsrechten, Distribution in den Entscheidungsphasen von Agents sowie deterministischen Systems of Record wie ERP-, Ledger-, Identitäts- und Compliance-Plattformen
• Der Wechsel von sitzbasierten Modellen zu ergebnisbasierter Abrechnung verlagert die Kosten des Scheiterns auf den Anbieter; Profitabilität hängt von der Underwriting-Fähigkeit ab, die Differenz zwischen Abrechnungsbetrag sowie Inferenzkosten und Ausfallrate zu steuern
• Auch wenn die Zahl der Seats sinkt, kann der gesamte Softwaremarkt wachsen, wenn das automatisierte Arbeitsvolumen schneller zunimmt als die Stückpreise fallen, während Agents Analysen, Monitoring, Abgleiche und Follow-ups in großem Maßstab übernehmen
• Wichtiger als PLG, das auf menschlichen Gewohnheiten und Mundpropaganda beruhte, werden freigegebene Tools, die Agents bei Bedarf aufrufen; die Strategie wird in drei Phasen neu geordnet: knappe Assets sichern → Ergebnispreise festlegen → Agent-Distribution kontrollieren

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Warum das alte SaaS-Playbook zerbrochen ist

• Anfang 2026 verschwanden am Softwaremarkt innerhalb von vier Wochen rund 2 Billionen US-Dollar an Wert; das ging mit der kollektiven Erkenntnis einher, dass die Regeln der vergangenen 20 Jahre gebrochen waren
• Salesforce brachte Agentforce, sein am schnellsten wachsendes Produkt aller Zeiten, auf 1,2 Milliarden US-Dollar ARR, doch die Aktie fiel auf ein 52-Wochen-Tief
• Junge Unternehmen wie Clay und Cursor wachsen deutlich schneller als etablierte Softwarefirmen und verändern die Wertmaßstäbe von Software über das bloße Hinzufügen von Chatbots zu bestehenden Datenbanken hinaus

• Die klassischen drei Phasen, in denen Zeit selbst der Moat war

  • Die bisherige Strategie für Enterprise-Software verlief unter der Annahme, dass Aufbau schwierig ist, in drei Phasen: Wedge → Produktsuite → Plattform
  • Phase 1 war ein Wedge: eine Funktion zehnmal besser machen als bestehende Produkte und sich dadurch verteidigen, dass Nachbau Jahre dauert
  • In Phase 2 wurde durch Cross-Selling angrenzender Produkte an denselben Käufer zu einer Produktsuite mit mehr als 100 Millionen US-Dollar ARR expandiert
  • Phase 3 war die Plattform-Transformation: nach ausreichender Skalierung auch die Basissysteme ersetzen und besitzen
  • Jede Phase erforderte drei bis fünf Jahre; nicht nur der Code, sondern auch diese Kalenderzeit wirkte als Moat
  • Wenn Produktionskosten gegen null gehen und Wettbewerber eine zentrale Funktion an einem Wochenende nachbauen können, ist diese Funktion kein Moat, sondern eher eine Ware mit Marketingbudget
  • Die Sorge, mit Tausenden kleinen AI-Tools konkurrieren zu müssen, ist weniger eine vorübergehende Bedrohung als ein neues Gesetz
  • Je kostenloser der Aufbau wird, desto stärker nähert sich auch die Dauer, in der ein Vorsprung an der Produktoberfläche hält, null an

• Von Aufbaukompetenz zu eigenen Assets

  • Die Wettbewerbsachse dreht sich um 90 Grad: weg davon, dasselbe Produkt schneller zu bauen, hin dazu, nicht kopierbare Assets zu besitzen
  • Früher wurden die Unternehmen belohnt, die am besten bauen konnten; jetzt sind jene im Vorteil, die etwas besitzen, das auch nach dem Verschwinden der Aufbaukosten knapp bleibt
  • Der Markt spiegelt nicht nur schwache Ergebnisse von Softwareunternehmen wider, sondern bewertet Unternehmen neu, deren Wert nur an der Produktoberfläche lag, und selektiert jene mit nicht replizierbaren Assets darunter
  • Die wichtigere Frage wird nicht, was man bauen sollte, sondern was man besitzen muss

Vier Assets, die sich nicht kostenlos bauen lassen

• Der Zinseszinseffekt proprietärer Daten

  • Das erste Asset ist keine gekaufte Datenbasis, sondern eine proprietäre Datenschleife, die durch die Produktnutzung entsteht und das nächste Ergebnis verbessert
  • Ein Nutzungskreislauf, den Wettbewerber nicht von Anfang an nachbilden können, wird mit der Zeit zum Asset; je mehr Agents entstehen und je mehr Daten sie verbrauchen, desto tiefer wird die Verteidigungsfähigkeit
  • Wenn Nutzung keine nicht replizierbare Feedback-Schleife erzeugt, bleibt das Produkt eine UI, die nur auf ihre Kommodifizierung wartet

• Das Recht, wichtige Handlungen auszuführen

  • Das zweite Asset ist nicht bloßer Lesezugriff, sondern Handlungsrecht mit Konsequenzen
  • Die Befugnis, Geld zu bewegen, Verträge zu unterzeichnen, medizinische Akten zu ändern oder Produktionscode auszurollen, erfordert über lange Zeit aufgebautes Vertrauen und kann in Sekunden wieder entzogen werden; sie lässt sich nicht allein durch billige Entwicklungskapazität schaffen
  • Das Argument, dass 20 Jahre Enterprise-Compliance nicht durch improvisiertes AI-Coding reproduziert werden können, gilt über Integrationsfunktionen hinaus auch für Handlungsrechte
  • In einer Agent-Umgebung sind Agents, denen ein Unternehmen Schreiboperationen anvertrauen kann, wertvoller als Agents, die nur Daten lesen

• Distribution in der Entscheidungsphase von Agents

  • Das dritte Asset ist Agent-Distribution: im Moment ausgewählt werden zu können, in dem ein Agent entscheidet, welches Tool er nutzt
  • Wichtiger als Suchsichtbarkeit oder virales Wachstum bei Menschen wird es, ein Tool zu sein, das Agents bei Bedarf finden und dem sie vertrauen können

• Deterministische Kerne und Systems of Record

  • Das vierte Asset sind deterministische Kerne und Systems of Record wie ERP, Ledger sowie Identitäts- und Compliance-Plattformen
  • Agents brauchen eine definitive Quelle als Maßstab für Handlungen; bei Aufgaben mit rechtlichen oder finanziellen Folgen reicht ein Modell, das in 6 von 10 Fällen richtig liegt, nicht aus
  • Agent-Orchestrierung ersetzt Systems of Record nicht, sondern wird auf ihnen aufgebaut
  • Am stärksten exponiert sind Unternehmen, die nur ein elegantes Interface auf Daten anderer Firmen setzen; relativ sicher sind dagegen Unternehmen, die nicht replizierbare Assets besitzen und zusätzlich Software verkaufen
  • In den vergangenen 20 Jahren war dies nur verdeckt, weil Software selbst knapp war; im Kern ging es von Anfang an darum, die zugrunde liegenden Assets zu besitzen

Ergebnisbasierte Abrechnung ist kein Billing-, sondern ein Underwriting-Geschäft

• Risiko wandert vom Kunden zum Anbieter

  • Bei sitzbasierter Abrechnung kaufte der Kunde 500 Lizenzen und trug auch das Risiko, ob sie tatsächlich genutzt wurden; der Anbieter wurde für Zugang bezahlt, unabhängig vom gelieferten Wert
  • Dass der Anbieter kaum Risiko für die Lieferung von Ergebnissen trug, war einer der Gründe, warum führende SaaS-Unternehmen in ihrer Hochphase mit dem 18- bis 19-Fachen des Umsatzes gehandelt werden konnten
  • Wer pro gelöstem Ticket, abgeschlossenem Deal oder erledigter Aufgabe abrechnet, begibt sich in die Position, Ergebnisse zu garantieren; auch die Kosten, wenn ein Agent scheitert, trägt der Anbieter
  • Unternehmen verkaufen dann nicht mehr Tools, sondern verantwortliche Ergebnisse, sodass ergebnisbasiertes SaaS strukturell eher einer Versicherung ähnelt als traditioneller Software

• Inferenzkosten und Ausfallraten bestimmen die Marge

  • Die Marge ergibt sich aus der Differenz zwischen dem für das Ergebnis berechneten Preis und den Inferenz- und Ausfallkosten, die zu seiner Lieferung anfallen
  • Da die Kosten von AI-Inferenz abhängen, ist die Bruttomarge keine festen 80 %, sondern unterscheidet sich je nach Modell und wird volatiler
  • Gewinner werden die Unternehmen sein, die Ergebnisrisiken am besten underwriten; weil dafür Daten zur präzisen Bepreisung von Ergebnissen nötig sind, führt das wieder zu proprietären Datenschleifen zurück
  • Laut Gartner-Prognose werden bis 2030 mindestens 40 % der Enterprise-SaaS-Ausgaben auf nutzungs-, agent- und ergebnisbasierte Abrechnung umgestellt sein
  • Unternehmen mit Daten, um Risiko in Preise einzupreisen, können ihren Vorsprung kumulieren; Unternehmen, die auf Vermutungen angewiesen sind, verlieren bei jedem gescheiterten Ergebnis Marge

Warum der Markt wachsen kann, auch wenn Seats schrumpfen

• Die Annahme der Bären: ein festes Arbeitsvolumen

  • Die Bären-These geht davon aus, dass das gesamte Arbeitsvolumen fix ist und Agents dieselbe Arbeit mit weniger Menschen erledigen, sodass Seats und Umsatz gemeinsam sinken
  • Diese Logik trug dazu bei, dass der Softwaremarktwert in dem Monat von Mitte Januar bis Mitte Februar 2026 um rund 2 Billionen US-Dollar sank
  • Bei ergebnisbasierter Abrechnung verschiebt sich die Umsatzbasis von der Zahl eingeloggter Personen zu der Menge erledigter Arbeit, wodurch die Annahme eines festen Arbeitsvolumens nicht mehr gilt
  • Agents erledigen nicht nur dieselbe Arbeitsmenge wie Menschen, sondern können auch Analysen, Monitoring, Abgleiche und Follow-ups in viel größerem Umfang übernehmen, für die Unternehmen wegen Kosten- und Aufmerksamkeitsgrenzen bisher kein Personal eingesetzt haben
  • Der Rückstau bisher nicht erledigter Arbeit ist groß, und Agents können auch diesen Bereich automatisieren

• Das Rennen zwischen Arbeitsvolumenwachstum und Preisverfall pro Einheit

  • Die zentrale ökonomische Variable ist nicht, ob Seats zurückgehen, sondern ob die Wachstumsrate neu automatisierter Arbeit höher ist als die Rate, mit der der Preis pro Arbeitseinheit fällt
  • In vielen Kategorien kann das Arbeitsvolumen schneller steigen; daher kann der gesamte Softwaremarkt wachsen, selbst wenn das Seat-Modell schwächer wird
  • Bei Salesforce umfassten 7 der 10 größten Deals im ersten Quartal des Geschäftsjahres 2027 zusätzliche Seats; im selben Zeitraum wuchs Agentforce etwa um den Faktor 3 und näherte sich 1,2 Milliarden US-Dollar ARR
  • In diesem Beispiel zeigte sich die Ausweitung des Gesamtmarkts schneller als der Rückgang des traditionellen Seat-Modells
  • Wer Seat-Rückgänge direkt mit Umsatzrückgängen gleichsetzt, übersieht, dass sich die Umsatzbasis selbst verändert
  • Die Bären-These kann hinsichtlich des Niedergangs des alten Abrechnungsmodells richtig liegen, aber die langfristige endgültige Marktgröße stark unterschätzen

Wie Agents die Software-Distribution umkrempeln

• Schwächung des menschenzentrierten PLG

  • In den vergangenen 15 Jahren war die dominierende Verkaufsbewegung Bottom-up Product-Led Growth (PLG): einen Nutzer gewinnen und über gutes Onboarding sowie Empfehlungen von Kollegen Seats ausweiten
  • Free Tiers, virale Loops und UI-Qualität waren alle darauf ausgelegt, menschliche Aufmerksamkeit und Gewohnheiten zu gewinnen
  • Agents bilden keine Gewohnheiten, sind nicht von Onboarding beeindruckt und empfehlen Produkte nicht an Kollegen weiter; damit werden die bisherigen PLG-Wachstumsloops schwächer
  • Stattdessen wählen sie Tools nach Funktionalität, Zuverlässigkeit, Kosten und Auffindbarkeit im benötigten Moment
  • Das Ziel der Distribution verschiebt sich davon, unter Menschen viral zu werden, hin dazu, zum standardmäßig vertrauenswürdigen Tool zu werden, das ein Agent im Moment der Handlung auswählt

• Rückkehr des Top-down-Enterprise-Vertriebs

  • Entscheider darüber, welche Tools Agents insgesamt aufrufen dürfen, sind nicht Self-Service-Endnutzer, sondern Plattform-, Sicherheits- und Architekturkäufer; daher kann Top-down-Enterprise-Vertrieb wieder stärker werden
  • Die über das letzte Jahrzehnt verbreitete Annahme, PLG sei Enterprise Sales überlegen, kann sich innerhalb von 2 bis 3 Jahren umkehren
  • Der Zustand, von Agents aufgerufen werden zu können, muss als zentraler Markteintrittspunkt behandelt werden
  • In der Entscheidungsphase eines Agents gefunden und als vertrauenswürdig eingestuft zu werden, erfüllt dieselbe Rolle wie die Sichtbarkeit auf der ersten Seite von Suchergebnissen
  • Salesforce brachte Headless 360 auf den Markt und betonte eine Architektur, in der Agents das System nutzen, auch ohne dass Kunden sich direkt einloggen
  • Nicht mehr das Dashboard, sondern die Position in den darunterliegenden Systemen und in der Liste freigegebener Agent-Tools wird zum Produkt; es reicht nicht, nur eine UI zu polieren, die der tatsächliche Nutzer der Zukunft womöglich nie öffnen wird

Die neu definierten drei Phasen von SaaS

• Phase 1: Nicht replizierbare Assets sichern

  • Statt eine verteidigungsfähige schmale Nische zu suchen, muss man im erreichbaren Bereich schnell die tiefste Datenschleife, Handlungsrechte mit dem höchsten Vertrauensbedarf oder den Status als System of Record auswählen und sichern
  • Das Produkt, das ein Asset umhüllt, lässt sich billig bauen; das zugrunde liegende Asset selbst nicht

• Phase 2: Ergebnispreise und Risiko-Underwriting

  • Man muss sich von Seat-Abrechnung lösen und einen Datenvorsprung aufbauen, mit dem sich Ergebnisrisiken genauer in Preise übersetzen lassen als bei Wettbewerbern
  • Ergebnisbasierte Abrechnung ist ein Geschäft des Underwritings von Ergebnissen; Unternehmen mit den besten Underwriting-Fähigkeiten sind im Vorteil

• Phase 3: Das Tool, das Agents unbedingt aufrufen

  • Durch Distribution in der Orchestrierungsschicht muss man zu einem Tool werden, das bei explodierendem Arbeitsvolumen nicht wegen menschlicher Markenerinnerung, sondern aus Notwendigkeit aufgerufen wird

Die Richtung ist klar, der Zeitpunkt ungewiss

• Die Zuverlässigkeit von Agents könnte unterhalb der Schwelle stagnieren, ab der man ihnen wichtige Handlungen anvertrauen kann; in diesem Fall bleiben Kerne mit menschlicher Freigabe lange bestehen und etablierte Unternehmen gewinnen Zeit zur Anpassung
• Enterprise bewegt sich nicht im Tempo von Produktankündigungen, sondern im Tempo von Beschaffungsprozessen, weshalb der genaue Zeitpunkt der Umstellung schwer vorherzusagen ist
• Nach dem Ausverkauf im Frühjahr erholte sich der Markt schnell; laut Jason Lemkin von SaaStr fanden führende Software-Multiples erstmals im Cloud-Zeitalter unterhalb des S&P 500 bei 22,7x ihren Boden
• Diese Erholung wirkt eher wie die Korrektur einer Überreaktion als wie der Beweis einer strukturell besiegelten Auslöschung; die Software-Bären-These kann Richtung und Zeitpunkt der Veränderung verwechseln
• SaaS selbst verschwindet nicht, sondern wird vom Wertgegenstand zum Verpackungsmittel herabgestuft
• In den vergangenen 20 Jahren war Software knapp und zog den Wert auf sich; jetzt wandert die Belohnung zu Daten, Vertrauen, Handlungsrechten und den Punkten, an denen entschieden wird, welche Tools Agents aufrufen
• Der Wettbewerb 2026 ist ein Prozess, der herausfiltert, welche Unternehmen auf knappen Assets sitzen und welche nur Software-Verpackung in der Hand halten
• Gründer, die passend zur Struktur nach der Umstellung bauen, können die Enterprise-Software der nächsten zehn Jahre erobern