Wie erfolgreiche Unternehmen blind werden

• Erfolgreiche Unternehmen können in Kompetenzblindheit (competence blindness) verfallen: Sie erkennen oder belohnen die Fähigkeiten, die ihr früheres Wachstum getragen haben, nicht mehr, und können sich dank guter Ergebnisse trotzdem noch jahrzehntelang in diesem Zustand halten.
• Wenn in Phasen schnellen Wachstums die Einstellungsmaßstäbe gesenkt werden und sich der Kreislauf wiederholt, dass Mitarbeitende, die nur die internen Arbeitsweisen gelernt haben, erneut Leute einstellen, dann nimmt nur die Zahl derer zu, die sich gut an das aktuelle Chaos anpassen; umsichtiges Engineering wird zu einem degenerierten Merkmal, das nicht mehr zum Ausdruck kommt.
• Von außen wirken Marke, Marge und steigende Mitarbeiterzahlen gesund, doch intern bleiben Build-Pipelines zurück, die nur der ursprüngliche Autor ausführen kann, Deployments, die die ständige Bereitschaft von Senior-Mitarbeitenden erfordern, und veraltete Wikis — Geschäftserfolg und technische Basisgesundheit driften auseinander.
• Wenn ein zur Problemlösung geschaffenes Centre of Excellence (CoE) Standards, Templates und verpflichtende Verfahren zentral kontrolliert, kann es die intrinsische Motivation der Praktiker und die Exzellenz, die eigentlich in der gesamten Organisation verteilt sein sollte, eher unterdrücken.
• In stabilen Märkten mit hohen Eintrittsbarrieren ist der Wettbewerbsdruck, Verschwendung und Bürokratie zu korrigieren, schwach; die verbleibenden Mitarbeitenden passen sich der Umgebung unbemerkt an und verlieren die Fähigkeit, sich die Außenwelt vorzustellen, doch in einem anderen Umfeld können unterdrückte Fähigkeiten wieder zum Vorschein kommen.

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Die Höhlenumgebung bestimmt das Sehvermögen

• Der Mexikanische Tetra (Astyanax mexicanus) existiert in zwei nur wenige Kilometer voneinander entfernten Umgebungen in unterschiedlichen Formen.
  • In den Flüssen der Sierra del Abra verhält er sich wie ein gewöhnlicher Fisch mit Augen.
  • In den Kalksteinhöhlen unter demselben Gebirge zeigt er eine blinde, pigmentlose und halbtransparente Erscheinung.
  • Die Genome beider Formen sind praktisch identisch.
• In der Höhlenumgebung löst das Programm zur Linsenbildung wenige Stunden nach der Befruchtung eine vorzeitige Apoptose aus.
  • Die Energie, die in visuelles Gewebe fließen würde, wird in einen besseren Geruchssinn, Nahrungssuche in größerer Tiefe und Fettreserven umgeleitet, um Jahre mit wenig Nahrung zu überstehen.
  • Die Gene für das Sehen sind nicht verschwunden; vielmehr ist die Ausprägung des Sehvermögens unterbrochen, und derselbe Fisch könnte sehen, wenn er im Fluss schlüpfen würde.
• Der mexikanische Höhlenfisch hat seine augenbezogenen Gene selbst nach dem Verlust der Augen noch über mehr als eine Million Jahre erhalten; in Unternehmen entsteht je nach Umgebung ein ähnliches Phänomen, bei dem bestehende Fähigkeiten nicht mehr zum Ausdruck kommen.

Organisationen, die Fähigkeiten nicht mehr erkennen

• Unternehmen, die das Fundament ihres Erfolgs vergessen haben, verfallen in Kompetenzblindheit, wenn die nötigen Fähigkeiten bei den eingestellten Personen nicht mehr zum Vorschein kommen und sie diese Fähigkeiten schließlich nicht einmal mehr identifizieren können.
• Das unterscheidet sich vom typischen Problem etablierter Unternehmen bei disruptiver Innovation, bei dem sie scheitern, weil sie an Kunden und Margen ihrer bestehenden Märkte festhalten.
  • Ein Unternehmen in Kompetenzblindheit verschwindet nicht zwangsläufig.
  • Im Gegenteil: Es kann in diesem Zustand jahrzehntelang fortbestehen.

Wie Hyperwachstum und Hiring eine Höhlenpopulation schaffen

• Wenn ein Startup schnell wächst, werden die Einstellungsmaßstäbe gesenkt, um Personalziele zu erreichen — bis am Ende die Maßstäbe selbst verschwinden.
• Es kommt vor, dass Engineers, die nie in einer anderen Organisation gearbeitet haben, schon nach einem Jahr interner Einarbeitung an Bewerbungsgesprächen teilnehmen.
  • Mangels externer Vergleichsmaßstäbe wählen sie Menschen aus, die das aktuelle Chaos als normal und angenehm empfinden.
  • Wiederholt sich dieser Prozess, füllt sich die Organisation mit gutmeinenden Leuten, die nicht infrage stellen, was eigentlich schiefläuft.
  • Sie haben die Welt außerhalb der Höhle nie erlebt und sind auch mit dem Leben in der Höhle zufrieden.
• Von außen wirkt das Unternehmen dank starker Marke, ordentlicher Margen und wachsender Belegschaft gesund.
• Intern ist die technische Basis jedoch bereits fragil.
  • Die Build-Pipeline kann nur vom ursprünglichen Autor ausgeführt werden.
  • Deployments sind so instabil, dass Senior-Engineers ständig in Bereitschaft sein müssen.
  • Das Wiki ist so alt, dass es fast wie Hieroglyphen wirkt.
• Weil die Kennzahlen des Unternehmens weiterhin gut aussehen, schließt das Management daraus, dass auch die technische Basis gesund ist.

Die Apoptose des umsichtigen Engineerings

• Selbst wenn die Fähigkeit zu umsichtigem Engineering vorhanden ist, wird sie zu einem degenerierten Merkmal, das nicht mehr zum Ausdruck kommt, weil die Umgebung die investierte Energie nicht belohnt.
• Für Engineers, die auf dieser Fähigkeit bestehen, ist das, als würde die Höhle Energie in ein Organ stecken, das keine Nährstoffe liefert; nachdem ihre Vorschläge einige Male ignoriert wurden, beginnt die Apoptose der Kompetenz.
• Für Engineers mit externer Erfahrung sind die Probleme sofort sichtbar, doch selbst wenn sie Verbesserungen vorschlagen, die die Branche längst übernommen hat, hören sie, das sei Overengineering, zu akademisch oder passe nicht zu den Prioritäten.
• Nachträgliche Vorschläge zur Wartbarkeit werden als Angriff auf die Identität der Engineers verstanden, die die bestehende Infrastruktur zusammengeflickt haben.

Das Paradox des Centre of Excellence

• Als Reaktion auf solche Probleme richten Organisationen ein Centre of Excellence ein.
• In gesunden Unternehmen ist Exzellenz über die gesamte Organisation verteilt und wirkt im Alltag; in höhlenartigen Organisationen wird sie in eine separate Prozessorganisation ausgelagert.
  • Sie schreibt Standards.
  • Sie erzwingt Templates.
  • Sie betreibt verpflichtende Verfahren und Veranstaltungen.
• Wenn die zentrale Organisation von Kontrolle besessen ist, haben die Menschen, die die Arbeit tatsächlich erledigen, nicht mehr das Gefühl, dass die Ergebnisse ihnen gehören, und ihre intrinsische Motivation wird geschwächt.
• Anders als der Name vermuten lässt, ist diese Organisation so gestaltet, dass sie genau die Fähigkeit unterdrückt, die sie fördern sollte.

Ein stabiler Markt schützt die Bürokratie

• Wenn die Eintrittsbarrieren in den Markt sehr hoch sind, sind etablierte Unternehmen keinem disziplinierenden Druck glaubwürdiger neuer Wettbewerber ausgesetzt und können Bürokratie anhäufen sowie Verschwendung tolerieren.
• In einer geologisch stabilen Höhle besteht kein Bedarf, neue Augen zu entwickeln.
• Das Ergebnis: Ein Unternehmen, das sich selbst als Tech-Unternehmen bezeichnet, kann auf Konferenzen wie ein großer Tech-Konzern sprechen, seine Produkteinführungen in der Praxis aber wie ein kommunaler Versorger der 1990er Jahre durchführen.

Diejenigen, die kommen, und die, die bleiben

• Marke und Geld ziehen weiterhin Engineers mit externer Erfahrung an.
• Neu eingestellte Engineers merken, dass das Unternehmen von den Fettreserven zehrt, die es in früheren Zeiten angesammelt hat, und dass ihre eigenen Fähigkeiten in der Dunkelheit verkümmern.
  • Manche weigern sich, blind zu werden, und kündigen innerhalb eines Jahres.
  • Das Management erklärt diese Kündigungen mit Generationenlaunen, Cultural Fit oder dem Arbeitsmarkt statt mit der offensichtlichen organisatorischen Ursache.
• Für diejenigen, die bleiben, ist die Arbeit vorhersehbar, die Bezahlung angemessen und das interne Spiel vertraut.
  • Für Menschen, die gelernt haben, das Organisationsspiel zu spielen, bringt auch Politik Belohnung.
  • Mit der Zeit schaltet Bequemlichkeit das Sehvermögen aus; während die Kompetenz in den Regeln der Höhle wächst, schrumpft die Fähigkeit, sich ein Selbst außerhalb der Höhle vorzustellen.

Bleiben ist ebenfalls eine Form der Anpassung

• Dass kluge Menschen in dysfunktionalen Unternehmen bleiben, wird meist als stillschweigende Duldung interpretiert.
• Die drei Optionen von Hirschman — Exit, Voice, Loyalty — gelten weiterhin.
• Die Metapher des Höhlenfischs ergänzt eine vierte Möglichkeit.
  • Die meisten, die bleiben, passen sich unbemerkt dem Druck der Höhle an.
  • Wenn die Anpassung weit genug fortgeschritten ist, ist sie kaum noch von Loyalität zu unterscheiden.
  • Dann wird Bleiben zur Apoptose.

Wenn sich die Umgebung ändert, kann das Sehvermögen zurückkehren

• Der mexikanische Höhlenfisch hat seine Augengene nicht vollständig verloren, und nahe Oberflächenpopulationen können weiterhin normal sehen.
• Was das Sehvermögen wieder einschaltet, ist das Wasser der Umgebung, in die der Fisch als Nächstes schwimmt.
• Auch in Unternehmen können unterdrückte Fähigkeiten anderswo wieder zum Ausdruck kommen.

[GN⁺]

Hacker-News-Kommentare

• Das passt auch gut zu dem traditionellen Rüstungsunternehmen, bei dem ich derzeit arbeite, aber die Metapher von Trägheit statt Blindheit scheint treffender. Es gibt keinen finanziellen Anreiz, für neue Prozesse Risiken einzugehen, und Gatekeeper, Barrieren zwischen Organisationen, Bürokratie und Risikoaversion verhindern oder verlangsamen Veränderungen.
  Auf Basis meiner früheren Erfahrungen in Startups und jungen Unternehmen habe ich Entwicklungsprojekte vorangetrieben, bis hin zu Prototypen und Patenten. Kollegen ohne solche Erfahrung werden jedoch häufig gestoppt, bevor sie überhaupt anfangen. Wer nicht zu einer ausgewählten Gruppe gehört oder keinen vollständig ausgearbeiteten Businessplan mit fünfstufiger Managementfreigabe hat, scheitert schon beim Start.
  Es ist keine Blindheit, bei der man Fähigkeiten verliert, sondern Stillstand; sobald man das Unternehmen verlässt, kann man sich wieder bewegen. Ein blinder Fisch bekommt seine Augen dagegen nicht zurück.

  • Auf der anderen Seite erlebt man auch, dass einmal ein unvollkommener Ansatz eingeführt wurde, der Vorschlagende dann das Unternehmen verließ und die Verbliebenen die lästigen Überreste aufräumen mussten. Was möglicherweise mehr fehlt als eine bahnbrechende Tech-Demo, ist der Nachweis der Fähigkeit, die eigenen Ergebnisse bis zum Ende aufzuräumen und Verantwortung dafür zu übernehmen.
  • Das absurdeste Phänomen ist, wenn nichttechnische Manager Projekte streichen, weil sie nicht verstehen, wie sie umgesetzt werden. Viele Manager scheinen zu glauben, sie seien wegen ihrer technischen Kompetenz in ihrer Position, nicht wegen ihrer Managementfähigkeiten.
  • Irgendwann wechselt ein Unternehmen von es zum Laufen bringen zu es nicht kaputtmachen. Für beides gibt es gute Gründe, aber Letzteres bringt deutlich mehr Einschränkungen mit sich.
  • Am Ende muss man in die ausgewählte Gruppe kommen, also in die vertrauenswürdige Gruppe.
  • Wenn ein System wächst, beginnt es schließlich, sich selbst zu erdrücken.

• Auch mein aktuelles Unternehmen befindet sich im Prozess, in dem ein erfolgreiches Unternehmen blind wird. Nach starkem Wachstum wurde es durch zwei interne Gruppen ausgebremst. Die erste besteht aus Leuten, die über mehr als zehn Jahre hinweg durch kleine, einfache Projekte immer wieder befördert wurden und ins Management gelangten, ohne praktische Fähigkeiten für große, komplexe Aufgaben aufzubauen, und die auch keine Perspektive außerhalb der letzten zehn Jahre haben.
  Die zweite Gruppe sind technische Verantwortliche, die etwa acht Jahre lang in einfachen Projekten Erfolgsbilanzen und Vertrauen aufgebaut haben und dadurch der Aufsicht und Verantwortung entkommen sind. Sie interessieren sich weder für Kompetenzentwicklung noch für andere Sichtweisen, treffen Entscheidungen zu ihren eigenen Gunsten und ignorieren sogar neu eingestellte erfahrene Manager.
  Wenn kleine Projekte plötzlich viel größer und komplexer werden und mit anspruchsvollen externen Kunden sowie umfangreichen externen Neueinstellungen konfrontiert sind, treten reaktive Entscheidungsfindung, Abhängigkeit von Schlüsselpersonen und das Fehlen von Planung und Strategie gleichzeitig zutage, und die Organisation beginnt zu zerfallen.

• Es ist weniger eine Frage der Fähigkeiten als vielmehr ein Problem des Umfelds. Auch kompetente Menschen können in dichter Bürokratie ihr Talent nicht zeigen; wer in einer Unternehmensbürokratie arbeitet, ist deshalb nicht zwangsläufig blind geworden oder hat Fähigkeiten verloren.
  Wie ein Eishockeyspieler, der nach dem Wechsel in ein anderes Team plötzlich die doppelte Leistung bringt: Das Talent ist nicht neu entstanden, sondern die Passung zwischen System und Fähigkeiten stimmt, sodass es erst sichtbar wird.

• Die meisten Unternehmen, die mit Venture Capital nach dem Prinzip eines Minimum Viable Product (MVP) aufgebaut wurden, fallen in diese Kategorie. Weil der Fokus nur darauf lag, Geschäftsprobleme zu lösen statt auf ingenieurmäßige Vollständigkeit, sind die Erwartungen an Qualität und Reife stark gesunken; diese Aufblähung wird irgendwann die Wartungskosten immer weiter nach oben treiben.
  Diejenigen, die diese Altlasten geschaffen haben, werden wahrscheinlich längst gegangen sein, um bessere neue Umfelder zu finden.

• Die Deutung, dass große Unternehmen nicht innovieren, kann eine Gründerverzerrung sein. Das eigentliche Ziel ist, aus der Nutzerbasis maximalen Umsatz herauszuholen und monopolartige Positionen sowie Preissetzungsmacht zu stärken. Von außen sieht das wie Blindheit und Niedergang aus, intern ist es jedoch das Kerngeschäft selbst.
  Auch vorausschauende Ingenieure sind lediglich Wesen, die sich an eine andere Höhle angepasst haben.

  • Das Problem ist, dass man Praktiken wählt, die einen Aspekt verbessern und einen anderen verschlechtern, ohne die langfristigen Zielkonflikte zu erkennen. Schon die Anerkennung, dass es solche Zielkonflikte gibt, erhöht die Chance auf klügere Entscheidungen, die Kosten senken und Chancen erweitern.

• Large Language Models (LLMs) beschleunigen oder verstärken diesen gesamten Prozess. Alle verfallen demselben Gruppendenken, das dann auch in die Codegenerierung der LLMs einsickert, bis schließlich das ganze Team verkommt.

  • In meiner Beratung habe ich viele Teams gesehen, die mit LLMs direkt in Legacy-Codebases hineinstürmen. Was in US-Unternehmen passiert, ähnelt eher Ablagerung als Blindheit; es fehlt eine Kultur, die sich weiterentwickeln könnte, und die Fixierung auf das Ergebnis des nächsten Quartals und Shareholder Value spielt eine große Rolle.
  • Unternehmen waren die erste künstliche Intelligenz. Langsamer und etwas weniger vorhersehbar, aber eine übermenschliche Intelligenz, die immer darauf trainiert war, nur die langweiligsten und unpersönlichsten Ergebnisse hervorzubringen.

• In den Anfangstagen von Intuit gab es hervorragende Talente und Teams, aber als ich dazukam, war das Unternehmen zu sehr in seiner Stellung als Branchenführer ohne ernsthafte Konkurrenz eingerichtet. Als Produktmanager, der an die Produktorganisation berichtete, konnte ich wegen des Matrixmanagements, bei dem ich die Zustimmung zahlreicher funktionsübergreifender Verantwortlicher brauchte, kaum etwas voranbringen. Diese Selbstzufriedenheit senkte sogar die Einstellungskriterien.
  Bei Facebook, wo ich später arbeitete, agierten die Teams mutiger und schneller. Zwar musste man mit mehreren Fachrichtungen zusammenarbeiten, aber es fühlte sich deutlich kooperativer an, und solange das Team seine Quartalsziele erreichte, genoss es große Autonomie.

• Die meisten Startups scheitern, und die meisten Projekte in Großunternehmen haben kaum Wert; das sind zwei Seiten derselben Medaille. Etwas Neues und Wertvolles zu schaffen, ist von der Idee über Umsetzung, Skalierung, Kurskorrekturen bis zur Aufnahme von Feedback unglaublich schwierig.
  Wertvoller Erfolg finanziert kumulative Arbeiten wie Lokalisierung, Kontrolle durch Administratoren, FedRAMP und verbessertes Onboarding ebenso wie die Kosten von Experimenten, schrittweiser Skalierung und Verschwendung. Ideen und ein MVP allein reichen nicht; Millionen Nutzer zufriedenzustellen und zugleich neue Ideen hervorzubringen, ist schwer.
  Ich widerspreche entschieden der Ansicht, Mitarbeiter großer Unternehmen seien dumm oder mit der Zeit dumm geworden. Bei Adobe und Salesforce gibt es auf VP-Ebene Leute, die klüger, kenntnisreicher und produktiver sind als Mitarbeiter jedes Startups; strukturell ist es jedoch schwer, große Veränderungen zu bewirken, und ihre Erfolge landen eben nicht bei TechCrunch.
  Heute habe ich selbst ein Startup gegründet und bin damit geistig zufrieden, aber ich bilde mir nicht ein, alle anderen seien blind.

  • Unabhängig davon, dass einzelne Führungskräfte klug sind, können unmittelbare Anreize Menschen selbst verändern. Auch ein kluger Adobe-Manager kann aus Leistungsgründen Engineers gegeneinander antreten lassen, Belohnungen auf wenige konzentrieren, um viele anzustacheln, und Risiken für die Zukunft reduzieren, weil der Status quo in Ordnung ist.
    Startup-Gründer bekommen unmittelbares Feedback und Konsequenzen, weil solche Entscheidungen direkt zum Ende des Unternehmens führen können; deshalb vermeiden sie ein solches Verhalten eher. Im Labyrinth eines Konzerns sind Anreize ein Wegweiser in der Dunkelheit, und wenn sie sich von diesen Anreizen lösen und auf ihr früheres Verhalten zurückblicken, dürften viele Führungskräfte Scham oder Verlegenheit empfinden.
  • Dass es in großen Gruppen herausragende Ausnahmen gibt, ist für sich genommen keine große Einsicht. Das Problem ist, dass sie Ausnahmen sind und die Mehrheit zur Arbeit geht, um ihren Lebensunterhalt zu verdienen, vertraute Muster aus der Vergangenheit wiederholt und den Status quo aufrechterhalten will.
    Die Marketingorganisation von Adobe könnte eine neue Idee nicht verstehen oder verpacken und die Führung davon überzeugen: „Wir sind ein Photoshop-Unternehmen, nicht ein Unternehmen, das so etwas macht.“ Wenn ein neuer Versuch scheitert, kann man wegen der Botschaft oder wegen Mängeln entlassen werden; da fühlt es sich sicherer an, alte Produkte weiter zu pushen und dabei zurückzufallen – eine Art organisatorischer Konservatismus.
  • Das eigentliche Problem kann bei unteren Managern und einzelnen Contributors entstehen. Wenn sie unter Branchenstandard liegen, häuft sich technische Schuld an und Anpassung wird schwierig; wenn fähige Leute immer wieder gehen oder das Gefühl haben, keine Veränderung bewirken zu können, wird es ebenfalls schwer, die Standards zu erhöhen.
  • Einer der Gründe, warum es schwer ist, Neues zu schaffen, ist, dass es schon immer schwer war. Konzepte, die heute selbstverständlich sind, wie HTTP, Hängebrücken oder Algebra, wären enorm schwer erstmals zu erdenken gewesen, wenn es die bestehenden Denkgerüste nicht gegeben hätte.
    Liest man frühe Diskussionen, sind sie voller umständlicher Argumentationen, um Konzepte zu erklären, die wir heute für simpel halten; hätte man sie aus einer unsichtbaren, ursprünglichen Leere hervorholen müssen, wären es keineswegs einfache Ideen gewesen.
  • Wertvolles zu schaffen, ist an sich verbreitet, und es kommt oft vor, dass Wissenschaftler, Erfinder, Künstler und Komponisten arm sterben. Wirklich schwierig ist es, etwas zu verkaufen und den Wert abzuschöpfen und darauf ein Geschäft aufzubauen.

• Das ist eine Ausprägung des Innovator’s Dilemma innerhalb einer Organisation: Man optimiert nur das, was funktioniert, und verliert dabei das große Ganze aus den Augen. Auch Unternehmen scheinen eine natürliche Hayflick-Grenze zu haben.
  Dieses Buch ist eines der wenigen Managementbücher, die es tatsächlich zu lesen lohnt, hat aber auch dazu geführt, dass Tausende Unternehmen das Wort „Innovation“ blind nachahmen.

• Der Text ist insgesamt hervorragend und enthält viele wahre Punkte, aber Titel und Gesamterzählung wirken, als würden zwei verschiedene Geschichten gewaltsam zusammengefügt. Das beschriebene Phänomen ist weniger ein Prozess, in dem ein Unternehmen blind wird, sondern eher, dass das Unternehmen von Anfang an ohne Augen in einer Höhle geboren wurde.
  Weder das abstrakte Gebilde „Unternehmen“ noch Engineers, die nie woanders gearbeitet haben und nur die Höhle kennen, haben einen Grund, Institutionen per Apoptose zu beseitigen, die nie gebraucht wurden. Die im Text beschriebene Apoptose erlebt eher die neu hinzukommende Person im Prozess der Aufnahme in die Organisation als das Unternehmen selbst; wenn sie Widerstand leistet und geht, wird die Blindheit der Organisation nur noch stärker.
  Wer weder absorbiert wird noch geht, wird häufig durch organisatorische Barrieren isoliert. Selten entstehen in einem stagnierenden Unternehmen dennoch juwelenartige Ergebnisse, meist führt es jedoch zur Isolation des Teams und zu weiterer Stagnation.