37signals’ Leitfaden für Entscheidungsfindung

• Definiert ein Unternehmen in zwei Dimensionen: als Gruppe von Menschen und als Sammlung von Entscheidungen; wie diese Menschen Entscheidungen treffen, ist die Technik, ein Geschäft zu führen
• Die eine Tätigkeit, die sich jeden Tag ununterbrochen wiederholt, ist die Entscheidung; dazu werden allgemeine Prinzipien geteilt
• Die vorgestellten Prinzipien sind weder Anforderungen noch eine vollständige Checkliste, sondern dienen als Frames, Überlegungen und gemeinsame Praktiken für Entscheidungen
• Besteht aus 38 Fragen, die die Voraussetzungen der Entscheidung selbst prüfen, etwa „Braucht es wirklich eine Entscheidung?“ oder „Trifft die richtige Person die Entscheidung?“
• Stellt eine Denkweise vor, die Entscheidungen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet, etwa Reversibilität, Verkleinerung des Umfangs, Intuition vs. Daten und Kundenauswirkungen

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Perspektive auf Unternehmen und Entscheidungsfindung

• Ein Unternehmen besteht im Kern aus zwei Dingen: einer Gruppe von Menschen und einer Sammlung von Entscheidungen; die Art, wie sie Entscheidungen treffen, ist die Technik der Unternehmensführung
• Was hier gesammelt wurde, sind allgemeine Prinzipien, die 37signals bei Entscheidungen im Blick behalten will, keine umfassende Checkliste, die bei jeder Wahl abgearbeitet wird
• Sie dienen als Frames, Überlegungen und gemeinsame Praktiken, auf die man zurückgreift, wenn man der einzigen Aufgabe begegnet, die jeden Tag und jederzeit anfällt: der Entscheidung

Prüfen, ob überhaupt eine Entscheidung nötig ist

• Fragt zuerst, warum man überhaupt etwas entscheiden will und ob an dieser Stelle wirklich eine Entscheidung nötig ist
• Prüft, was passiert, wenn man einfach nicht entscheidet
• Vergleicht, ob es besser ist, irgendeine Entscheidung zu treffen, oder ob keine Entscheidung besser ist
• Prüft, ob es überhaupt so etwas wie eine falsche Entscheidung gibt

Wer sollte entscheiden?

• Unterscheidet, ob die Entscheidung von der Person mit den richtigen Informationen, dem richtigen Kontext und den richtigen Einsichten getroffen wird statt nur von der formal richtigen Rolle, und wer lediglich unterstützt
• Prüft, ob eine Entscheidung, die eine Person treffen sollte, stattdessen an mehrere Personen delegiert wird
• Fragt, ob die Beteiligten auf beiden Seiten wirklich Interesse daran haben und wenn nicht, warum sie sich einbringen
• Prüft, ob das Thema für jemand anderen eine gute Gelegenheit wäre, Entscheiden zu üben

Verzögerung, Zögern und Timing

• Fragt, warum diese Entscheidung nicht schon früher getroffen wurde und weshalb sie zuvor nicht getroffen werden konnte
• Prüft, was die Entscheidung verzögert und was dieses Zögern offenlegt
• Klärt, bis wann die Entscheidung getroffen werden muss
• Unterscheidet, ob es eine einmalige oder wiederkehrende Entscheidung ist
• Überlegt, ob man bis morgen früh wohl eine andere Entscheidung treffen würde
• Fragt sich, wie die Entscheidung ausfiele, wenn man jetzt sofort dazu gezwungen wäre
• Schätzt ab, wo man heute stünde, wenn die Entscheidung 90 Tage früher gefallen wäre

Alternativen, Perspektiven und Intuition

• Betrachtet, warum andere Menschen eine andere Entscheidung treffen würden und wie die Gegenperspektive aussieht
• Beurteilt, ob eine weitere Meinung hilfreich oder hinderlich wäre
• Prüft, was der erste Impuls war und ob man nun diesen Impuls mit Daten zu rechtfertigen versucht
• Unterscheidet, ob es vor allem eine datenbasierte oder eine intuitionsbasierte Entscheidung ist

Umfang, Reversibilität und Vereinfachung

• Prüft, ob sich die Entscheidung kleiner machen lässt und ob man eine große Entscheidung in drei Teile aufspalten kann
• Klärt, wie leicht sich die Entscheidung rückgängig machen lässt
• Prüft, ob sich die Entscheidung vereinfachen lässt, indem man einen Teil der Optionen ausblendet

Zukunft und Sichtbarkeit der Folgen

• Stellt sich vor, wie man in einem Jahr über diese Entscheidung denken wird, abgesehen von der unmittelbaren Wirkung
• Benennt, was man erwartet und wovor man Angst hat
• Prüft, wann und wie man erkennen kann, ob die Entscheidung richtig war und ob sie überhaupt Bedeutung hatte
• Klärt, ob die Ergebnisse mit bloßem Auge sichtbar sein werden oder ob man ein Mikroskop braucht, und falls Letzteres, ob das überhaupt relevant ist

Auswirkungen, Folgewirkungen und Arbeitslast

• Erfasst, welche anderen Entscheidungen von dieser Entscheidung beeinflusst werden
• Unterscheidet, ob sie den Bedarf an anderen Entscheidungen beseitigt oder eher vermehrt
• Prüft, ob sie für ohnehin ausgelastete Menschen mehr oder weniger Arbeit schafft
• Unterscheidet, ob es ein Thema ist, von dem jemand außerhalb abhängt, oder eine selbst erzeugte Entscheidung
• Vergleicht die Auswirkungen auf Kund:innen mit den Auswirkungen auf uns
• Prüft, ob man etwas bereuen würde, wenn man X, Y oder Z nicht berücksichtigt
• Prüft, was leichter und was schwerer wird und ob kurzfristige Leichtigkeit langfristige Schwierigkeiten bedeutet oder umgekehrt

Begründung, Prinzipien und Kosten

• Blickt darauf zurück, was beim letzten ähnlichen Entscheidungsfall passiert ist
• Prüft, welche Informationen fehlen und ob sie zu einer anderen Entscheidung führen würden
• Klärt, welche Prinzipien durch diese Entscheidung aufgeweicht würden
• Beurteilt, ob sich der Ertrag im Verhältnis zum Aufwand lohnt
• Fragt am Ende, ob es bei dieser Entscheidung eigentlich um Geld geht