Weitermachen oder aufhören? Ein Praxisleitfaden für entmutigte Gründer

• Statt Enttäuschung als „Urteil des Universums“ zu akzeptieren und das Unternehmen aufzugeben, ist die Fähigkeit zur Unterscheidung entscheidend: Handelt es sich um ein echtes Signal oder um Rauschen? Das ist der Kern dessen, was überlebende Gründer ausmacht
• Nur wenn man die Ursache der Enttäuschung getrennt nach Umfeld (Markt) · Team · Idee diagnostiziert, ist die richtige Reaktion möglich
• Ein kalter Markt ist kein Urteil über den Gründer, sondern eine Bedingung, die lediglich die Messlatte für alles andere erhöht
• Ein investierbares Team ist nicht einfach eine Ansammlung passender Skills, sondern ein Team mit einem Insider-Vorteil aus einzigartigen Erfahrungen und Beziehungen
• Der Maßstab für die Entscheidung, weiterzumachen oder aufzuhören, ist, ob man klare Signale benennen kann auf die Frage: „Was genau hat diese Idee bewiesen, sodass sie meine Zeit, mein Geld und meine Emotionen wert ist?“

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Ausgangspunkt für Feedback: An sich selbst hohe Maßstäbe anlegen

• Gründer sollten sich fragen: „Welche Daten hat das Unternehmen geliefert, die Ihre Zeit, Ihr Geld und Ihre Emotionen wert sind?“ → Das vermittelt mehr als bloß „wird nichts“ oder „ich investiere nicht“
• Es zwingt Gründer dazu, nüchtern und objektiv zu bewerten, ob ihre Wette auf etwas Reales basiert
• Gründer, die das Buch Founder Unfriendly gelesen haben, kamen oft zu dem Eindruck: „Es gibt mehr zu tun, als ich dachte“ und „Ich war einer Finanzierung noch nicht einmal nahe“

Diagnose der Enttäuschung: Signal vs. Rauschen

• Bei Enttäuschung lautet der Instinkt oft: „Die Idee ist schlecht, ich bin nicht gut genug, es ist Zeit aufzuhören“ — manchmal stimmt das, aber viel häufiger ist es Rauschen
  • Rauschen = schlechte Daten, die wie ein Signal aussehen, oder echte Daten über die falsche Variable
• Überlebende Gründer sind nicht die, die keine Enttäuschungen erleben, sondern die, die unterscheiden können, um welche Art es sich handelt
• Bevor man beantwortet, ob man weitermachen oder aufhören soll, muss man zuerst klären, worüber man überhaupt enttäuscht ist — es gibt drei Kandidaten, und jeder erfordert eine andere Reaktion

Erstens: Umfeld (Markt) und Problem

• Das lässt sich am ehrlichsten und am leichtesten bewerten — weil es nichts mit der eigenen Person zu tun hat
• Ist es leicht, Meetings zu bekommen? Können Sie Investoren nennen, die aktiv nach diesem Bereich suchen? Oder gilt der Bereich als „Friedhof“, den Menschen aus Angst meiden?
• Ein kalter Markt ist kein Urteil über Ihren Wert, sondern erhöht nur die Messlatte für alles andere

Zweitens: das Team

• Recruiting ist ein Auswahlprozess, kein Anerkennungsprozess
  • Gute Menschen versuchen, in jedem Wert zu sehen, aber am Ende muss man auswählen, und nicht alle haben dasselbe Potenzial
• Der entscheidende Maßstab ist nicht, ob Sie Ihr Team hoch einschätzen, sondern ob Investoren in diesem Bereich es als „erstklassig“ bezeichnen würden
• Für diese Einschätzung braucht es meist ein Maß an Marktverständnis, das Gründer selbst nicht erreichen
  • Nicht nur auf dem Niveau von „Wir sollten jemanden mit Fertigungserfahrung finden“, sondern: Wer hat bei Gewinner- und Verliererunternehmen die Fertigung geführt, was waren die Fehler der Teams, und haben Sie mit diesen Leuten gesprochen?

Beispiel: Lebensmittelgeschäft

• Ein Laden, der als Geschäft eines Ehepaars begann, stellte zur operativen Führung einen „Businessman“ ein
  • Die eingestellte Person war außerordentlich klug und charakterlich hervorragend, räumte aber selbst ein, nicht die richtige Besetzung für diese Rolle gewesen zu sein
• Gebraucht wurde kein brillanter Generalist, sondern jemand, der wusste, wie Veränderungen im Fertigungsprozess die Marge beeinflussen
• Das ist keine Kritik an dieser Person, sondern ein Problem des „Match“ — und genau diese Lücke entscheidet über das ganze Spiel

Insider-Vorteil

• Grit (Beharrlichkeit) ist relativ gleich verteilt, tiefe und konkrete Domänenexpertise dagegen nicht
• Ein erstklassiges Team = ein Team mit einem unfairen Vorteil aus einzigartigen Erfahrungen, realen Beziehungen und direktem Wissen über Menschen und Misserfolge
• Mit bloßem Skill-Matching lässt sich ein kalter Markt nicht überwinden; wer Venture Capital bekommen will, braucht irgendwo einen Outlier-Score

Drittens: die Idee

• Gründer sabotieren ihre eigene Diagnose, indem sie das Produkt in den Vordergrund stellen
  • Wenn das Produkt zuerst gepitcht wird, vermischt sich das Feedback — man kann nicht erkennen, ob die Absage an der Idee liegt, an einer impliziten Einschätzung des Teams oder am mangelnden Interesse am Markt
• Nicht das Produkt, sondern Team und Problem sollten im Vordergrund stehen
  • „Wer sind wir, was haben wir gemacht, welchem Problem jagen wir nach — wie sehr würden Sie in ein Team investieren wollen, das genau das löst?“
  • Wenn die Antwort lautet „Ich möchte sehen, was Sie bauen“ oder „Genau nach den Richtigen für dieses Problem habe ich gesucht“, dann gehört man zu der seltenen Kategorie, die Geld dafür bekommt, vor der Festlegung auf eine Idee noch weiter zu explorieren
  • Andernfalls führt der Weg über einen anderen Track: mehr Klarheit, mehr Beweise und Menschen, die Sie direkt unterstützen

Fallstrick: Verwechslung von sozialem Kapital mit VC-Maßstäben

• Ein Fallstrick ist, „zu früh, sammeln Sie erst Geld bei Angels und Bekannten ein“ nur als Phasenproblem einzuordnen
• Selbst wenn Sie über Ihre Beziehungen Kapital einsammeln können, ist das kein Bestehen nach VC-Maßstäben, sondern die Monetarisierung sozialen Kapitals
• Menschen sehen es wegen der Beziehung positiv; für Fremde wäre es eine kalte Absage — wer beides verwechselt, betreibt das Unternehmen wie auf einem institutionellen Track, ohne dafür qualifiziert zu sein

Weitermachen oder aufhören

• Investoren, denen wirklich etwas daran liegt, beenden Zeitverschwendung nicht grausam, sondern frühzeitig
  • Der Schmerz einiger vergeudeter Monate ist nichts im Vergleich zu Jahren, in denen man an ein sinkendes Schiff gebunden ist
• Dasselbe Feedback fühlt sich je nach Höhe des eigenen Einsatzes völlig unterschiedlich an
  • Ein Gründer mit Hauptjob, der noch nichts riskiert hat, begrüßt Widerspruch vielleicht mit „Alle hassen es, aber ich glaube, da steckt etwas drin“
  • Für einen Gründer, der seinen Job gekündigt, Geld ausgegeben und soziales Kapital verbrannt hat, klingt dieselbe Aussage wie das Urteil, Jahre verschwendet zu haben
• Die respektvollste Aussage lautet: Ihre Zeit und Ihre Emotionen verdienen hohe Maßstäbe — also wodurch genau hat diese Idee diese Maßstäbe übertroffen?
  • Wenn Sie dafür Signale benennen können, machen Sie weiter; wenn Ihnen die Worte fehlen, dann liefert die Evidenz selbst die Antwort

Voreingenommenheit von ehrlichem Feedback unterscheiden

• Für Frauen, People of Color, ältere Gründer und andere ist es noch wichtiger, wenn sie nicht sicher sein können, ob Enttäuschung eine ehrliche Bewertung oder Bias ist
• Schutzmechanismen wirken in beide Richtungen — machen Sie die Begründung explizit
• Für ehrliches Feedback lassen sich Gründe nennen, für Bias nicht

Fazit: nicht fühlen, sondern lesen

• Behandeln Sie die Frage, ob Sie weitermachen oder aufhören sollen, nicht als Gefühl — es geht um Lesen (reading)
• Finden Sie ehrlich heraus, ob Umfeld, Team oder Idee Sie ausbremsen, und fragen Sie, welche Signale Ihnen das Recht geben, weiter zu wetten
• Wenn Sie das noch nicht benennen können, dann ist das die Antwort für jetzt — nicht für immer, aber für jetzt