Was ich beim Führen einer 140-köpfigen Frontend-Organisation bei Toss gelernt habe

Exzellenz in einer Organisation wird von Menschen geschaffen, Nachhaltigkeit jedoch von Systemen.

• Ein Beitrag, der die Erfahrungen aus zweieinhalb Jahren beim Nachdenken über und Betreiben einer großen Organisation als Lead des Toss Frontend Chapter zusammenfasst
• Das Toss Frontend Chapter ist eine große Organisation mit 250 Personen in der Community und allein 140 Personen im Core Chapter
• Bei 10 Personen und bei 140 Personen gelten grundlegend andere Spielregeln; vertreten wird die These, dass sich die Rolle des Leads von „Menschen direkt betreuen“ zu „Systeme aufbauen“ verändern muss
• Vorgestellt wird ein sechsstufiges Flywheel für den Aufbau einer exzellenten Organisation (Zulauf → Metakognition → Chancen bieten → Anerkennung → Beitrag → Branding)
• Die im realen Betrieb eingesetzten Systeme in jeder Phase werden konkret vorgestellt, etwa Skill Tree, das Next F-Lead-Programm oder das Open-Source-Komitee
• Die Kernbotschaft lautet: „Wirklich nachhaltig ist eine Organisation dann, wenn sie auch ohne mich funktioniert.“

Mit wachsender Größe ändern sich die Regeln von Leadership

• Bei einer Größe von 10 Personen konnte der Lead die Stärken, Wachstumskurven und Motivationen der einzelnen Mitglieder noch direkt erfassen
• Bei 140 Personen kommt es vor, dass man trotz desselben Chapters gar nicht weiß, welche Menschen überhaupt dabei sind
• Durch den persönlichen Einsatz des Leads lässt sich einiges abdecken, doch mit weiter wachsender Personenzahl kommt zwangsläufig der Punkt, an dem das nicht mehr möglich ist
• Informationen über Einzelpersonen sind in den Köpfen mehrerer Leads fragmentiert, und je nachdem, ob Interaktionen mit Leads stattfinden, sind manche sichtbarer und andere weniger sichtbar
• Deshalb fiel die Entscheidung, dass sich die Rolle des Leads zu „dem Aufbau von Systemen, die die Organisation von selbst exzellent machen“ wandeln muss

Entwurf eines sechsstufigen Flywheels

• Der Flywheel-Effekt aus der Produktentwicklung wurde auf Organisationsführung übertragen
  • Anfangs ist viel Energie nötig, aber wenn es einmal läuft, erzeugt die Trägheit mit immer weniger Kraftaufwand immer größere Ergebnisse
• 6 Stufen: Zulauf → Metakognition → Chancen bieten → Anerkennung → Beitrag → Branding
  • Das abschließende Branding führt wiederum zu neuem Zulauf und bildet so eine positive Rückkopplung

Metakognition: Fähigkeiten mit dem Skill Tree sprachlich fassbar machen

• Die zentrale Annahme lautet, dass Wachstum bei der Metakognition beginnt
• Metapher aus der Geschichte der Drei Reiche: So wie Exzellenz verschwindet, wenn man Lü Bu mit innerer Verwaltung betraut oder Zhuge Liang zum Duell schickt, ist das größte Problem, den eigenen Typ nicht zu kennen
• Mit einem Tool namens Skill Tree wird den Mitgliedern geholfen, ihren aktuellen Fähigkeitsstand und ihre Stärken selbst in Worte zu fassen
  • Es ist kein Instrument, um Exzellenz festzuschreiben, sondern eher eine Orientierungslinie für die nächste Wachstumsrichtung

Chancen bieten: das Next F-Lead-Programm

• In einer Leadership-Umfrage gab es viele Antworten im Sinne von: „Ich habe Interesse, aber ich glaube, ich bin noch nicht bereit.“
• Die Analyse zeigte, dass es weniger an Fähigkeiten mangelte, sondern eher daran, „nicht zu wissen, worauf man sich vorbereiten sollte“
  • Das heißt, das Chapter hatte nicht genug Hinweise auf Wachstumsrichtungen und Kriterien bereitgestellt
• Um das zu beheben, wurde das Next F-Lead-Programm geschaffen
  • Es konzentriert sich auf drei Kernkompetenzen: strategisches Denken, Interview-Skills und 1 on 1-Coaching
  • Ziel ist nicht, abrupt Leads hervorzubringen, sondern Leadership-Rollen vorab in kleineren Einheiten erfahrbar zu machen

Der positive Kreislauf aus Anerkennung und Beitrag

• Damit das Flywheel schneller wird, muss auf Menschen, die Wachstum erzeugt haben, zwingend Anerkennung folgen
• Beiträge wie Wissensaustausch, das Open-Source-Komitee oder das Code-Quality-Komitee heben die Organisation insgesamt an; wenn ihr Wert aber nicht ausreichend sichtbar wird, fällt es selbst den Beteiligten schwer, die eigene Leistung als Erfolg zu spüren
• Geplant sind ein eigenes Leadership-Trainingsprogramm für Leads, Beteiligungsmöglichkeiten an Entscheidungen und eine Ausweitung von Verantwortlichkeiten
• Entscheidend ist die Verstärkungsschleife, in der anerkannte Mitglieder erneut beitragen und dieser Beitrag wiederum zu weiterer Anerkennung führt

Zulauf über Branding herstellen

• es-toolkit: von Microsoft, Storybook, yarn und anderen übernommen; 9 Millionen Downloads pro Woche
• Frontend Fundamentals: Dokumentation mit dem Ziel, das Wachstum des Frontend-Ökosystems zu fördern
• Modakbul auf YouTube: Inhalte, die mit geringen Kosten die technischen Standards des Chapters und seine Entwicklerinnen und Entwickler auf natürliche Weise zeigen
• Diese Aktivitäten vermitteln nach außen die Botschaft „Das Toss Frontend Chapter ist eine exzellente Organisation“, wodurch wachstumsbesessene Talente wieder neu zufließen und das Flywheel vollständig wird