Transparente Führung schlägt Servant Leadership
(entropicthoughts.com)- Es wird kritisiert, dass Servant Leadership einem „Curling-Elternteil“ ähnelt, das die Probleme der Mitarbeitenden stellvertretend löst
- Dieser Ansatz ist für Mitarbeitende kurzfristig bequem, führt aber zu einer Struktur, in der die Organisation ohne Führungskraft handlungsunfähig wird
- Als Alternative wird das Konzept der „transparenten Führung (Transparent Leadership)“ vorgestellt
- Transparente Führungskräfte unterstützen Mitarbeitende dabei, selbst zu urteilen und zu wachsen – durch Coaching, Vernetzung, Schulung zur Problemlösung und das Vermitteln von Werten
- Ideal ist es, das Team so weit zu verselbstständigen, dass die Führungskraft überflüssig wird und danach in die Rolle eines technischen Problemlösers zurückkehrt
Die Grenzen von Servant Leadership
- Servant Leadership wird als Form beschrieben, die einem „Curling-Elternteil“ ähnelt, bei dem die Führungskraft Hindernisse für Mitarbeitende stellvertretend aus dem Weg räumt
- Da die Führungskraft jedes Problem vorhersieht und löst, fühlen sich Mitarbeitende zwar wohl, doch es entsteht eine Abhängigkeitsstruktur von der Führungskraft
- Eine solche Führungskraft wird letztlich zu einem überarbeiteten Single Point of Failure
- Verlässt die Führungskraft das Team, weiß dieses nicht, wie es mit Hindernissen umgehen soll, und auch die Verbindung zur Gesamtorganisation bricht ab
- Im schlimmsten Fall bleiben die Mitarbeitenden als isolierte Gruppe zurück, ohne ihre Rolle und ihren Zweck zu erkennen
Kernprinzipien transparenter Führung
- Die vorgeschlagene transparente Führung (Transparent Leadership) zielt darauf ab, dass die Führungskraft sich selbst schrittweise überflüssig macht
- Sie coacht Mitarbeitende, vernetzt Menschen miteinander und vermittelt systematische Methoden zur Problemlösung
- Sie erklärt die Werte und Prinzipien der Organisation klar, damit Mitarbeitende selbst konsistente Entscheidungen treffen können
- Sie verbindet Angebot und Nachfrage direkt, damit die Führungskraft nicht in der Rolle eines Middle Managers stecken bleibt
- Sie schafft Gelegenheiten, damit Mitarbeitende schrittweise Verantwortung in der Führung übernehmen und daran wachsen können
- Sie bildet fortlaufend Nachfolgerinnen und Nachfolger aus und verfolgt das Ziel, ersetzbar zu werden
Der Rollenwandel der Führungskraft
- Es gibt das Klischee, dass Middle Manager keine echte Arbeit leisten, doch der Text stellt dies als einen erstrebenswerten Zustand dar
- Nachdem sie sich selbst überflüssig gemacht haben, schaffen manche Manager neue Aufgaben oder unnötige Berichtssysteme und fördern so Bürokratisierung
- Die bessere Wahl ist die Rückkehr zur Lösung technischer Probleme
- Dadurch bleibt die technische Kompetenz der Führungskraft erhalten und es ist ein Weg, Respekt von Mitarbeitenden zu gewinnen
- Die ideale Führungskraft fungiert nicht als Sachbearbeiter, sondern als high-powered spare worker
6 Kommentare
Hacker-News-Kommentare
Der Witz im Artikel über einen „Nichtstuer-Middle-Manager“ verstärkt letztlich nur Stereotype über mittlere Führungskräfte
In der Praxis ist „Empowerment“ im Sinne von „Ich lasse dich alles selbst machen“ oft nur ein anderes Wort für Abwälzen von Verantwortung
Manchmal ist es gut, Menschen dabei zu helfen, Probleme selbst zu lösen, aber manchmal muss die Führungskraft das Problem auch direkt aus dem Weg räumen, damit ich mich auf andere Arbeit konzentrieren kann
Am Ende lief alles auf „Finde die Antwort selbst“ hinaus, sodass selbst in Momenten, in denen echte Hilfe nötig war, keine Unterstützung mit Entscheidungskompetenz kam
Nach 18 Monaten war das Problem immer noch da, und das Einzige, worin ich gewachsen war, war meine Fähigkeit, zu einer anderen Firma zu wechseln
Das Ergebnis sind nur Burnout, interne Konflikte und Chaos
Er klingt eher wie ein abwesender Manager, der darüber nachdenkt, wie wenig er arbeiten muss, statt das Team zu unterstützen
Bewertung und Entwicklungsfeedback gehören zu den Kernaufgaben einer Führungskraft; das wegzuschieben ist Pflichtvernachlässigung
In meinen ersten Jahren glaubte ich, ich müsse für mein Team ein „shit umbrella“ sein
Aber das war die falsche Philosophie — das Team will vielmehr den Kontext und die Gründe hinter einer Situation verstehen
Eine Führungskraft sollte dem Team helfen, die Lage zu verstehen, es aber vor direktem Schaden bewahren
Wenn man die Gründe nicht kennt, verliert die Arbeit ihren Sinn und man wird apathisch
Einige müssen lernen, mit politischem Chaos umzugehen, damit ihre Karriere wachsen kann
Deshalb braucht man Senior Engineers, die als Backup für das „shit umbrella“ dienen können
Servant Leadership ist ursprünglich ein Konzept, das Robert Greenleaf 1977 für Kirchenleitung entwickelt hat
Es lässt sich nicht ohne Weiteres 1:1 auf Unternehmensführung übertragen
Wenn man es als Spektrum zwischen Machtzentrierung und Förderung der Entwicklung der Mitarbeitenden betrachtet, lässt sich leichter ein Gleichgewicht finden
Wie ein „players coach“ kann man damit gleichzeitig Loyalität und Leistung eines Teams steigern
Ein wenig EQ (emotionale Intelligenz) reicht dafür schon aus
Wenn man sich für Führung interessiert, lohnt sich ein Blick in das offizielle US-Armee-Dokument ADP 6-22 Leadership
Es ist ein praxisorientiertes Führungshandbuch mit 200 Jahren Tradition, erprobt in Situationen, in denen es um Leben und Tod geht
Reale politische und unternehmerische Führung neigt dazu, Menschen nur als Konsumenten oder Ressourcen zu sehen
Es erlaubt autonome Entscheidungen, solange das übergeordnete Ziel nicht gefährdet wird, und verbindet so individuelle Eigeninitiative mit organisatorischer Kohärenz
Transparenz bedeutet hier nicht „alle Informationen offenlegen“, sondern das übergeordnete Ziel klar zu teilen
Aber in Unternehmen und Politik fehlen oft bereits ethische Anreize an sich
Bei Entwicklern ist kreative Motivation entscheidend, und man braucht Führung, die zur Organisationskultur und zur Persönlichkeit der Einzelnen passt
Als nützliche Frameworks werden Team Topologies, Shape Up und Sooner Safer Happier empfohlen
Ich habe Servant Leadership nie als eine Beziehung gelernt, in der sich der Chef wie ein Elternteil kümmert
Ich verstehe es, wie der Name sagt, als Manager, der dem Team dient, Hindernisse beseitigt und Möglichkeiten zur Entwicklung schafft
Je weiter man nach unten geht, desto mehr Gewicht wird getragen; die Vergütung des Managers ist also der Preis für das Gewicht dieser Verantwortung
Misslingende Beispiele liegen meist an fehlender individueller Kompetenz, nicht am Konzept selbst
Der Autor hat Servant Leadership erst neu definiert und dann letztlich dasselbe Konzept nur unter einem anderen Namen verpackt
Im Kern ist es lediglich eine Neuverpackung eines bestehenden Begriffs
Servant Leadership wird oft wie ein Modewort verwendet, das die eigentliche Natur von Machtstrukturen verschleiert, aber seine tatsächliche Bedeutung ist einfach, Menschen anständig zu behandeln
Mitarbeitende zu sehr an die Hand zu nehmen, führt zu Micromanagement
Realistisch betrachtet ist ein Zustand, in dem Manager vollständig „überflüssig“ werden, nur eine Utopie
Ich verstehe es eher als die Haltung eines Nachtwächters oder Reinigungspersonals
Das Ziel ist, statt Kontrolle Vertrauen und Autonomie zu fördern
Zum Beispiel lasse ich sogar unserer Reinigungskraft zu Hause ihre Prioritäten selbst setzen und sage ihr, dass sie bei schlechter Verfassung manche Aufgaben auslassen kann
Als dieses Vertrauen gewachsen war, entwickelte sie von selbst Ownership
Am Ende zählt das Ergebnis und die Dauerhaftigkeit der Beziehung
Die offizielle Definition von Greenleaf lässt sich auf greenleaf.org nachlesen
Im Kern geht es um das Wachstum der Mitglieder, und nicht darum, dass die Führungskraft alles stellvertretend erledigt, sondern dass sie Menschen dabei hilft, selbst zu Führungspersönlichkeiten zu werden
Der Originalartikel scheint diesen Kern auszulassen und stattdessen ein neues Schlagwort zu erfinden
Die Erfahrung, unter einem schlechten Manager gearbeitet zu haben, kann das beste Führungstraining sein
Viele großartige Manager haben mit dem Vorsatz angefangen: „Ich mache es besser als mein vorheriger Chef“
Es gibt auch die Tendenz, dass Menschen zu Managern werden, die von sich glauben, über dem Durchschnitt zu liegen
Der eigentliche Test sollte aus der Beurteilung durch die Mitarbeitenden kommen
Die besten Führungskräfte folgten der Netflix-Philosophie „Context not Control“
Die Aufgabe des Managers besteht darin, Kontext dafür zu liefern, was getan werden soll und warum; das Wie entscheidet das Team
Nicht erst nach der Entscheidung informieren, sondern die Informationen vor der Entscheidung teilen
Aber die meisten Manager verlieren sich in selbstgefälligen Führungsdiskursen und vernachlässigen die tatsächliche Weitergabe relevanter Informationen
Ich habe mich durchgehend an Servant Leadership orientiert, aber in letzter Zeit scheint sich die Zeit geändert zu haben, sodass transparente Führung mehr Aufmerksamkeit erhält.
Diesen Eindruck habe ich auch oft. Was, glauben Sie, ist der Hintergrund dieses Wandels unserer Zeit? Ich dachte, Sie hätten dazu vielleicht interessante Einsichten, deshalb frage ich nach.
Ich denke, dass sich die Denkweisen der MZ-Generation in gewisser Hinsicht verändert haben und dass das Gefühl der Erfüllung, selbst zu denken und zu arbeiten, deutlich stärker geworden ist als früher. Liegt das nicht auch daran, dass gesellschaftlich das stark individualisierte Selbst betont wird, während zugleich die Stabilität des Arbeitsplatzes abnimmt und man schon früh lernt, wie wichtig die eigene Rolle ist?
Sie meinen also, dass Mitarbeitende transparente Führung bevorzugen. Vielen Dank für Ihre wertvolle Einschätzung. Dem kann ich zustimmen.
Ja, das stimmt wohl auch, und im Zeitalter der AI trägt jede Generation den Wunsch nach Personalisierung in sich, daher glaube ich nicht, dass man das einfach ignoriert. Danke, dass Sie mir die Gelegenheit gegeben haben, noch einmal darüber nachzudenken.