Die Top 10 Fehler, die ich auf dem Weg von der Gründung zu 140 Mrd. KRW Jahresumsatz gemacht habe

Im vergangenen Mai stellte Solin über Emo dem amerikanischen Gründer Jason Cohen koreanischen Gründerpersönlichkeiten und Mitarbeitenden in koreanischen Startups vor.

Und ich war überrascht.

Unter den Teilnehmenden gab es tatsächlich Leute, die Jason kannten!

Als ich nachfragte, sagten sie, dass sie Jasons Blog A Smart Bear lesen, und ich dachte wieder einmal, wie klein die Welt doch ist.

Ich wünschte, es würden in Korea mehr Gründer wie Jason bekannt werden, die sich so offen und ehrlich zeigen.

In diesem Sinne möchte ich einen Text teilen, den Jason nicht auf seinem Blog, sondern anderswo veröffentlicht hat und den koreanische Gründer interessant finden dürften. Ich habe ihn deshalb übersetzt.

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Die Top 10 Fehler, die ich auf dem Weg von der Gründung zu 140 Mrd. KRW Jahresumsatz gemacht habe / Jason Cohen

In den vergangenen 23 Jahren habe ich vier Unternehmen gegründet und zwei davon verkauft. Zwei der vier von mir gegründeten Unternehmen wurden zu Unicorns; eines davon habe ich gebootstrapped, eines hat rund 420 Mrd. KRW an Finanzierung eingesammelt.

Im Folgenden sind die Top 10 Fehler, die ich in diesem gesamten Prozess gemacht habe. Ich hoffe, dass ihr nicht dieselben Fehler macht.

Fehler 1: Ich glaubte, ich müsse eine bestimmte Aufgabe selbst gemacht haben, um jemanden dafür einstellen zu können.

Ich dachte, dass ich, wenn ich über eine bestimmte Domäne nichts weiß, niemanden für diese Aufgabe einstellen und beurteilen kann.

• Bei Smart Bear kam ich zu dem Schluss, dass wir SEO verbessern mussten, also lernte ich selbst SEO und probierte es aus, aber das Ergebnis blieb hinter den Erwartungen zurück.

• Danach stellte ich einen SEO-Experten ein, doch die Ergebnisse waren weiterhin nur mittelmäßig.

• Als ich später darüber nachdachte, wurde mir klar: Nur weil ich selbst ein wenig SEO ausprobiert hatte, konnte ich bei der Einstellung trotzdem nicht unterscheiden, ob ein SEO-Experte 9 von 10 Punkten oder eher 2 von 10 Punkten wert war. Trotzdem tat ich so, als könnte ich das, und nutzte diese Annahme als Entscheidungsgrundlage bei der Einstellung.

• Am Ende war es sogar eher schädlich, dass ich die Aufgabe selbst ausprobiert hatte.

Fehler 2: Ich glaubte, ein gescheitertes Experiment widerlege die Hypothese.

In der Anfangszeit von WP Engine probierte ich ein Affiliate-Programm aus, wie es andere Hosting-Unternehmen verwendeten. Es brachte jedoch kaum Verkäufe, und die wenigen Verkäufe hatten kleine Beträge und hohe Abwanderung.

• Auf Basis dieser Erfahrung erklärte ich das Affiliate-Programm für uns als ungeeignet und hakte das Thema ab.

• Jahre später wollte ein neuer VP Marketing Affiliate-Marketing erneut ausprobieren, und ich hielt ihn davon ab mit dem Hinweis, ich hätte das bereits versucht und es sei gescheitert.

• Aber als der VP es dennoch ausprobierte, funktionierte es erfolgreich und blieb danach über Jahre hinweg ein wirksamer Kanal.

• Mir wurde klar: Nur weil etwas einmal scheitert, heißt das nicht, dass die Idee nie funktionieren kann. Wenn Zeitpunkt und Ausführung neu sind, kann es beim nächsten Mal sehr wohl funktionieren.

Fehler 3: Ich habe nicht genug Kapital gesichert.

• WP Engine machte nicht den Fehler, zu viel Kapital aufzunehmen, aber sehr wohl den Fehler, zu wenig Kapital aufzunehmen.

• Wenn das Wachstum langsamer als erwartet ausfällt, braucht man mehr Kapital für bereits eingestellte Mitarbeitende, zusätzliche Experimente und Problemlösung.

• Aber auch wenn das Wachstum schneller als erwartet ist, steigen die Kosten früher, man stellt schneller ein und braucht ebenfalls zusätzliches Kapital.

• Wenn man auf Basis der Finanzplanung Kapital für 12 bis 18 Monate sichern will, sollte man auf diesen Betrag noch einmal 50 bis 100 % draufschlagen.

Fehler 4: Ich glaubte an Kund:innenvalidierung, die stattfand, bevor es überhaupt ein echtes Produkt gab.

Viele sagen, man müsse eine Idee vor der Produktentwicklung vorab mit Kund:innen validieren, und ich stimme dem grundsätzlich zu und habe selbst viel darüber geschrieben.

• In der Praxis ist eine solche Validierung jedoch oft keine echte Validierung, und viele Gründer erleben, dass trotz eines Validierungsprozesses am Ende nicht genug Käufe zustande kommen.

• Menschen wissen oft selbst nicht wirklich, was sie kaufen würden, und es ist für Gründer äußerst schwer, das allein durch Interviews herauszufinden.

• Kund:innenvalidierung vor der Produktentwicklung ist weniger nützlich zur Bestätigung einer Idee als zu ihrer Widerlegung; sie eignet sich eher dazu zu zeigen, dass eine Idee ziemlich sicher falsch ist.

• Selbst wenn eine Idee validiert erscheint, ist sie in Wahrheit oft nur noch nicht widerlegt. Der einzige Weg, es wirklich zu wissen, ist deshalb, schnell ein erstes Produkt zu bauen.

Fehler 5: Ich war nicht ehrlich darin, was das Unternehmen tatsächlich leisten konnte.

Sowohl in der Anfangszeit von Smart Bear als auch von WP Engine machte ich immer wieder denselben Fehler: Ich sagte zu Kund:innen „Ja, das können wir“, obwohl wir es in Wirklichkeit gar nicht leisten konnten.

• Meistens handelte es sich dabei um große Unternehmenskunden, die bereit waren, hohe Beträge zu zahlen.

• Wenn so ein Kunde wirklich zur Zielgruppe gehört und seine Anforderungen ohnehin auf der Roadmap stehen und nur kleine Anpassungen brauchen, ist das in Ordnung. In meinem Fall führte es jedoch meist dazu, dass wir Funktionen ergänzten, die nicht auf der Roadmap standen, oder kostenlose Professional Services leisteten, und das brachte das Unternehmen in eine völlig andere Richtung.

• Dadurch verzögerte sich der Bau eines echten Produkts für echte Kund:innen, das Wachstum verlangsamte sich und Wettbewerber bekamen Zeit aufzuholen.

• Außerdem wurden diese unpassenden Kund:innen am Ende frustriert, weil wir sie nicht ausreichend unterstützen konnten, und verließen uns wieder — also der schlechteste Fall.

• „Nein, das können wir nicht“ zu sagen ist extrem schwer. Aber weil die Zeit für alles andere dann fehlt, braucht man eine klare Strategie und muss wissen, wer die „richtigen Kund:innen“ sind und was das „richtige Produkt“ ist.

Fehler 6: Ich tat Strategie als etwas ab, das nur für MBAs ist, die Startups nicht verstehen

Ich hielt das Dokumentieren der Zukunft eine Zeit lang für etwas, das nur Menschen mögen, die gern Dokumente schreiben.

• Es stimmt: Ein ein Jahr altes Startup sollte weder eine Finanzplanung über drei Jahre erstellen noch einen akademisch anmutenden Businessplan oder eine langatmige Strategie niederschreiben, wie man sie eher aus Großunternehmen kennt. Aber solche Dokumente mit traditionellen Inhalten sind in den meisten Fällen ohnehin keine echte Strategie.

• Strategie umfasst, für wen das Produkt gedacht ist, wie man es im Markt positioniert, welche unternehmensweiten Herausforderungen in den nächsten Monaten oder Jahren überwunden werden müssen, welche besonderen Stärken in das Produkt eingebracht werden sollen und was in einigen Jahren noch einzigartig und verteidigbar ist, wenn alle anderen die Idee kopiert haben. Wenn man zu diesen Fragen keinerlei Gedanken hat, führt man das Unternehmen schlecht, und jeder so erreichte Erfolg ist eher Glück als Ausführung.

Fehler 7: Ich glaubte, die Konkurrenz hätte alles im Griff.

Wenn man nur auf öffentlich verfügbare Informationen über Wettbewerber schaut, wirkt bei ihnen alles großartig.

• In jedem Artikel, in dem sie vorkommen, sehen sie selbstbewusst und überlegen aus. In Wirklichkeit zahlt vielleicht noch niemand dafür, oder es funktioniert gar nicht richtig — und vielleicht funktioniert es auch in drei Jahren noch nicht.

• Man erlebt sogar, dass ein Unternehmen, das einmal unser Kunde war, einen Wettbewerber empfiehlt und sagt: „Die sind besser als ihr.“ Aber auch das stellte sich oft als nicht wahr heraus.

• Am deutlichsten wird das, wenn jemand vom Wettbewerber zu einem wechselt und von den internen Problemen dort erzählt. (Zum Beispiel: Sie verstehen X nicht, Produkt Y ist gescheitert, Abteilung Z ist chaotisch usw.)

• Wir sehen unsere eigenen Probleme, aber nicht die der Konkurrenz. Deshalb denken wir, nur wir seien chaotisch. In Wahrheit sind jedoch alle Unternehmen in vielerlei Hinsicht ständig chaotisch — wir wissen es nur nicht. Also sollte man sich nicht zu sehr um Wettbewerber sorgen, sondern sich auf die eigene Arbeit konzentrieren.

Fehler 8: Ich habe die Konkurrenz kopiert.

Das ist die Fortsetzung des vorherigen Fehlers — des Glaubens, die Konkurrenz hätte alles im Griff — und oft ist es ein Fehler, Wettbewerber zu kopieren.

• Wie aus dem vorherigen Fehler hervorgeht, kann es gut sein, dass der Wettbewerber genau diese Sache selbst aus Versehen falsch gemacht hat — dann kopiert man nur einen Fehler.

• Wettbewerber haben andere Kund:innen, andere Teams, andere Ziele und andere Produkte. Deshalb ist nicht garantiert, dass das, was für sie großartig ist, auch für einen selbst großartig ist.

• Stattdessen sollte man sich darauf konzentrieren, die beste Version von sich selbst zu werden, die eigene Strategie umzusetzen, auf die Stimme der eigenen Kund:innen zu hören und den eigenen Weg zu gehen.

• Wenn man dann wirklich aufholen muss, sollte man das tun — aber dann deshalb, weil es tatsächlich die richtige Maßnahme ist, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Fehler 9: Ich habe zu viele Dinge gleichzeitig gemacht.

Bei WP Engine haben wir noch heute mit diesem Problem zu kämpfen, und es ist nach wie vor ein Fehler.

• Es ist besser, fünf Dinge mit 100 % Energie zu tun als zehn Dinge mit 50 % Energie. Wenn man zehn Dinge gleichzeitig versucht, erreicht man lange Zeit gar nichts.

• Wenn so viele Dinge parallel laufen, häufen sich Managementaufwand, Statusberichte, Updates, Entscheidungen, unerwartete Ereignisse, Kontextwechsel und Burnout im Team — und Ergebnisse verzögern sich immer weiter.

• Man wird denken, alles sei wichtig. Aber egal, wie viele Dinge man gleichzeitig anstößt: Es gibt immer die paar wichtigsten Aufgaben, die man trotzdem nicht angeht und weiter aufschiebt. Sie verschwinden nicht dadurch, dass man noch mehr versucht.

• Am Ende zerstört man eher das Team und erreicht trotzdem weniger, wenn man immer noch mehr machen will.

• Weniger tun, dafür besser.

Fehler 10: Ich nutzte Kennzahlen mit vielen Eingaben und langem Zeithorizont wie LTV (Customer Lifetime Value) und IRR (Internal Rate of Return).

LTV ist wichtig, auch Wall-Street-Analysten halten es für wichtig, und es gibt Regeln wie etwa, dass das Verhältnis LTV:CAC größer als 3 sein sollte. LTV wirkt so, als könne es die Komplexität eines wiederkehrenden Umsatzmodells in eine einzige Zahl übersetzen, die man optimieren und als Zielwert verwenden kann.

• Das größte Problem ist der Zeithorizont. In 5 bis 10 Jahren wird sich ein Unternehmen dramatisch verändern. Heutige Werte unverändert 10 Jahre in die Zukunft zu projizieren, führt daher zu falschen Ergebnissen. ARPU, GPM, Retention, Upgrade-Verhalten, Verhalten neuer Cohorts, Wettbewerbsmarkt und Produkt werden sich alle verändern.

• Je mehr Zahlen man kombiniert, desto stärker wirken sich die eingebauten Fehler zusammen aus, bis das Rauschen größer wird als das Signal.

• Gute Kennzahlen blicken nicht weiter als ein Jahr voraus und sollten auf einen konkreten Bereich begrenzt sein, damit sie eine bestimmte Frage beantworten.

1. Payback Period (Amortisationszeit): Die Anzahl der Monate, die nötig sind, um die Kundengewinnungskosten über Erlöse „zurückzuholen“ (ARPU/CAC), ist sinnvoll. Denn in diesem Zeitraum sind beide Werte heute bekannt und ändern sich nicht dramatisch.

2. Cohort-Retention: Diese Kennzahl ist sinnvoll, weil sie tatsächliches Verhalten monatlich verfolgt, systematische Veränderungen erkennt und Reaktionen darauf ermöglicht.

3. GPM-Segmentierung und -Trends: Das ist nützlich, um zu verstehen, welche Kund:innen profitabler sind oder welche operativen Aktivitäten sich zur Kostenoptimierung eignen.

4. Diese Kennzahlen sind Bestandteile von LTV, messen aber wichtige Prozesse, die zu Handlungen führen, ohne an den Schwächen von LTV zu scheitern.