Die zwei Aufgaben eines CPO

• Ein CPO (Chief Product Officer) muss gleichzeitig zwei grundlegend unterschiedliche Aufgaben erfüllen: eine Produktkultur aufbauen und strategische Abstimmung mit dem CEO sicherstellen; beide erfordern unterschiedliche Fähigkeiten und Herangehensweisen
• Der Aufbau einer Produktkultur betrifft den unternehmensweiten Teambetrieb, darunter Design-/Roadmap-Planung, Prozessmanagement und die Etablierung bereichsübergreifender Zusammenarbeit, und ist ein Bereich, der sich iterativ verbessern lässt
• Strategische Abstimmung bedeutet, in enger Zusammenarbeit mit dem CEO die Produktrichtung festzulegen; das ist kaum delegierbar und erfordert unmittelbare, kontinuierliche Umsetzung
• Auch wenn die Produktkultur noch unvollkommen ist, bleibt Zeit für Verbesserungen, solange die Richtung stimmt; ist jedoch die strategische Richtung falsch, droht die Absetzung durch CEO und Vorstand
• Ein Hauptgrund für Fehlbesetzungen bei CPOs ist, dass sie oft wegen ihrer Fähigkeit zum Aufbau einer Produktkultur eingestellt werden, aber an mangelnder strategischer Abstimmungsfähigkeit scheitern

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Die zwei Aufgaben eines CPO

• Die erste Aufgabe ist die Rolle als Führungskraft, die eine starke Produktkultur etabliert, Design-/Roadmap-Praktiken aufsetzt, Produktprozesse gestaltet und bereichsübergreifende Partnerschaften managt
  • Das Produktmanagement-(PM-)Team ist in irgendeiner Form an nahezu jedem Projekt der Organisation beteiligt, daher ist ein effizienter und qualitativ hochwertiger Organisationsbetrieb essenziell
• Die zweite Aufgabe besteht darin, in enger Zusammenarbeit mit dem CEO die richtige Produktstrategie zu entwickeln; das ist im Kern eine Rolle als Individual Contributor (IC) und nahezu nicht delegierbar
  • Das CEO-CPO-Gespann liegt irgendwo auf einem Spektrum zwischen „der CEO definiert die gesamte Produktvision“ und „der CPO definiert faktisch die gesamte Produktvision“
  • Ähnlich wie bei der Kindererziehung lassen sich einige Aspekte delegieren, aber die Verantwortung liegt vollständig bei einem selbst, und das Wesentliche muss man direkt tun
• Ohne den Aufbau einer Produktkultur lässt sich nicht genügend Einfluss entfalten, aber wer bei der strategischen Abstimmung sofort und dauerhaft scheitert, wird die CPO-Rolle nicht lange behalten
• Die beiden Aufgaben haben überraschend unterschiedliche Eigenschaften

Das Gleichgewicht zwischen Kultur und Strategie

• Es gibt keinen perfekten Weg, das Gleichgewicht zwischen dem Aufsetzen des Systems, mit dem Produkte gebaut werden, und der Festlegung der Richtung des Produkts selbst zu finden; wer beide Aufgaben jedoch effizient ausbalanciert, erhöht die Erfolgschancen deutlich
• Die Richtungsfestlegung ist von den beiden Aufgaben die wichtigere
  • Auch wenn der Aufbau der Produktkultur nicht perfekt ist, bleibt bei richtiger Richtung Zeit für iterative Verbesserungen
  • Selbst bei exzellenter Produktkultur droht Austausch, wenn die Richtung falsch ist
  • CEO und Vorstand vertreten zu Recht eine kompromisslose Haltung bei der Abstimmung zwischen Produktstrategie und Unternehmensrichtung
  • Man kann sich etwas früher oder später auf die Strategie des CEO ausrichten, aber in eine andere Richtung zu gehen, ist nicht akzeptabel
• Strategische Abstimmung bedeutet nicht, allem zu folgen, was der CEO sagt, und dessen Ideen zu den eigenen zu machen, sondern
  1. die Ideen des CEO angemessen in die Produktstrategie zu integrieren und
  2. die besten Ideen des Teams zu identifizieren und zu fördern
  • Gute Ideen anderer nicht anzuerkennen oder andere nicht begeistern zu können, disqualifiziert einen für die Verantwortung über ein Produkt
• Es ist wertvoll, starke und zur jeweiligen Phase passende operative Fähigkeiten im Produktteam effizient aufzubauen
  • Dafür braucht es die richtigen Templates, passende Rituale, angemessene Erwartungen und einen guten Interviewplan
  • Aufgrund der Arbeitsweise von Produktteams (typischerweise ein PM pro Team) kann das PM-Team weit mehr Varianz aufweisen als andere Funktionen
  • Zehn Engineers können im selben Team arbeiten, und zehn Designer können an verschiedenen Produkten arbeiten, müssen aber für die Bequemlichkeit der Kunden (und ihre eigene) gemeinsame Designsysteme und Protokolle aufbauen
  • Zehn PMs können dagegen tatsächlich zehn Produkte mit unterschiedlicher Preisgestaltung, Tech-Stack, Geschäftsmodell und sogar unterschiedlichem Kundenprofil betreiben

Ausbau der Produktkultur

• Eine der besten Möglichkeiten, dieses Gleichgewicht zu finden, besteht darin, zentrale operative Aufgaben im Produktbereich zu delegieren oder zu etablieren, sobald klar wird, dass das Team stark wachsen wird
• Delegiert man den Aufbau von Produktkultur oder Prozessen jedoch an jemanden mit wenig Erfahrung im Produktaufbau, kann das massiv nach hinten losgehen
• Produkt-Launches sind sehr nuanciert, und allgemeine Templates lassen sich nicht einfach anwenden – die eingerichteten Systeme müssen zum Geschäft und zu einer Kultur hochwertiger Builder passen
• Beispiel: Das betreffende Produktteam investiert aufgrund der Art seiner Workloads (mittlere bis hohe geschäftliche Kritikalität, sehr hohe Skalierung) viel Aufwand in die Kurierung und Verwaltung von Early-Access-Phasen für neue Produkte
  • Wegen Kosten-/Skalierungsproblemen wird gemeinsam mit Engineering zudem erheblicher Aufwand in klare Beschränkungen innerhalb des Produkts investiert
  • Eine Prosumer-Notiz-App würde sich darum nicht kümmern, hätte aber im Vergleich zu diesem Team mehr Fokus auf Interaction Design
• Um solche Entscheidungen zu treffen, braucht es Produktexpertise; man kann dafür nicht einfach eine allgemeine Operations-Person einstellen

Ausbau strategischer Abstimmung

• Gerade bei komplexen Produkten ist die Skalierung von Strategie deutlich schwieriger, aber glücklicherweise viel leichter individuell auszurichten – eine Person kann ein Kreuzfahrtschiff steuern, aber es braucht Dutzende, um die Motoren zu betreiben
• Einer der wichtigsten Wege, Strategie umzusetzen, ist, ein Diktator zu sein
  • Wie ein Team arbeitet, kann Gegenstand von Debatten und lebhaften Diskussionen sein; die Richtung, in die es geht, sollte es nicht sein
• Einer der besten Wege zu strategischer Abstimmung ist, Menschen einzustellen oder auszubilden, die den „Plan“ verstehen, wie das Produkt gewinnen soll
  • Unternehmen sind komplex; deshalb sind Menschen, die die strategische Richtung des Unternehmens ohne Hilfe unterstützen können, sehr wertvoll
  • Lackmustest: Sie sollten wichtige neue Chancen in ihrem Verantwortungsbereich erkennen, bevor der CPO sie wahrnimmt
  • Werden solche Menschen ausreichend trainiert, kann der CPO die strategische Abstimmung der Abteilung aufrechterhalten, ohne jede Entscheidung auditieren zu müssen

Kernaussagen

• Ein CPO vereint zwei unterschiedliche schwierige Aufgaben: Aufbau einer Produktkultur und strategische Abstimmung
• Die beiden Rollen sind nicht grundsätzlich unvereinbar, aber jede ist eine eigenständige Aufgabe, die viel Aufwand und Expertise erfordert, und es ist schwierig, zwei schwere Aufgaben gleichzeitig auszuführen
• Das Risiko entsteht daraus, dass viele nicht erkennen, dass ihre Aufgabe darin besteht, sowohl Produktkultur als auch Strategie zu gestalten, und dass man an der einen iterativ arbeiten kann (Produktkultur), während Strategie ab Tag eins essenziell ist
• Auch Führungskräfte werden diese Asymmetrie in der Rolle spüren: Sie sind die absolute Autorität für die Unternehmensstrategie, während der CPO bei den taktischen Details zum Aufbau eines großartigen Produktteams eher der Experte sein dürfte
• Man wird wegen seiner Fähigkeiten beim Aufbau von Produktkultur als CPO eingestellt, aber die Fähigkeit, strategische Abstimmung aufrechtzuerhalten, entscheidet darüber, ob man nicht entlassen wird; das ist eine völlig andere Fähigkeit und bedeutet, Ausrichtung mit einem hochaktiven und selbstbewussten CEO zu finden
• Viele Unternehmen stellen Aufbauer von Produktkultur ein, weil Fähigkeiten übertragbar seien, doch solche Einstellungen scheitern daran, das Unternehmen auf die richtige Richtung festzulegen
• Für Produktverantwortliche ist es wichtig zu erkennen, dass es zwei zentrale Leitlinien gibt, die sich nicht direkt gegenseitig verstärken
• Enge Kommunikation zwischen CEO und CPO ist essenziell, und
  dafür zu sorgen, dass der CEO klar versteht, was man tun muss und wie weit man dabei ist, ist zentral für die erfolgreiche Ausübung der Rolle