Was Snowflake-CEO Frank Slootman unter echter Performance Culture versteht [Übersetzung]

Was ist echte „Performance Culture“?

Frank Slootman, der bei Snowflake, ServiceNow und Data Domain große Erfolge mit leistungsorientierter Unternehmensführung erzielt hat, fasst hier auf Basis eigener Erfahrungen die Prinzipien und den praktischen Leitfaden einer „echten leistungsorientierten Organisation“ zusammen.

1. Das Wesen einer leistungsorientierten Organisation

• Die meisten Unternehmen sprechen von „Leistungsorientierung“, aber nur wenige wissen wirklich, was das in der Praxis bedeutet.
• Slootman betont, dass echte Leistungsorientierung nicht in dem Frieden und der Stabilität liegt, die die meisten Organisationen anstreben, sondern in einer „kämpferischen, druckgeladenen“ Organisation nach Art der Marines.
• Das Erreichen von Zielen wird zum einzigen Maßstab gemacht, und es entsteht ein Klima, das sich ausschließlich auf Resultate konzentriert.
• Statt Talenten einfach Autonomie und ein Gefühl von Freiheit zu geben, sollten alle an realen Ergebnissen gemessen werden und entsprechenden Druck spüren.
• „Leistungsorientierung“ dürfe kein Schlagwort sein, sondern müsse alle Gespräche, Entscheidungen und sogar Personalfragen tatsächlich durchdringen.

2. Vergütung und Arbeitsweise

(1) Differenzierte Vergütung, ehrliches Feedback

• Strikt differenzierte Vergütung nach Leistung (Bell-Curve-Verteilung, absolut keine „Peanut-Butter-artige“ Gleichverteilung)
  („Ein Bonus, der wie Erdnussbutter gleichmäßig auf alle verteilt wird, ist absolut tabu.“)
• Gespräche über Vergütung finden quartalsweise statt; statt schriftlicher Beurteilungen gilt direktes und ehrliches Feedback als Grundprinzip.
• Um den Anteil der Top-Performer zu erhöhen, wird der Anteil von Low Performern konsequent reduziert, und auch innerhalb der Organisation wird sehr direkt darüber gesprochen, „wie die Leistung jedes Einzelnen tatsächlich war“.
• Low Performer scheiden dadurch auf natürliche Weise aus der Organisation aus, während die verbleibende Belegschaft qualitativ immer stärker wird.

(2) Nicht der Titel zählt, sondern die „Driver“-Mentalität

• „Be the driver, not the passenger!“ — In Organisationen gebe es oft nicht nur Driver, sondern auch Passenger, die nicht eigenverantwortlich beitragen; ihre Haltung müsse verändert werden.
• Er empfiehlt, den eigenen Beitrag ständig selbst zu überprüfen und sich jede Woche zu fragen, ob man für die Organisation wirklich gebraucht wird.
• Man solle sich immer wieder fragen: „War es wirklich bedeutsam, dass ich an dieser Stelle war?“

3. Die drei Säulen für mehr Leistung: „Tempo, Standards, Fokus“

1. Das Tempo erhöhen (Amp up the pace)

• Wenn Führungskräfte das „Tempo“ nicht konsequent antreiben, wird die Organisation träge. Das Management müsse ständig Druck aufbauen und ein Gefühl der Dringlichkeit in die Organisation tragen.
  („Sollen wir dieses Thema nächste Woche besprechen?“ wird stets mit „Morgen früh!“ beantwortet, um unmittelbaren Umsetzungsdruck zu erzeugen.)
• Meetings, Reportings und Entscheidungen im Unternehmen müssten so gestaltet werden, dass eine „Get Shit Done“-Kultur tatsächlich Wurzeln schlägt.
• Entscheidend sei nicht nur, schnell zu wirken, sondern dass Mitarbeitende die Veränderung wirklich „bis zur Atemlosigkeit“ spüren — erst dann entsteht echtes Tempo.

2. Die Standards anheben (Raise the standards)

• Auf den häufigen Einwand „Wenn das Tempo steigt, sinkt die Qualität“ antwortet Slootman: „Beides muss steigen.“
  (Hohe Standards + hohes Tempo = weniger Trägheit und Mittelmaß in der Organisation)
• Als höchsten Maßstab setzt er ausschließlich den „Erfolg“ der Kunden an; Kunden sollen von Produkt und Service so begeistert sein, dass sie sich regelrecht „verlieben“.
• Durchschnittliche Talente (B-Player) sollten aus der Organisation gedrängt werden, sodass nur A-Player bleiben.
  („Mittelmaß ist der stille Killer, der eine Organisation von innen auffrisst.“)

3. Extreme Fokussierung (Extreme focus)

• Die gesamte Energie und alle Ressourcen der Organisation werden auf genau ein wirklich wichtiges Ziel konzentriert.
• Bei Umsetzung und Entscheidungsfindung werden Störgeräusche wie Prioritätskonflikte oder Nebenthemen entfernt. Die gesamte Organisation wird darauf ausgerichtet, sich ausschließlich auf „Wachstum“ zu konzentrieren.
  („Fixiere dich nur auf Wachstum, der Rest folgt von selbst.“)
• Auch viele interne „Hot Topics“ wie HR oder Diversity seien letztlich nur Nebenprodukte zielgerichteter Umsetzung; entscheidend sei, sich auf den Kern zu fokussieren.

4. Führung in der Praxis und eine Kultur der Umsetzung

• Echte Führung ist nicht nur an Managementpositionen gebunden. Jeder kann in einer Organisation dazu beitragen, Standards zu erhöhen und das Umfeld besser zu machen.
• Unternehmenskultur entsteht nicht durch Top-down verordneten Zwang, sondern durch konkrete Umsetzung im Alltag und konsequent hohe Standards.
  („In erfolgreichen Organisationen fließt Führung nicht nur von oben nach unten.“)
• Er erkennt an, dass Veränderung und Wachstum immer auf Widerstand und Beschwerden stoßen. Gerade das werde vielmehr als „Signal gewertet, dass man es richtig macht“.
• Am Ende bleiben nur die Menschen, die dauerhaft mit hohem Tempo arbeiten und ein anspruchsvolles Umfeld sogar genießen; die anderen verlassen die Organisation ganz natürlich.

5. Fazit und Implikationen

• Eine Performance Culture wird mitunter als kalt oder hart kritisiert, doch Slootman sagt klar, dass sie unverzichtbar sei, wenn eine Organisation wirklich wachsen wolle.
• Viele Unternehmen verlören derzeit das Wesentliche aus dem Blick, weil sie sich zu stark auf „Mitarbeiterzufriedenheit und Benefits“ konzentrierten.
  („Der Kern von Leadership liegt in Leistung.“)
• Für den Aufbau einer Performance Culture seien „Mut und Konsequenz“ unverzichtbar; letztlich werde ihr Wert erst dann von allen anerkannt, wenn tatsächlich Ergebnisse erzielt werden.

„Ich folge nicht Titeln, sondern Mut.“
„Fixiere dich nur auf Wachstum, der Rest folgt von selbst.“

[kaydash]

Dass Snowflake-Lösungen hierzulande einen geringen Marktanteil haben, ist wohl tatsächlich ...